原创/李撒欢「唯一作者」
格律诗音响大幅度降价
为什么丁元英非得把格律诗音响的价格降到如此之低呢？
在《遥远的救世主》/《天道》中，叶晓明和丁元英因为音响降价幅度的问题，产生争论。一个说可以降价，但是不能降这么低；一个说，必须要降到这么低才能引起让产品销售一空。
如果只从价格的角度来思考，这里面的度该如何把握呢？怎么来判断到底要降多少才合适呢？你会如何做这个选择？
格律诗音响和乐圣音响最终的裁判还是在用户的手中，用钱来投票。
很多时候面对选择，不是你想怎么选，而是不得不这么选。
被誉为「百度贴吧之父」的产品经理俞军，就提出了一个公式，来衡量一个新产品会不会被用户所接受。
用户价值=（新体验 - 旧体验）- 替换成本01 用户的价值
指的是某种需求的集合。
比如，喜欢听HIFI音响的用户，都是格律诗和乐圣的用户。甚至进一步，喜欢听音乐的都是其潜在用户。
这里的界定实际上是一个动态过程，可大可小，根据用户需求的变化来决定的。
比如，可口可乐的竞争对手是谁？
可能很多人说是百事可乐，或者说是碳酸饮料。
实际上就是所有能够解渴的饮料。
在饮料领域任何品类的扩张，会挤占掉可乐品类的市场份额，自然也就挤占了可口可乐的市场份额。
随着大家对于健康的重视，碳酸饮料品类的消费量也在持续下滑。2018年可口可乐发布的财报显示，其净收入同比下降10%。
02 新体验-旧体验指的就是新产品/新服务，相对于老产品/旧服务好多少。
这里的维度实际上是比较多的，也往往是很重要的发力点。
而这里比较有效的工具，就是哈佛商学院迈克尔·波特在《竞争优势》中提出的概念：价值链分析。
就是从整体价值分拆出每个环节，来寻找突破口，最终汇总起来，就是新体验和旧体验的区别。
比如用书中描述格律诗音响的价值链：
接线柱一项，我们的接线柱是发烧友级的，而格箱的接线柱却是发烧土匪级的，重量是乐圣旗舰接线柱的５倍，正常估价不会低于６０元。
箱体成本的焦点确实集中在工艺成本上，一块２５毫米厚的板子直接使用与两块１８毫米厚的板子冷压粘合、竹钉加固成３６毫米的板子然后再使用，音质有区别，成本更有区别。
尤其是分面分次钢琴油漆覆面、分面分次阻尼材料浇灌、预留分频器支架、漆面反复打磨抛光等等，那成本就没谱了，也只能用发烧土匪这个词来形容。
但更重要的还是其采用的1 1的设计思路。
这些价值最终加起来，得到的价值才是格律诗音响音质的大幅提升，可以与进口品牌相媲美。
这个部分用我们经常听到的一个词来描述，就是「情怀」。
指的是，在一些细节上不断打磨，追求精益求精。
比如，我们看手机发布会，经常会提到这个手机背壳打磨过多少多少次，摄像头是单独定制的多贵多贵，屏幕也是定制的，费了很大劲等等。
但是这里要注意的点是，这里的衡量标准是以用户体验作为判断依据的。
可能创始人喜欢把手机内部的排线做成艺术品，但是对于用户来说不愿意为此付费，说明这种投入价值并不大。
03 替换成本如果只看「新体验-旧体验」这一条，很容易就陷入到自嗨的思维里。
觉得自己有个点子实在是太棒了，产品/服务做了很多微创新，但现实是用户却不愿意为此买单。
替换成本才是决定格律诗音响到底要降多大幅度的核心考量因素。
傅盛曾经讲过一个案例，当时他离职360去了金山，做金山毒霸和金山卫士。由于跟周鸿祎的恩怨，让他一直憋着一口气，想要用金山卫士打败360。
为此，他苦心搞了很多创新，比如，金山毒霸发布了「赔付」模式，如果用户用金山毒霸，在网购时被骗或者木马入侵遭受金钱损失，金山都会赔付。等等。
结果，这些创新，360都很快跟进了。以至于傅盛为此气愤不已。多次在公开场合演讲时怼360。
但是，市场就是这么残酷，对于用户来说，不关心这个功能是谁最先提出来的，只要是有用就好。
所以，金山毒霸的市场份额很快就遇到了天花板，很难再进一步提升了。因为用户对于已有的软件很满意，没有替换的动机。
这时候的替换成本非常高，用户觉得换起来太麻烦。
这里的替换成本包括：金钱、时间、体力、精神、认知、获得、使用等等成本。
格律诗音响当时面临最大的成本是什么？
是一个小公司，没品牌，大家不信任。即使有了国外的检测报告做背书也远远不够。
所以，格律诗必须把乐圣的旗舰套装拉上，作为一个品牌背书。
但是即使是这样，原本的定价也支撑不了其品牌。毕竟，这不是一百元以内的事情，这是几千元的问题。
所以，丁元英必须要让格律诗音响的价格降到击穿用户的心理底线，让用户能够「尖叫」。
能够让用户「尖叫」的感知价值，至少要有5倍到10倍以上的感知。如果仅仅是1倍都很难打动消费者。
