营销博弈：如何以小胜大，以弱胜强？

我的竞争对手，就要来了...和我抢地盘！

它很有实力，能打央视广告，请最火的明星做代言人，还能给终端渠道送一大批铺货（以获取最佳陈列位），它的销售人员个个生龙活虎...

而我们与他们，打起市场来，实力悬殊，根本不是一个量级。

这是我们很多小企业都面临的现状。

没有强者强大得不可战胜，没有弱者弱小得无力一搏。无论什么人或组织，都有竞争的筹码。

人类社会和自然界都有内在的相互制衡的体系，没有人和生物强大得无法制约。

剪刀石头布，这是人类发明的最简洁的表明相互制衡的逻辑。制衡的逻辑表明任何人、生物和组织都有它无法战胜的“克星”。强者有强者的生存方式，弱者有弱者的生存逻辑。

胜者不一定是强者，打败强者的不一定是更强者，反而有可能是弱者。世界上没有强者恒强的现象。恐龙曾经强大无比，然而，它消失了。消失得让所有领域的科学家至今百思不得其解。

弱者也可以成为胜利者，只要遵循弱者生存的博弈法则。强者或许可以消灭不如它的强者，但不一定能消灭弱者。

因为小，所以可以不讲理；因为小，所以无所顾忌；因为小，所以可以推倒重来；因为小，所以有无人敢比的幼稚。

*就是找到了以小博大的逻辑，所以以*军事思想为指导，相继战胜了国民党军队、日本军队和美国军队。

在竞争中，不要担心自己是弱者，也不要拒绝承认自己是弱者。找准自己的位置，然后找到相应的博弈法则，每个人都可以成为胜利者。

那么，小企业应该如何以小博大、以弱胜强，战胜强大的对手呢？今天我们就从柔道这个运动项目的战略打法上说说。

柔道这项运动，大家应该并不陌生。它起源于日本封建时代，武士们练习的一种武艺，这种武艺叫做柔术，是徒手格斗的武艺。现在柔道已经成为一个世界体育运动项目了。

柔道，常常被称为温柔的格斗。你也许会纳闷：赢的一方会狠狠的把对方摔在垫子上，这怎么还温柔呢？其实柔道的精髓在于技术的较量，而不是力量的较量，不在于选手的体重高低，块头大小，一个小个子掌握好了技术，照样可以摔倒大块头。

这项运动的精神，同样可以用在商业领域。很多领域大公司，占有绝对优势，他们资金雄厚，品牌知名度高，人才济济，数据和情报资源丰富，他们就像一个巨人一样，横在路中间，挡住了无数小公司的前进发展的路。

那么，在一片有限的市场中，大公司斗争的头破血流，小公司缺资金、缺人才、缺技术、缺渠道，拿什么去跟大公司竞争呢？别说想成功了，如何生存都成了难题。

如果说，强者的生存逻辑是用实力说话。那么，弱者的生存逻辑就在于借用竞争规则改变实力对比。

我们今天的文，就把柔道当中的竞技原则，用在商业中进行对应，专门来讲讲：小公司如何在自己进入的领域，以小胜大，以弱胜强？公司小不要紧，只要不和大公司硬碰硬，掌握一些巧劲儿，四两拨千斤反超大企业也不是没有可能的。

我们用三个原则来分析：

1.移动原则：用移动的方法破坏对手的平衡，打乱它的脚步；

2.平衡原则：在攻击的时候，保持自己的平衡；

3.杠杆原则：利用杠杆借力，加强你的力量。

强者有生存方式，弱者有生存逻辑

1. 移动原则

移动原则，就是通过延迟竞争对手的攻击来寻求机会，说白了就是想办法不要跟比你强大的竞争对手正面对抗。

跟对手交战的一开始，你不能上来就PK。

比如在柔道比赛中，顶级柔道选手，为了能发挥自己的速度和敏捷的优势，同时避开对手的控制，他们往往会在裁判喊开始的时候，迅速移动到最佳位置，并不会一上来就扑向对方。同样，一个高手处于不利地位的时候，他也不会主动发起攻击，而是以防守为主。

