图注：卡莉.菲奥莉娜离开朗讯后，就任惠普公司CEO，一度叱咤风云
“哇塞！这么热闹！是滚石乐队在演出吗？还是明星芭芭拉.史翠珊登台表演？都不是，原来是朗讯公司在进行股票上市路演。”
1995年下半年的一天，《华尔街日报》这样报道从美国电话电报公司（AT&T）中分拆出来的朗讯的上市路演。路演时，朗讯四溢的激情，与保守的AT&T形象大相径庭，引人注目。
抹上贪婪阴影的希望之旅“贪婪”、“利令智昏”，有评论家这样抨击AT&T自90年代中期开始的系列部门拆分上市活动。它在互联网吹泡泡大赛时，迎合华尔街的口味，开办了一场又一场的“新经济故事会”，其中的重头戏就是朗讯的独立上市。
除了华尔街的引力外，AT&T拆分网络部门上市也有着内在的推力：AT&T当时不仅仅是一家电信运营商，旗下的网络系统公司也具备很强的电信设备制造能力，这种能力在满足自身需要的同时，也开始为外面的公司提供服务，其中除了AT&T合作伙伴外，还有它的竞争对手。
AT&T的网络系统公司为竞争对手服务时，不免产生尴尬。即使它为合作伙伴服务，也存在着掣肘因素。合作伙伴往往不把网络设备采购看成单纯的一种买卖，而是寻求以此作为与AT&T进行整*易的筹码。
时任AT&T网络系统公司高管的卡莉.菲奥莉娜说：“很多人对AT&T有怨气，而我们成了替罪羊。”一次，他们在拜访太平洋贝尔公司时，对方给他们播放了AT&T的一个广告片，称广告中透露出对太平洋贝尔的敌意，说这会影响他们与网络系统公司的生意。
网络系统公司想拿到和AT&T存在竞争关系的另外两家长途电话公司MCI和Sprint的订单，但这两家公司称，只要网络系统公司仍呆在AT&T体系内就休想。
在AT&T体系内，网络系统公司是一台赚钱的机器，AT&T年复一年地给它下达了更大的盈利目标，但AT&T自己在选择设备供应商时，却逐渐扩大了供货商名单，不一定是“肥水只流自家田”，网络系统公司有时也要靠边站。AT&T总部和网络系统公司的人员起初尚能坐在一起讨论“协同精神”，但随着时间的推移，这种会面变成了无休止的争吵。
教育家戴尔.卡耐基说过：“除非团队赢了，否则每个人都等于输。这在体育界是普遍的观念，但是，它在任何行业都同样适用。”
1994年9月的一天，AT&T总部终于决定将网络系统公司分拆出去，上市。卡莉获知这个消息后，手舞足蹈。在分家时，卡莉反对把这家新公司定义为有着119年历史的AT&T传统的忠实继承者。她认为正确的思路是赋予公司一个崭新的定义，最后，新公司的英文名字定为Lucent，意思是闪耀着光亮，中文名字是“朗讯”。
朗讯采用的徽标据说是卡莉从废纸篓中翻拣回来的，图案是一个似乎匆匆用红漆勾勒出来的圆圈，由于油漆用尽而出现白色断痕，粗糙但醒目，卡莉说它让她想起了母亲的绘画。朗讯后来这样解释这个标志的内涵：企业原动力是如此崭新、迅猛而大胆，以至于人们没有时间把缺口补上。多年以后，有人说这个徽标也许有某种不祥的暗示：不完满，或没有善始善终。
美国历史学家丹尼尔.布尔斯廷说过：“形象不只是商标、设计图案、口号或容易记住的图画。它是一份用心制作的个人、机构、公司、产品或服务的个性轮廓图。”
1996年2月，在投资银行摩根斯坦利的推动下，朗讯上市，筹集资金30亿美元，朗讯的市值则达到了180亿美元。
看着成为华尔街眼中新宠的朗讯，包括北电、思科等网络设备市场的大鳄在惊愕之余，磨尖了牙齿，等着给它一个教训。网络设备领域的三国志开始上演。
网络版三国志“思科不知天高地厚，想进入我们的地盘兴风作浪。这里的空间恐怕大得令它难以想象。”90年代末，一位朗讯高管这样评价思科试图进军光纤领域之举。
北电的CEO罗世杰也说：“与思科学习如何拼写reliable(可靠性)相比，（我们）能够更快地学会拼写IP（互联网协议）。”暗讽网络设备商出身的思科，产品可靠性不及像北电、朗讯这样的电信设备制造商。
思科CEO钱伯斯起初想挟互联网发展迅猛之威给对手们个下马威，他把思科称为“新世界”公司，而把包括朗讯、北电在内的公司称为“旧世界”，他认为朗讯只是AT&T衣钵承接者，不是什么新公司。在他看来，新世界的公司行动敏捷且具有冒险精神，而旧世界公司行动迟缓且对消费者的需求敏感度低。
