商业活动中的一些金点子往往是从别人的信息里面发现的。《反应篇》曰：“反以观往，覆以验来；反以知古，覆以知今；反以知彼，覆以知己。”说的就是：反观以往，可查验未来；反观古代，可洞察今天；反观他人，可了解自己。用今天的话来说，用一句名言便能概括其要义，即“以铜为镜，可以正衣冠；以人为镜，可以明得失；以史为鉴，可以知兴替。”
从别人的信息里窥探出商机，不仅仅是一种眼光，更是一种随机应变的能力。而那些看到商机并能把握商机的人，其成就就不言而喻了。
全球知名企业“亚马逊”的创始人贝索斯30岁时已是某金融公司的副总裁。然而当贝索斯偶然看到“网络用户一年中猛增23倍”这样一条信息后，出人意料地告别了华尔街转向创办网上商务，开创了以自己的一片天地。
在网络上先卖什么东西好？这是贝索斯转行后最关心的问题。贝索斯列出了20多种商品，然后逐项淘汰，最后只剩图书和音乐制品，他选定先卖图书。贝索斯在分析过程中发现传统出版业有一个根本矛盾：出版商和发行零售商的业务目标相互冲突。
出版商需要预先确定某部图书的印数，但图书上市之前，谁也无法准确预知该书的市场需求量。为了鼓励零售商多订货，出版商一般允许零售商卖不完就退回，零售商既然毫无风险，而往往超量定购。
贝索斯一针见血地指出：“出版商承担了所有的风险，却由零售商来预测市场需求量!”贝索斯所看到的，其实就是经济活动中无法彻底根除的一种弊病——市场需求与生产之间的脱节。他自信，运用互联网，省略掉商品流通一系列中间环节，顾客直接向生产者下订单，就可以真正做到以销定产。
4年之后，贝索斯创办的“亚马逊”的市值已经超过400亿美元，拥有450万长期顾客，每月的营业额数亿美元，杰夫·贝索斯也成为全球年轻的超级大富豪。
“动作言默，与此出入，喜怒由此以见其式，皆以先定而为之法则。”在做出一个决策之前，要确定基本法则，进行调查研究。这种调查越详细、越周密越好，可以为决策提供第一手资料，才能做到“有的放矢”。
当当网成功的背后是一部艰难的创业史。当当的女掌门人俞渝是个非常要强的人，她说这跟在华尔街的五年打拼有关：“海归都被资本家修理过，会变得很韧，而且学习能力很强。海归中有一种亚文化，就是没有他们不能*事，没有他们不能去的地方。”这句话说起来很简单，做起来却不容易。
如今，网上购物已经和我们出门逛街一样平常，甚至比出门逛街还要方便快捷。然而，1996年，互联网方兴未艾。俞渝凭借自己在融资方面的实践经验，将自己的梦想推销给了风险投资，她希望在国内创办一个像亚马逊那样的网上书店。俞渝说：“当时，我们的目标是中国互联网上的网民数达到300万，就开始推出我们的网络图书发行计划。”这个时机让她一等就是三年。1999年11月，由美国IDG公司、卢森堡剑桥集团、日本软银(Softbank)和中国科文公司共同投资，当当网上书店终于开张了。
网络行业刚开始兴起时，拿到风险投资和上市似乎就是全部。因此，网络经济又叫“眼球经济”，大家都在比着“烧钱”。其实，当当的钱也没少烧，但是俞渝明白得比较快，这还得归功于亚马逊。一次，俞渝读亚马逊报表的时候，发现亚马逊对于销售额、费用做得相当细致，这使得俞渝悟出了网络经济的精髓。传统的经济模式的变革必将在网络中获得更多的东西。“如果你是一个传统的生产型企业，互联网络对你的影响改变你过去靠传真和电话收集、沟通信息的方式，产品销售也可以在一个更加开放的广域的订单处理系统上完成。互联网必将改变传统的业务流程、信息流程、决策过程。同样互联网需要现实的传统的支撑。”
目前，面向全世界中文读者，当当可以提供20多万种的中文图书，占中国市场图书品种的90%，并开创自己独特的分类方式，给网上购书者带来极大方便。而且，当当除了图书产品外，还经营音像、CD、游戏、软件、上网卡等商品。
成功没有那么简单，作为女性，她在发展事业的过程中遇到了比男性更多的阻力与困难：尤其是在2001年、2002年，所谓互联网神话破灭的时候，她感觉到了巨大的压力和孤独感。她的父母都不知道她在干嘛，去招募员工时，还需要跟人家解释为什么要成立当当，有理没处说。但是幸运的是，那时候其实业务基本没有受影响，一直在增长。2001年，由于对网上直销失去信心，有超过半数的职业经理人离开当当；2003年，因为与*在管理层持股比例方面的分歧，俞渝夫妇也曾面临留下还是离开的抉择。“在创业之初，我们一点经验都没有，犯了很多非常低级的错误，但是这些错误换来了非常有价值的经验，而这些经验对以后的经营管理都非常有意义。”
在经历了这些艰难之后，俞渝带领当当在2003年基本达到了盈亏平衡，2004年的销售额已经与北京西单图书大厦不相上下，占整个网上零售份额的40%。在此基础上，当当保持了200%的增长速度。2005年初，当当网进军百货市场，走多元化的路线，除了图书、音像外，还经营家居、化妆品、数码、饰品、箱包、户外休闲等商品；2006年，当当网C2C业务正式上线；2007年，当当网依然维持着200%～300%的增长速度。
不过，俞渝不满足于现有的成绩，她还要扩大当当的经营规模：“像家乐福、沃尔玛等连锁超市是以不停开店来扩大规模，但是这些传统商店每一平方米的销售额是有限的。而当当已经建成一个完善的网络销售平台，能够永无止境地添加新的商品，每一笔新投入都将带来更为丰厚的回报。这是传统商店所无法比拟的。”
俞渝不仅看到了商机，更能够不断求变，求精。最终建立起当当这一网络知名品牌。所以做生意一定要学会随机应变，这样才能把架子搭得更大一些，更有规模，而顾客也会有更多的选择，团队也有更大的空间，而且竞争门槛可以更高。这就是当当的经营之道。