移动原则中需要掌握3个要点：

1. 博弈的砝码：

借助博弈规则、博弈逻辑和博弈思维，没有任何竞争砝码或缺少竞争砝码的一方也可以获得博弈的胜利。

《战国策》记载，楚国杰出的军事家伍子胥被楚平王追*，只身逃往吴国。伍子胥在边境被守关的士兵抓住了，要送他去见楚王。伍子胥告诉他：“楚王确实在抓我，但是你知道楚王为什么抓我吗？因为有人跟楚王说，我有一颗宝珠。楚王一心想得到我的宝珠，可我的宝珠已经丢失了。楚王不相信，以为我在欺骗他。我没有办法，只有逃跑。现在你抓住了我，还要把我交给楚王，那我将在楚王面前说是你夺去了我的宝珠，并吞到肚子里去了。楚王为了得到宝珠就一定会先把你*掉，并且还会剖开你的肚子，把你的肠子一寸一寸地剪断来寻找宝珠。这样我活不成，而你会死得更惨。”士兵信以为真，非常恐惧，赶紧把伍子胥放了。伍子胥终于逃出了楚国。

在与士兵的博弈中，伍子胥本来没有任何砝码，但最后却是博弈的胜利者。这说明，博弈可以“创造”砝码。

白手起家、空手套白狼式的成功，往往与伍子胥有异曲同工之处，就是本来没有博弈的资本，却创造性地凭空制造了博弈的资格。

很多成功者的成功之所以有传奇色彩，就在于成功之前的博弈带有“创造砝码”的色彩。一个人的成功要追溯到最初的状态，除非有继承、赠送或其它幸运的机遇得到参与竞争的资本，多数人的创业都带有凭空博弈的特点。

没有人真的一无所有，哪怕真的没有任何资产或资产的衍生物，关键是看你以什么样的博弈思维参与博弈。

2. 寻找合适的对手：

在强大的对手面前，要学小狗卖乖，赢得时间壮大自己的实力。特别是当你还很弱小的时候，也没有资本在后面做支持，就不要到处在有权威和影响力的媒体上宣传自己，引起大公司的关注，让自己处于被动的境地。你要学会迂回移动，慢慢绕到自己的目标地点。

作为一种造势手段，一些企业选择实力远高于自己的同行作为对手，向媒体和公众证明自己的实力和决心。这样也许可以赢得社会关注，提高知名度，但这种造势的危害在于：如果比自己强大的同行真的把自己当作对手，就只有“吃不了兜着走”。那些低调的企业，往往能够赢得更有利的发展环境，因为被别人当作对手也是一件难受的事。

选择对手是为了确保胜利。企业寻找的对手，应该满足这样的条件：把它干掉，我的市场份额就增加。或者说，企业真正的对手应该是能被自己淘汰的同行，你看不起的同行就是你优先选择的对手。换句话说，最有效的营销竞争就是“痛打落水狗”、“落井下石”。

选择不如自己的同行做对手，似乎不那么崇高，赢了也不光荣。于是，一些企业怀着“崇高”的心态选择对手，似乎选择的对手越强大，就说明自己的理想越远大。媒体通常带着看热闹的心态来报道营销事件，看热闹的心态通常是“希望看到权威被践踏”、“希望看到领袖被挑战”。但是如果企业怀着“崇高”的心态，就可能选择了自己根本无法战胜的对手。

比如中原某饮料厂家，企业稍有一点规模就以挑战雪碧的姿态做营销，短期内固然赚足了眼球，但销量却急剧下滑，又回归于默默无闻的状态。

*军事思想强调“在运动中消灭敌人”，其实质是：在运动中寻找可以消灭的对手，然后消灭之。营销博弈，也要从寻找合适的对手开始。

3. 划定竞争空间：

移动原则的重点，并不是单纯地防守，而是先防守后攻击，利用移动策略让自己稳住阵脚，然后再想办法和对手竞争，不过这里的竞争可不是直接攻击对手的核心，而是要先划定竞争空间 ，不要在对手熟悉的地盘和他竞争，你需要选择一条你的竞争对手会忽略的进攻路线。

具体怎么操作呢？

你要重新定义市场细分和标准，改变竞争模式，或者干脆重新建立一个市场，然后你自己制定规则。

以前我们都听说过“龟兔赛跑”的故事，结果很励志，兔子骄傲自满睡大觉，最后输给了勤奋的乌龟。但是我们试想，如果兔子不睡大觉，乌龟能赢吗？在公路上，和兔子PK，乌龟肯定赢不了兔子吧。那你要是把它们带到藻泽地试试，谁赢谁输，就真的说不准。

比如：咖啡刚进入中国市场时，就遇到了难题。中国人几千年的传统留下来，是喜欢喝茶，根本就没有喝咖啡的习惯。如果咖啡也用“提神醒脑”这个点，去和茶叶市场竞争，那只有死路一条。除非打价格战，拼命拉低价格，去让更多人尝试喝咖啡，但那个周期之长，还很难改变消费者的心智。

