引言
2015.5.28,携程网宕机,消耗了10几个小时才恢复,每小时的损失高达100万美元。作为随时处于变化之中的互联网公司,发生事故总是难免的,但在这次宕机中对突发事件中响应得不够灵活顺畅,就很难被接受了,据说几位高级总监已经被开掉了。
近年来,不论大型还是初创公司,纷纷引入敏捷软件开发的理念,遍地开花。敏捷在不同的组织中以不同的形态出现,Scrum、看板、甚至精益创业等等,无不围绕快速迭代和改进的研发理念展开。强调需求分拆,时间分拆,进度可视化,利用度量进行改进等实践,来提高组织协作的顺畅度,提高灵活性以满足随时变化的业务需要。老板、销售、产品经理、项目经理、过程改进人员、开发测试人员都能听得懂,然后开始导入,不亦乐乎。
一段时间后,爱思考的管理者就会冒出一些疑问,怎么开了很多会没是觉得配合不顺畅?怎么还是感觉进度不快?质量也没见提高?于是乎,很多人就都会给出分析:比如开站会的姿势不对,比如看板不够漂亮,比如度量手段不完善,比如团队缺乏正能量,等等。总之,都还是强调深化过程改革和意识培养。但现状却是仍然觉得组织协作不够顺畅,以至于对市场事件和业务需求变化不能够及时响应,业务总是觉得一点需求变更就会花很久才能完成,最终客户方的满意度提高缓慢。
题图中少年星爷,刚刚买到一本《如来神掌》,就以为自己真的会功夫了?
意识转变
人的意识转变是很困难的,却是任何行为改变的最重要的前提条件,因此敏捷导入往往要先进行培训,统一认识。第二步才是过程导入,引入Scrum、Kanban等重新建立和优化流程、过程、协作方式等,也称为从管理2.0到管理2.5的阶段。
问:世界上最远的距离是什么?
答:从头到脚的距离。
理论概念容易讲,但是实际做出来却没有那么容易,这之间的gap可能会非常之大。德鲁克喜欢把组织比作一个球队,而我在讲课时也喜欢用一个通俗的说法:好比你是个足球运动员,当你看到球飞过来,脑中已经很清楚该怎么跑怎么接怎么传,可是双腿就是不听使唤,跑不快,一用力甚至滑倒、抽筋。这就是能力不足。
怎么办?需要实际的锻炼,练体能、练配合、练战术、练基本功。对于软件开发来说,要练习的正是如何将“可工作”的软件产品生产出来!
怎么练?你需要请一位教练,同时这个教练必须要拿出一套训练方案给球员。如果一个教练只会用夸奖和感谢来给球员注入所谓正能量,然后就让球员自己去练,这是不够的,因为球员的确不太知道该怎么练才有效。最后球员在场上还是会因为肌肉和技巧跟不上,而无法完成技战术的布置。教练可以不必曾经是最好的球员,比如穆里尼奥,但一定有根据自己的经验总结出一套训练方案。
笔者从2007开始亲身实践敏捷开发。当时完全不懂敏捷,就被加入了一个新成立的Scrum团队中摸爬滚打。从一个普通工程师,在迷惑和不断尝试中成长为研发经理和敏捷教练,现在又在进一步传播敏捷给自己的咨询客户。我觉得,除了思维教育和过程管理,敏捷能力建设在敏捷转型中不可或缺。能力的英文是Competence,也包含胜任力的含义。
光有过程管理,不足以生产出“可工作”的软件。光有说教和鼓励,也不足以让大家真正行动起来。从教练的角度,我们相信每个人都是一个完整的人,有能力独立地自我觉察和完成任务,但现实是,对于胜任力和能力这个方面,团队成员往往缺失了很多东西,特别是在IT技术日新月异的这个时代,我更倾向于认为很多人的能力不够完整。
能力建设
那么作为一个敏捷组织,需要哪些方面的能力建设呢?
管理者的行动
为了让IT组织更快地响应变化,居然需要有要建设的能力。那么你作为一个掌握权力和话语权的管理者,你要如何行动呢?
总之,培训、意识转变、过程改进、导入看板和Scrum等对于实施敏捷转型都是必要但不充分的,是快不起来的。要深化改革,真正挖掘出组织潜力,管理者就需要主动营造成长的环境,并施以营养和抚育,支持团队生长出上面提到的各项能力。只有这样,敏捷才能真正落地,并体现在交付和产出上面。愿大家都跨越从头到脚的距离,达到身心合一的状态。
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