催货不等同于催债，供应商欠的是货，而不是钱。欠钱的是大爷，欠货的不是孙子。
物料采购的一项重要工作，就是要让供应商能按时足量地把订单中的货物交上来。
如果供应商不能做到On time/In full交货，采购就需要施展各种武艺，和供应商进行高效沟通（打电话发邮件），晓之以理（再不交货就换供应商），动之以情（这次保证不给你开承兑汇票）。
在催供应商交货这件事上，最能够看出不同采购供应链人员的业务能力。有的人遇到了困难就双手一摊，表示搞不定了。
有的人能够找到合适的解决方法，可能过程还有点沙雕。
还有极少数狠人，在处理掉问题以后，还可以反手给供应商上一课，让他们长点记性，这波操作就挺高级了。
如果用“小宇宙燃烧程度”来分类，燃度0%为小白，50%为老兵，100%为勇士。
燃度0%
知难而退，委委屈屈
小王从事采购计划刚满两年，由于性格比较内向，他更喜欢研究数字，而不擅长与人打交道。
采购的工作注定是要经常与人沟通的，遇到了供应商交货异常情况，无法按时交货的时候，写写邮件是不能解决问题的，小王需要和供应商的销售、甚至是老板直接联系，催促交付。
“Lassie，你们公司的逾期订单已经超过10万了，请问你们的出货计划是什么？”
“王先生，我们公司最近遇到一些情况，不瞒您说，我们的生产线产能紧张，所有的客户都在催着我们交货，我天天盯着生产部，一有货做出来，我就会安排的。”
小王皱了皱眉，说道“你上周也是这样说的，还讲等到新机器调试好就可以提高产量，那么请问新设备准备得怎么样了，什么时候可以投入使用？”
“我们的设备是快准备好了，但是最近是农忙季节，我们很多工人请假回老家了。不瞒您说，我天天盯着人事部招人，就恨不得自己跑人才市场了。”
小王痛苦地捂住了脸，强打精神说道“你们工厂常年都缺工人，这个借口我已经听了1年多了，你们有什么解决的方法吗？”
Lassie在电话里叹了口气，“王先生，不瞒您说，我只是一个小销售，缺工人的事情已经超出了我的能力范围了，要不您直接联系我们经理吧。。。”
小王无奈地挂掉了电话，拿起了本子去找他的主管汇报工作，这件事情也超出了他的能力范围。然而，迎接他的不会是领导的和风细雨。
燃度50%
小施惩戒，点到为止
老杨是供应链部门的主管，作为中层管理人员，上下左右逢源，里外全都搞定。平日主要精力放在了保障客户生产不停线，内部原料不缺货的工作上面。
这段时间，交货老大难供应商又给老杨添堵了。连续多日交货不稳定，主要原因还是这家的产品质量不合格，报废率太高，又加上产能有限，明明只能做100的生意，却偏偏要接120的订单。
要不是看在报价低的份上，谁会向这家来采购原料。由于合格产量低，老杨每天都要跟踪供应商交货量、工厂生产计划和产出数量，安排货车给客户送货，每个月运费都会超出预算。
老杨早就向大领导反映过这家的情况，每月的TOP3最差供应商都榜上有名，新业务也已经停止开发，给了时间期限勒令整改，但是改善效果不会立即实现，开发替换的供应商也需要时间和资源，老杨也只能暂时忍受这个局面。
好在供应商的老板李总态度很好，自知理亏，基本做到骂不还口的境界，搞得老杨也发不出脾气了。尽管如此，老杨逮到机会也是要“教训”一下李总。
有一次李总亲自开着轿车来送货，老杨心里一盘算，可逮到机会了，我天天被客户催得像是孙子一样，这次要给这位总涨涨记性，让他们以后好好交货。
老杨先在电话里询问清楚了这次送货的数量和原料规格，再和生产部确认了生产计划以后，制定了一个出货的计划，而供应商李总也要出点力。