后来，咖啡商转换了思路，咖啡的价格不但没有下调反而定高，而且越卖越好。他们把咖啡包装成礼品，不跟茶叶在快消品行业竞争了。快消品拼的就是消费者的喜好，不喜欢就一定不会买账。但礼品行业不一样，拼的是品牌化运作，你只要能讲一个好故事，把产品开发好，告诉消费者咖啡在国际上都是上流社会的专属，你拿它送礼，绝对有面子还显得你有品味。

这样一来，消费者在选择咖啡时就不会和茶叶进行对比，而是和其他礼品进行对比。跟传统送礼用的烟酒相比，咖啡在礼品行业就比较吃香，属于洋玩意，又比较有品位，所以就很快在礼品市场占据了一席之地。

再比如，美国西南航空公司不是与其它航空公司在争夺客户，而是与汽车在争夺客户。澳大利亚的“黄尾葡萄酒”不是与其它葡萄酒品牌在争夺客户，而是与啤酒和其它烈性酒在争夺客户。中国的“动车”不是与其它火车争夺客户，而是在与飞机争夺客户。这些企业，所争夺的都不是本行业的客户，而是其它行业的客户，所以被称为“非客户”。正因为争夺的是“非客户”，所以它不以现有的任何业务为对手，因而为自己开拓出了一个无法激烈竞争的空间。

竞争，只要发现了缺乏对手的战场，就很容易取得成功。但是，人们的视线总是习惯性地被竞争激烈的战场所引导。竞争激烈的战场总是受到过度关注，因为它是大众媒体的焦点，是社会公众的兴奋点，甚至是茶余饭后的谈资。

再举一个我们都知道的例子，喝王老吉的人，并不是饮料中最好喝的，如果根据口味竞争，它的优势可能并不明显。但为什么它能成功呢？

就是因为它换了一个赛道竞争，跳出了饮料这个圈子，打了一个“怕上火”的点，定格在一个吃火锅的场景，成了一个有功能的饮品，这么一来竞争规则就从口味上的竞争移动到了功效的PK上，将对手引入到了他不擅长的领域。

总结一下：

当你还是小公司的时候，你要善于在运动中不断寻找和创造自己的博弈砝码。

面对大公司竞争时，先采用小狗策略，学乖一点，低调一点。

稳住阵脚以后，不要大张旗鼓地和对手在同一赛道上竞争，把它移动到它不熟悉的地盘上，按照你制定的规则，参与竞争，变被动为主动，这样你才能为自己带来更多赢的机会。

进攻要发挥长板，防守要弥补短板

2. 平衡原则

平衡不是站在原地不动，而是要了解对方的进攻思路，自身也要时刻保持进攻的姿态。平衡原则并不是教你让步，而是以守为攻，先抓住对手，达到一种制衡的状态，巩固自己的地位。

保持平衡的3种战术策略：

1. 多项要素组合的对比：

竞争的实力不仅仅取决于单一要素的力量，也取决于不同要素的组合方式。

比如田忌赛马的故事，如果比赛规则只赛一匹马，那么因为田忌的马处于劣势，必败无疑。如果比赛是三赛两胜制，那么田忌就通过“下马VS上马”、“上马VS中马”和“中马VS下马”而获三局两胜。最终以三匹马的组合方式取得了比赛的胜利。

在田忌赛马中，要素的组合方式比要素本身还重要。单项相比处于完全劣势的所有要素，通过不同的组合却发生逆转。

中药房的中药材就那么几百种，但中医大夫却通过不同的组合治愈各种疾病。组合是中药药效的关键。

市场营销，也是营销要素的不同组合，通过不同的组合解决不同阶段的难题。市场营销就如同中医药，营销要素只有二十来种，营销就是这些不同营销要素的组合方式。

营销博弈通常不是单一要素的博弈，单一要素的博弈，实力对比显而易见。然而，多项要素组合的对比，博弈力量不再是要素的简单相加或相减。有的组合可能形成实力相减，有的组合可能形成实力相加，有的组合可能形成实力相乘。

扑克游戏就是典型的组合游戏，它不是单张比大小，而是组合决胜负。一副“大牌”不一定是一副“好牌”。一副“好牌”一定是巧妙组合的牌。

2. 通过合资和股权交易的方式，拉拢对手或者转移竞争：

你可以通过合资和参股的手段，给潜在竞争者先分一块蛋糕，拉拢他，让他放下防备，暗示他：我不是来和你竞争的，我是来和你合作的，尽量避免未来的冲突。

比如，世界上最大的电子零售商亚马逊，在踏入玩具市场的时候，为了快速占领市场，选择和当时全球最大的玩具零售商“玩具反斗城”联盟，成为了合作伙伴，经营联合品牌网站，利用各自的优势进行合作竞争。亚马逊负责提供专业的电子商务网站开发、市场营销、履行订单和客户服务等业务，而玩具反斗城给亚马逊提供品牌支持和购买需求。这样的战略，避免了它们在未来可能发生的冲突，还一起抵抗了其他玩具公司的竞争，一举两得。

