1月16日，我的企业家私董会小组（领教工坊的1622小组）有幸请来李松蔚博士，做了一场主题是《人间游戏》的精彩分享。
李松蔚，北京大学临床心理学博士，资深心理咨询师，系统式家庭咨询专家，得到课程《跟李松蔚学心理咨询》主理人。
针对我们在企业管理中可能遇到的很多复杂难题，
比如，下属什么事都依赖你；
比如，下属推一步动一步，不说不动；
比如，下属没有信心，被目标吓到，感觉自己很糟糕；
等等。
李松蔚老师，都把它们通过类比成游戏的方式，给了我们一个有趣、新颖的解决角度。
我听后，醍醐灌顶。
今天，我就把他列举的6个游戏，也毫无保留地分享给你。
期待能给你一些帮助和启发。
（以下内容为李松蔚老师的分享，第一人称为李松蔚老师。）
注：由于文章字数限制，本文仅列举其中前三个游戏。
— 1 —
什么是游戏？
在介绍这6个游戏之前，我们首先要定义一下，什么是游戏？
著有《人生脚本》、《人间游戏》的美国心理学专家，埃里克·伯恩指出，角色按特定的规则形成互动，就是“游戏”。
我们每个人都身处在游戏之中。
每个人总是按照，自己被划分的角色做出符合角色期待的行动。
而且，我们并不是“成为”某个角色，只是在关系中“扮演”角色，或“习惯于”扮演特定角色。
用我们耳熟能详的一句话就是：人在江湖，身不由己。
比如，作为一个管理者。
你是下属眼中有权力的人，好像很自由，可以任意发号命令。
这时，你会由着自己的性子来做事吗？
不会的，因为你的一些决策会很大地影响到这些下属。你要为他们负责。
所以，你可能会脱口而出那句：人在江湖，身不由己。
那在埃里克·伯恩眼中，你是领导者，下属是追随者。
这是你们的角色。
你们按特定的规则，比如你发号施令，他高效完成；你负责找到正确的事，他负责把事做正确。
这就是你们的游戏。
— —
再举个生活中的小例子。
去亲戚家做客，热情的对方长辈，反复劝你吃苹果，在你很认真地表示自己不饿，不想吃苹果后。
长辈一边说着你别客气，一边把苹果削好皮，最后递到你手里。
没办法，你只好接过来吃。
这个事很有趣，也是很常见的一个生活中场景。
但这其实也是游戏。
在这个游戏中，你扮演了一个懂事的客人角色，那位长辈扮演了一个懂事的主人角色。
你们遵循的规则是，都给对方懂事礼貌的印象。
什么是懂事的主人？
客人说不要吃，就真不给吃了吗？
不是的。
那是客人客气。要再让一让。
如果还不吃，就算了？
不是的，要把苹果削了皮递给客人。
这才是一个懂事、好客的主人应该做的事。
那懂事的客人呢？
因为真不饿，不想吃，主人削了皮你也不接吗？
不是的。
那太不礼貌了，不给面子了。你只能接过来。
这才是一个懂事、懂礼貌的客人应该做的事，即使背负“太客气”的印象。
你看，在这个例子中，主人家是苹果多的吃不完吗？
她是真的太客气了吗？
不是的。
只不过，他们在这个场景里，在这个游戏中，不由自主地扮演了懂事的主人和懂事的客人的角色。
他们也身不由己。
— —
其实生活中，还有很多类似的例子。
所以，很多时候，我们做的事情，并不是我们一定要做的事。
只是你处在那样的一个关系里面，你处在那个角色，你要符合身边其他人对你的期待。
有些事，你就不得不做。
这些事，就是你角色对应的脚本。
人在江湖，身不由己。
我们总是按照自己被划分的角色，做出符合角色期待的行动。
所以，在企业管理中的一些问题，你认为是某个人的问题，其实可能是关系、角色的问题；