但钱伯斯随后也认识到与朗讯、北电的竞争，将会导致三败俱伤，于是在1997年和这两家公司接触，希望能在构建互联网基础架构时采取合作而不是敌视的态度，共同开拓市场。未及朗讯、北电做出实际性回应，美国联邦商业委员会就向他们发出了问询书，告诫他们打消共谋和垄断的念头。钱伯斯赶紧声明，他们无意违背《反垄断法》，也从没有企图隐藏他们之间的对话内容。
接下来就开打吧！
朗讯CEO里奇.麦金在一个论坛上公开指责思科把招聘广告贴到了他们的生产和经营场所，而钱伯斯则回应说，“麦金把这场争斗个人化了。他给自己的员工带了很不好的影响。”在这段时间里，朗讯和思科的CEO在谈及对方时，都不惜用上最刻薄的语言，这成为当时媒体热衷报道的话题。
北电呢？似乎声音较少。1998年10月，《红鲱鱼》杂志曾经登出一篇文章，说在网络设备营销领域，看不见北电的踪影。文章曾打了这样一个比方，说思科、朗讯、北电就好像当时一出热门肥皂剧中提到的世界三大男高音：剧中有此情节，把三大男高音称为帕瓦罗蒂、多明戈和“另外一个人”。文章称，北电就是网络领域的“另外一个人”。
《红鲱鱼》没有看到在这出网络版三国志中，北电似乎更像声音较少的吴国，但它暗中积蓄的力量很快将让朗讯走麦城，并火烧连营。
本书上一章中曾提到，北电瞄准了10千兆光纤技术，当时2.5千兆的网络都还没有发挥出足够的商业潜力，因此，朗讯没有对10千兆光纤技术投入足够的资源。而北电则决心推动这个市场，在说服首个客户奎斯特公司时，提出为对方提供10千兆的系统，但只按照2.5千兆的价格收费，且保证不会有额外的费用。奎斯特公司没有理由不答应，有了这一样板，北电随后在10千兆光纤市场上攻城略地，把朗讯远远地甩在了后面。
营销策划专家约翰.罗梅洛说过：“在市场营销中，我发现只有一种手法不能遗漏，那就是：先向你那些最好的客户营销，然后再向最有发展前途的营销，最后再向其他人营销。”
北电的成功刺激了朗讯，朗讯也决定胆子再放大点，加快市场扩张速度，它采取的一个重要手段是并购。
《并购原理：收购、剥离和投资》作者迈克尔.E．S．弗兰克尔讲过：“战略交易是能够从根本上改变一个公司，且对公司的兴衰周期产生强烈冲击的事件。通常战略交易改变的不仅是公司的经营者，而且包括公司将要实施的战略方向。”
有囫囵吞枣嫌疑的并购“你们的心里话就是我们是一群‘女流之辈’，你们觉得我们不够强势，没什么经验。”1999年年初的一天，时任朗讯公司副总裁的卡莉，站在被朗讯以近200亿美元并购的Ascend公司的一群高管面前这样说。卡莉接着走到讲台前面，撩起一条裤管，称自己没有穿人字拖鞋，穿得可是阳刚的牛仔皮靴，“这靴子可是够厉害的。”台下爆出一阵笑声。
朗讯并购Ascend，当时是网络领域最大的一笔交易。此前一年，北电耗资70多亿美元收购了Bay网络公司。相比两位对手的大手笔，思科虽然比较谨慎，但也于1999年斥资69亿美元收购了光纤设备生产厂商Cerent。
用钱伯斯前面提到的新旧世界二分法，Ascend属于新世界的公司，增长率高，股票升值快。而朗讯在Ascend的眼里属于老世界，虽然穿了一件新衣服，因此Ascend员工对朗讯没有认同感。
并购完成后，朗讯总部为了让Ascend业务不受影响，让它保持着一种相对独立的地位。结果在争取一家客户时，往往出现朗讯两支销售团队自相残*的局面。为此，朗讯把卡莉派过去，想解决这个问题。
Ascend崇尚的是销售文化，它的销售总监有很大的权力，而且此君本身就特立独行，认为不喜欢的事就没有必要去做。他常说：“我很强势，我爱下命令，我才不管你们怎样想呢！”
卡莉为了“镇住”Ascend员工，精心准备了演讲稿，并以爆粗口的方式和他们打成一片。她的努力也许赢得了Ascend高管的尊重，但两种公司文化的融合并未成功。卡莉后来离开了朗讯，前往惠普公司任CEO。
与此同时，朗讯继续展开大量的并购行动。在当时的互联网泡沫高涨的背景下，这些并购受到了华尔街的欢迎。1999年12月，朗讯股价超过84美元，到达历史最高点。但辉煌期是如此短暂，转过年来，朗讯首度发布盈利下滑预警，结果股价在一天之内*28%。
华尔街著名的金融大师本杰明.格雷厄姆说过：“从短期来看，股市是投票器，但从长远来看，股市是称重机。”