3. 跟对手合作，巩固你在未来竞争中的地位，同时让当前或潜在的对手不参与竞争：

这种战术要比上面那种战术稍微难一些，不仅要通过合作避免竞争，还要让对手保证不参与竞争。

比如，易贝一开始是做网上拍卖起家的。当时给他们造成最大威胁的是美国在线。美国在线是当时最大的互联网企业，不仅流量最大，客户关系最深而且最了解社区，一旦美国在线进入网上拍卖市场，那易贝将面临巨大的威胁。

易贝的总裁认为与其担惊受怕，害怕对手抢占市场，不如先抓住对手，采用合作竞争。于是，当时的易贝就和美国在线签署协议，约定易贝每年支付美国在线1800万美元，一共支付4年。而作为回报，美国在线同意易贝独家拥有美国在线所有的拍卖经营权，并联合发布品牌，在这4年里，美国在线为联合品牌的网站做广告。除此之外，美国在线还同意2年之内不进入拍卖市场。你看，易贝不仅用合作的方式成功抓住了对手，为自己赢得了战场。还让对手保证不再参与竞争。

4. 利用竞争对手的产品、服务和技术：

平衡原则并不是一味让步，而是以退为进，先降低对手攻击的可能性，紧接着快速找到对手竞争中的弱点去攻击他，打乱对手最初的策略。

比如，婴儿尿布市场的竞争中，当时一个初创公司爱生雅推出了价格比较低的产品来挑战宝洁，当爱生雅进入美国得克萨斯州市场时，宝洁的反应非常强烈，铺天盖地地发优惠券，而且优惠力度非常大，当时的爱生雅已经意识到宝洁的攻击，而且他们没有实力分发和印刷优惠券，如果他们什么都不做，公司就进不来，爱生雅就干脆做广告，允许消费者用宝洁的优惠券来“买”自己的产品，结果宝洁的优惠券发得越多，爱生雅的一次性尿布卖得越多。

总结一下：

小公司和大公司博弈的时候，想要保持平衡，要牢记这三个战术策略。

第一种是通过营销要素的组合，形成自己的优势，和对手取得优势平衡。

其次还可通过合资和股权交易的原则，拉拢对手或转移竞争，除了合作以外还要让潜在对手不参与竞争。

最后一种是利用竞争对手的产品、服务和技术，乘机打破对手的平衡，一招制胜。

营销，就是撬动杠杆

3. 杠杆原则

杠杆原则就是杠杆借力，把竞争对手的实力变成你的优势。利用竞争者的资源，打败竞争者。

想象一下，怎么样把一个200斤的对手摔倒在地上，首先，你要先找到一个能受力的支点，然后利用这个支点发力。那么在和大公司的竞争中，哪些资源可以作为支点来撬动强大的对手呢？有三种可以利用的资源，分别是：竞优竞次、资产优势和竞争对手合作伙伴的劣势。

1. 竞优竞次：

两种价值导向，一种是比谁做得更好，如谁的质量更好，谁的性价比更好，谁的服务更好；另一种是竞次，即比谁更敢违法，谁更敢超越道德底线，谁更敢忽悠消费者

比优与竞次，实际上就是比好还是比烂。普通百姓的感觉经常是好人斗不过坏人，所以有好人没好报之说。然而，虽然骗子经常得逞，但又有哪个骗子做成了大事？所以，竞次者经常是短暂的胜利者，却总是长期的失败者。

竞次经常形成对竞优的*扰，比如低价销售。有些企业实在没有办法了，只有价格比对手低一点。营销的本质是推销价格而不是推销产品，从这个意义上讲，低价策略是一种竞次策略。面对这种策略怎么办？很多企业或个人没有定力，同样会采取低价的竞次策略。其实，最有效的方法应该是：

首先，不随低价起舞，坚守自己的价格策略，拉开与低价者的差距。

第二，如果消费者认同了自己的价格，可以在关键时刻通过竞次策略给低价者于致命的一击。原来价格较高的企业把产品逼近盈亏平衡点时，原来采取低价策略的企业就被逼到盈亏平衡点以下，从而达到“清理门户”的效果。