是你们所扮演的角色所运行的游戏脚本问题；
是你们的游戏出了问题。
接下来，我就列举6个在企业管理中常常会出问题的游戏，并告知遇到后，我们应该怎么办，如何打破？
一个一个来说。
— 2 —
看我多努力地试过了
第一个游戏：看我多努力地试过了。
角色：诉求者，假性诉求者，助人者。
这个游戏里面有两个求助的人，一个我们把他称为诉求者，另一个把他叫做假性诉求者，和两个求助者对应的角色就是助人者。
举个例子。
有人反映你下面一个团队存在不公平现象。
你调查后发现，原来是某个员工的问题，活总做不好。
为了不拖累整个团队的进度，团队负责人就会下场帮助这个员工完成任务。
但别人都不用帮忙，他却总被帮。其他员工就会觉得不公平了。
怎么办？
这个团队负责人（诉求者），他真想改变。他找你（助人者）帮忙。
而那个员工（假性诉求者）也说，他也特别想改，需要你的指导。
于是，你提了很多建议，制定了一些规则，推动改变。
但是过了一段时间，发现还是不行。
你很挫败，觉得这个员工真是朽木不可雕。
那个员工也很无辜，他说，你看我多努力，都按照你说的做了。
但就是不行吧。
没办法，你只能工资照发，先维持现状。
— —
为什么会这样？
因为这个员工的诉求是假性诉求，他不是真的想改变。
生活中也有很多类似的情况。
比如，一对情侣遇到了一些问题，想找你帮忙调解一下。
这时，其中一个人是诉求者，但是另一个人其实是假性诉求者。
那个假性诉求者答应来找你帮忙、找你调解，完全是为了证明他是做了这个尝试的。
但是内心深处，他不认为这事还能调解好，他主意已定，铁了心其实想分开的。
所以，这样的情况下，你作为助人者，即使你有通天的本领，你也没办法，最终这两人，很可能就会分开。
于是，等他们分开的时候，那个假性诉求者就会说，
“不是我没努力过啊，我各种办法都想了，也同意找著名咨询师谁谁谁调解了，不也没用。”
— —
那作为助人者，你发现你已经进入这个游戏了，你怎么办？
去改变那个诉求者，而不是假性诉求者。
比如，那个团队不公平的问题。
去改变那个诉求者：团队负责人。
告诉他再也不能帮那个员工做了。
负责人可能会担心，不帮忙的话，导致任务完不成，公司会有损失。
这时，你也要咬牙给他指出，告诉他即使有损失，也不能帮他做了。
出了损失，出了问题，由那个员工负责。
因为，只有这样，你才能打破这个游戏。
否则，只要那个负责人表现出一点点想帮他兜底的想法，那个员工都会想尽各种办法表现出，“你看，我都已经多努力在做了，但还是做不好”，最终仍然让负责人负责。
这就是第四个游戏：看我多努力地试过了。
— 3 —
贫困
第二个游戏脚本：贫困
角色：假性诉求者、助人者
这个游戏有点像我们介绍的第一个“是的，但是”游戏。
只不过，这个游戏里假性求助者，说完是的，不会说但是。
他会按照你的建议去做，然后过段时间，继续来找你求助。
还是举开始那个例子。
你的一个下属（假性诉求者）来找你（助人者）帮助解决问题。
你给了他一个建议。这时，他会回答你说，好的。（是的）
然后就按照你的建议去做了。过了一段时间。他又来找你，寻求帮助。（这时，你发现，两次问题几乎是同一类问题）
于是，你又给了他一个和上次类似的建议。
他又回答你，好的。
然后离开了，按照你的建议去走了。
过了一段时间。他又来找你，寻求帮助。
......