朗讯开始对外宣布自己的*计划，并从不断的收购转向为开始不断地出售自己的资产。2000年9月，朗讯把拥有3.4万名员工的企业级网络部门分拆出去，这就是Avaya。朗讯认为只有面向运营商的通信设备市场才能给其带来巨额利润，而为中小型企业服务的部门是鸡肋。这显然是个战略性的错误，因为网络泡沫爆裂后，急剧缩水的就是面向运营商的通信设备市场，而企业级网络设备市场则渡过一段平台期后再次上扬。因此，Avaya离开朗讯后，不但没有衰亡，反而越来越清晰地找到了自己的市场定位，日子过得不错。业内人士调侃：“朗讯买进谁谁倒霉，卖出谁谁走运。”
“百战沙场碎铁衣。”在这段时间里，朗讯的对手思科在并购上也出现了错误，其收购Cerent向光纤业务领域进军的构想失败。
作家伏尔泰曾称：“我向上帝许过一个非常简单的愿望，‘上帝啊，让我的敌人变得愚蠢吧！’还好上帝答应了。”也许在这一段时间，北电、朗讯、思科都许过愿，因此他们都犯了一些愚蠢的错误，其中北电最大，朗讯次之，而思科犯得错误要小一些，因此能够笑到最后。
冰海救援“决不，决不，决不放弃”。这是二战时期英国首相丘吉尔的一句话，被2002年1月接任朗讯CEO的帕特丽夏.鲁索当成座右铭。
“她被认为是一个非常聪明和自律的女性。”AT&T的前高管迪克.马丁这样说。帕特丽夏是继卡莉之后朗讯的第二位女强人，与卡莉的高调相比，帕特丽夏较为内敛，但也被认为极具竞争意识。据与之相识15年之久的福瑞德.莱尼透露：“同事们甚至要求她放弃高尔夫和网球，因为每一次她都能打败你，并取得最终的胜利。”
帕特丽夏在朗讯工作了20年，在2000年秋，在朗讯混沌的*过程中，她分管的部门被拆分出去，她也因此辞职离开了朗讯，去柯达公司任首席运营官。但不到一年，她又被召回朗讯任CEO。她欣然从命，说：“我的一生似乎都在为此做准备。”
此时的朗讯由于在网络泡沫繁荣期过度膨胀、全面出击而导致全线失利。当时有媒体认为朗讯处于“一个连造物主都感到棘手的困境”。
帕特丽夏首先推行成本缩减计划，接着努力把“以客户为中心”的理念落到实处，上任数周内走访了十几家大客户。Verizon网络服务部门的总裁保罗.拉库彻称：“在帕特丽夏上任的第一个星期她就出现在我的办公室，倾听我们的需求。”
企业家亨利.福特说过：“如果说成功有任何秘诀的话，那这个秘诀就是有这样的能力：了解他人的观点，从你自己的角度看问题的同时也从他的角度看问题。”
在“以客户为中心”的原则下，帕特丽夏对朗讯的结构进行了重新整合。以前，在以产品为中心的模式下，朗讯主要分为有线和无线两大部门。譬如对于中国联通这类与朗讯同时有无线和有线和业务往来的客户，朗讯以前有两个部门为其服务，销售、支持也是两班人马。整合后，对每个客户朗讯形成一个统一的接口，由一个部门全权负责，节省了资源，也方便了客户。
中国市场成为了帕特丽夏的福地，朗讯在中国网通的小灵通项目以及中国联通的CDMA项目上的合作都很顺利，她说：“中国市场存在巨大的机会，朗讯已与中国客户建立了良好的合作关系。”
对于帕特丽夏的努力，把她从柯达召回来的朗讯前任CEO亨利.肖克评价说：“她没有经过任何跌跌撞撞就站稳了脚跟。尽管这仅仅是开始，但结果已相当令人满意。”
但对她的评价也有不同的声音，《纽约时报》撰文认为，她在朗讯工作了近20年，对朗讯的企业文化太熟悉，与现有的公司经营模式太近，要冲破原有的理念和模式极为困难。
2006年3月下旬，朗讯和阿尔卡特发表联合声明，称双方正在商讨对等合并事宜。分析师理查德.温莎称：“对于阿尔卡特而言，这是一个坏消息，因为朗讯的包袱太多，阿尔卡特并不需要通过朗讯来实现长期目标。”12月，双方完成了合并，合并后的公司名字为“阿尔卡特朗讯”。
回首10年前，朗讯从AT&T分拆出去时，卡莉曾看着朗讯旗帜在风中飘扬，激动不已地说：“我流泪了，我爱朗讯。”
本文参考文献：《勇敢抉择：卡莉·菲奥莉娜自传》 作者：卡莉·菲奥莉娜，译者：蒋旭峰，中信出版社，2009年
《逆火——惠普女总裁的权力之路》 作者：彼得·伯罗斯，译者：朱林勇，机械工业出版社，2004年
《极客：改变世界的创新基因》 作者：姜洪军，科学出版社，2013年
本文作者姜洪军，著有《极客：改变世界的创新基因》、《乔布斯和他的对手们》、《雷军：在对的时间做对的事》、《微软王朝危机》、《中国互联网商业英雄列传》、《对话新锐CEO》等图书，开有线下讲座《创新学》。