通过不断提升格律诗音响的新体验，配合上接近极限的定价策略来弥补品牌和售后的弱势，从而达到销售一空，进一步作为品牌影响力的背书，为未来拓展销售渠道做好铺垫。
04 对我们有什么借鉴作用？①不要迷信微创新
在《创新跃迁》中把创新分为三类：
第一类是增量创新，也就是微创新和渐进式创新。
指的是其每一代创新都是建立在前一代的基础上，创新的成果是累加的。比如，波音飞机的改进，每一代都提升了速度、安全性和舒适性。
这个也是大公司最擅长和投入资源最大的领域。
第二类是非延续性创新，指的是在一个领域内，新技术建立在新知识的基础上，破坏和取代了原来的技术。
比如，制药行业中，从化学制药转向了基因和生物制药，这时候需要的是新知识。
比如，格律诗音响的1 1技术设计，就是一种非延续性创新，虽然不像化学制药转向基因和生物制药那么彻底。但是也足以把乐圣打的措手不及。
如果格律诗音响没有这种技术创新作为基础，即使发动价格战也会被乐圣音响迅速跟进绞*。
第三类是由于用户扩散导致的突发性创新。
指的是原本在非常小众群体中流行的产品和服务，突然扩张到了主流消费群体，导致原来的产品市场迅速萎缩。
比如，网上购物刚开始只有少部分年轻人会开始尝鲜，随着时间推移，越来越多的人开始接受这种购物方式，对于线下的一些实体形成了巨大冲击。
为什么不要迷信微创新呢？
因为这个领域很少能够带来五倍以上的用户体验提升，也就很难获得用户的买单。
所以，对于很多小公司的创新来说，行业老大很容易跟进和模仿，相当于是在给市场领先者打工而已。
② 不要低估成本
为什么丁元英要设计集中在国际音响的展会上降价？而不是一开始降价呢？
就是利用这时候的媒体聚焦，产生的传播杠杆。
「酒香也怕巷子深」，随着好产品越来越多，用户的选择也越来越多。
根据诺贝尔奖得主西蒙的有限理性概念，人只会选择满意的，而不是最好的。
也就是说，人只会在自己知道的信息中，进行选择。
所以，对于格律诗音响这样的初创品牌来说，光是想要让自己的潜在用户知道自己的存在就是巨大的成本。
而通过在国际音响展会上大幅降价，甚至引发冲突，就变成了一个新闻，就有了传播效应，从而节省了大量的宣传费用。作为行业龙头的乐圣音响对于格律诗发动起诉，则进一步扩大了这个宣传效应，让更多的音响爱好者知道了格律诗品牌。
这其实特别像是360的成长路径，不断跟行业巨头的纷争，让自己不断被曝光，让更多的人知道。相当于是节省了上亿的广告宣传费用。
③ 用户而不是你说了算
当叶晓明和丁元英在是否要大幅度降价的争论上，叶晓明最终得出了一个结论：丁元英是为了显示自己是高人才这么做的。
这就是忽略了一个问题，市场并不是丁元英说了算的，是用户决定的。
叶晓明恐惧由于大幅降价带来的乐圣报复，但是市场的残酷性也在这里。如果不引发冲突，可能格律诗就需要花几十万甚至上百万、上千万去做市场推广，才能让你的潜在用户知道这个品牌。
在当时所处的环境中，格律诗音响并没有雄厚的资本。想要通过滚雪球式的方式实现资本积累，但是如何让别人知道这个品牌，将成为第一道难题。解决不好，就会*。
有些时候的选择是不得不，并不是以个人意志为转移的。
比如，为什么360安全卫士可以很快被市场接受？当时的互联网环境，流氓插件一堆，360安全卫士有一个小功能，就是可以清理这些流氓插件。
这是一块巨大的蛋糕，因为经常有人给周鸿祎打招呼，让自己的插件进入到免*的名单，日后好相见。
但是，周鸿祎还是抵御住了这种说客压力，从用户的角度出发，这些流氓插件并不是为了用户的利益，而是将自己的利益置于用户之上。比如，很难卸载，绑架用户的主页，替换用户的搜索页面等等。
也因此，360安全卫士在当年才能获得网民们的认可，装机量才能出现不断井喷。
总结：理性的看为什么丁元英要把格律诗音响的价格降到临界值？
因为作为音响行业的新进入者，想要打动用户就要满足一个公式：用户价值=（新体验 - 旧体验）- 替换成本
想要让用户产生「尖叫」的体验，各个维度上的新体验累积，要比旧体验至少有5倍以上的感知。
这也是为什么格律诗音响降价如此彻底的核心逻辑。
对我们的借鉴作用有三个：①不要迷信微创新。大部分微创新只是给行业的龙头做嫁衣。②不能只看创新，不看成本。很多时候事情做不成，往往是因为用户成本太高了，用户更愿意保持原状。③最重要的是，最终的评判者是用户，用户会用自己的行为进行投票。
人生中有一种勇气，叫做不得不。
我是李撒欢，一个追随丁元英精神的学徒，用理性发动对基因和模因的叛乱。
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