总之，无论你（助人者）提出什么建议，他（假性诉求者）都照单全收，按照你说的做。但是过段时间，还回来找你。
— —
为什么会这样？
这个和前面那个游戏“看我多努力的试过了”其实一样。
假性诉求者，内心深处就没想解决这问题，负起这个事的责任。
既然，有人帮他想办法，想问题解决方案，那他为什么不用呢。
而且，如果按照你说得做了，出了错，他也没有责任。
于是，就来寻求你的帮助。
那作为助人者，你发现你已经身处在这个游戏之中，你怎么办？
停止。
不继续帮他了。
或者问他，你是怎么想的呢？你准备怎么做？
总之，就是要跳出这个游戏，让假性求助者真正的开始负责起来。
这就是第五个游戏脚本：贫困。
— 4 —
我只是想帮你
第三个游戏脚本：我只是想帮你（ITHY）
角色：诉求者、助人者
前面，我们讲了假性诉求者和助人者的游戏。
其实，有时作为助人者，我们也会拉着对方玩一个“我只是想帮你”的游戏。
什么意思？
诉求者来找助人者寻求帮助。助人者会提供一个建议。
这个建议确实有用，解决了问题。
但是过一段时间，诉求者又来找助人者。
这个和前面的第五个游戏很像。
只不过和前面游戏不同的是，作为助人者，你很享受这个过程。
甚至还期待别人来找你请教，即使被一直问同类的问题。
— —
为什么会这样？
因为帮助别人是有心理优势，会让人愉悦的。
你看，我给了他建议，他去执行，真的解决问题了。
多棒。
我们心理咨询师，有时候也会扮演这样的角色。
一对夫妻闹别扭了，吵架。来找我们咨询，和好了。
我们很开心，又帮助到一个家庭。
过了一个月，他们又来了，继续吵。
于是，你又帮他们调解，又和好了。
真棒。
但是，其实，他们吵架的问题我们没真的解决啊。我们只是在满足自己帮助别人而已。
— —
那怎么办？
如果你意识到作为助人者，你已经进入了这个游戏之中，你享受帮助别人的快乐，你怎么办？
停止。
作为助人者，你一定要主动结束这个游戏。
举个例子。
我非常尊敬的一个心理咨询师卡尔曾经做过一个个案。
也是一对夫妻，吵得不可开交。
卡尔帮他们调解过几次了，这次又来了，仍然吵得不可开交。
卡尔一下子站起来，说，“我投降了，我帮不了你们了。现在请你们离开这里，去前台退费。我的治疗，到此结束。”
于是，卡尔就离开这个房间。
那对夫妻没办法，就退费离开了。
过了一段时间，这对夫妻又回来了，一定要把上次费付了。
并且说，上次那次治疗，是对他们最好的治疗。
为什么？
他们说，他们那次在回家的路上，两人一句话也不说，也不吵了。
终于，他们决定谈谈吧，因为连如此有名的心理咨询师都不管了，治不了了。
我们只能靠自己了。
于是，他们开始交谈，最终通过他们自己解决了问题。
这就是第六个游戏脚本：我只是想帮你。
最后的话
以上，就是李松蔚老师介绍的6个我们在管理中常遇到的游戏。
我们在这些游戏中，会不知不觉扮演一些角色。
角色能降低决策复杂度，让我们获得成就、心理快感、避免冲突。
但是游戏，也降低了你的自由，让我们不知不觉会按照游戏脚本进行下去。
比如，那位不能负责的下属，不是没有能力负责；
那位说自己真的很糟糕的人，可能真的没那么糟糕；
只是你们开启的游戏，让他不由自主的去扮演他的角色。
人在江湖、身不由己。
所以作为管理者，我们在企业管理中遇到的一些问题，你原本认为可能是某个人的问题，其实可能是关系、角色的问题；
是你们扮演的角色所运行的脚本问题；
是你们开启的游戏出了问题。
怎么解决？
首先你要觉察游戏，并在必要的时候，跳出游戏，打破游戏。
而且，在企业管理中。
你完全可以，面对有些员工，去做一个控制性领导，成为一个控制性角色。
但是面对另外一些员工，我们可能要做放权型、倾听型的角色。
最大的阻碍，只存在于我们头脑中。