上述过程中，竞优是为了获得更多竞次的资本，一旦采取竞次策略，就不是为了活命或干扰对手，而是利用竞优获得的竞争优势，让竞次者没有生存空间。

当然，如果对手采取的竞次策略是违法或违犯社会道德的，则坚定不能随之起舞。

2.竞争对手的资产优势：

挑战竞争对手有价值的资产，把他的资产转化为战略负担，让对手无法回应你的攻击。

如何利用竞争对手的资产优势？很多人认为大公司，财力雄厚，不管是有形资产还是无形资产，品牌、知识产权，都是大公司的优势，但往往最突出的优势，也最容易成为负担。

你想想《三国演义》里的火烧赤壁，几十艘大船连在一起，看起来特别强大，但是只要一艘船着火，其他船也逃不掉，最后还是被一把火烧掉了。论大小，绑在一起的船确实有巨大优势；但是论灵活性，绑在一起的船就是致命的弱点。

作为一个柔道战略的应用者，首先要把对手的额资产转移到杠杆的另一边，从他们的实力中找出弱点，挑战竞争对手有价值的资产，把他的资产转化为战略负担，让对手无法回应你的攻击。

举个例子，富达投资集团是美国最大的专业基金公司，掌握着个人退休账户市场。而嘉信理财公司是一个规模只有富达投资集团五分之一的小公司，他们也想进入个人退休账户市场。按理说，一个市场几乎被一个公司垄断的时候，小公司是很难进入的，更别说从大公司手里抢客户了。但是，嘉信理财却找到了这个大公司的弱点：就是富达集团本身在个人退休账户市场的订单量。订单多，为什么还成了弱点呢？富达投资账户数量多，管理成本就高，它每年回收客户22美元的管理费，当然他们在这块的投入也很大。于是嘉信利用富达集团“不敢短时期内大批量降低个人账户的管理费”这个弱点，把嘉信理财把个人退休账户管理费降为了0，也就是说用户可以享受免费服务，不用交任何管理费。这样一个服务一经推出，就获得很多的订单。结果一年之内，嘉信理财通过免费的服务，就增加了20亿美元的资产，还给品牌制造了光环。

你也许会认为富达集团也可以免费呀，怎么眼睁睁的看着客户流失？没错，富达集团也想免费，可事实上他们已经在这个市场上投入了巨额的资金，如果也做这种免费服务，他们将面临巨大的损失。虽然当时富达集团在8个月以后也取消了5000美元以上账户的管理费，但那个时候嘉信理财已经抢到了一部分市场份额，实现了自己的目标。可以说，他们用最小的痛苦，换来了对手最大的痛苦。

3. 利用竞争对手合作伙伴的劣势

每家公司在市场上都不是孤立存在的，都有合作伙伴。合作伙伴可以带来收益，也可能成为阻碍。小公司想要战胜大公司，可以从对方的合作伙伴入手，看看他们有什么劣势，能不能利用这些劣势。

举个例子，百事可乐当年是怎么打可口可乐的？

早期美国的软饮料市场，几乎是被可口可乐垄断的，当时可口可乐的价格是5美分，百事可乐也决定卖5美分，但是还要把容量加到可口可乐的2倍，卖大包装。当时的美国还处在经济大萧条的时期，所以，消费者很快就购买百事可乐了。不到三年，百事就开始扭亏为盈。

但可口可乐直到22年后才开始调整包装，为什么这么久呢？因为可口可乐有将近1000家的装瓶商，他们在可乐瓶和相关设备上投入了大量资金，很难一下子满足可口可乐换包装的需求。结果，就让百事可乐快速站稳了脚跟。

总结一下：

这个原则的精髓就是：借力打力。找个支点，利用最小的力，撼动强大的对手，

这个支点可以是竞优竞次、对方的资产优势，也可以是对手合作伙伴的劣势（比如可口可乐的1000家瓶装商），找到支点以后，迅速攻击对手，让他们无法及时还击。

创造价值体系，才有利润

营 销 备 忘

竞争不仅是实力和资源的博弈，也是博弈规则和博弈逻辑、博弈思维的竞争。也正因为博弈规则、博弈逻辑和博弈思维的出现，所以，以弱胜强、以小博大就成为可能。

不管你的对手看起来有多强大，也总会有潜在的弱点。哪怕你找到的弱点再小，只要战术方法得当，也是有可能以弱胜强，反超对手的。也就是说，面对强大的对手，除了看到威胁，也可能看到机会。

还有最重要的一点值得理解：所有的竞争，本质上都要先盯着“消费者”出招，去征服消费者为出发点。再去拆解、利用竞争者的招数，以上我们所分析的竞争策略原则的目的，最终也还是为了争夺和创造消费者的。