“李总，感谢你这次亲自来送货，由于你们之前欠货太多，今天下午到货后我们立即安排生产，晚上还要给客户送过去。”老杨在电话里先交待了背景情况。
“是的，真不好意思，又给你们添麻烦了”李总应声道。
“由于生产安排的关系，今晚要分两批才能把客户的货发走，第一批在晚上11点发货，我已经安排好了车了，但是第二批货做出来的时间是隔天凌晨2点了，我找不到运输车辆，所以想请李总帮个小忙。”
虽然不知道具体要帮什么，李总也只能回道，“有什么我能做的尽管说。”
老杨不急不缓地说“其实也没啥，就是想用李总的车，帮我们把第二批货直接送到客户工厂去，我算了一下路程和时间，应该是赶得上客户明天早班领料的，就是要李总辛苦跑一趟了。”
听到了这个要求，李总深吸了一口气，但转念一想，这次只要自己出点力就好了，别罚我钱就行，于是就把这活儿答应了下来。
等到李总的车到了老杨工厂，简单寒暄几句后，老杨再把凌晨送货的安排和李总仔细讲了一遍，确保对方都搞明白了，毕竟李总不是专业司机，一些交接货物的细节要交代清楚。
当然老杨不是真的找不到物流车辆，只是想借这个机会给李总一点教训，让他也感受一下被客户催货支配下的恐惧而已。
燃度100%
先礼后兵，赏罚分明
Sandy最近从知名500强外企，跳槽到一家工厂任采购部的经理。她为人低调，工作细致缜密，做事逻辑性很强。
Sandy新官上任没有放上三把火，而是把所有交货表现差的供应商都仔细地捋了一遍。供应商们看Sandy年轻，资历也不深，貌似不是什么厉害的角色，就没太把她当回事儿。
Sandy经过一段时间的观察，发现在最初签订的供货合同里，没有关于交货表现未达标的惩罚性条款。
于是她趁着重新签订合同的机会，拾遗补缺，增添了一些交货条款的补充内容，包括工厂因为缺料造成的各项索赔计算方式、超额运费需供应商承担、还规定了每次物流事件的处罚金等等。
接下来Sandy正式地在供应商大会上宣布了这些新的内容，并让供应商代表们都签字画押留档。
工厂以前也制定过类似的考核指标和罚款机制，但是从没有认真执行过，所以供应商们也多想，以为这次Sandy就是走个过场。
过了一阵子，采购部把交货表现最差的几家供应商老板一一叫过来开会，而且还郑重其事地把工厂总经理和财务总监都请来。
在会上，Sandy把之前统计的交货情况如实汇报，并且提供了因为延迟交货而给工厂造成的直接与间接损失，最后把一张张罚单放在了供应商老板的面前。
老板一看罚单上的数字，都快赶上自己小半年的净利润了，当场惊得出了一身冷汗。
Sandy在会前就和总经理和财务都沟通过了，由于供应商交货及时率差给工厂运营造成了负面影响，损失金额都是有理有据地计算出来的。
如果想要改变工厂被动的局面，必须通过向供应商实行罚款来*一儆百，倒逼着他们重视交货问题。
总经理和财务都一致赞同Sandy的做法，这次开会就是来给她站台撑腰的。
供应商老板眼看无力扭转局势，以后还要傍着工厂做生意，不能彻底翻脸，于是就祈求少罚一点钱。
最后协商下来，Sandy对于给工厂造成直接损失的部分，采取50/50分摊办法，其他的罚款就看供应商是否能如期兑现整改的承诺而定。
供应商老板虽然很不情愿，硬生生地从他身上拔毛，但也无可奈何，只能心里感慨，“这个Sandy不寻常”。
催货是个技术活，如何让供应商配合采购的工作，体现出采购供应链人员的职业素养和能力水平。与供应商斗智斗勇，保障物料的按时足量供应，这就是采购的修行。
各位同行，来看看你自己的处理方式，在燃度多少的位置吧。
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