文章经授权转载自 创业邦（ID：ichuangyebang），作者：小五
卫哲说：企业不要追逐风口、窗口，一定要看清“势”，提倡顺势而为，因为风口总会过去，窗口总会关上。
卫哲口中的“势”究竟是什么？如何才能抓住“势”的核心，利用势能，占据竞争的主导？
1999年前后，就已经有人做出了京东的模式，叫8848，但它做得太早，成不了先驱，只能被淘汰，因为“势”还没到。但反过来，如果“势”已经来了，还要逆势而为的话，那就是给自己找麻烦。
就好比今天，肯定不会有人从PC端起步开始创业，因为中国早已经是移动互联网的天下，再从PC开始做那就是逆势而为。
所谓“顺势”和“逆势”，其中蕴藏的是企业经营核心法则。从互联网人口结构看什么是势？
01
从互联网人口结构看什么是势？
对中国互联网人口结构的判断，就是一个很重要的“势”。为什么当年8848没有做大做强？就是因为中国的互联网人口结构还没形成“势”。
2000年中国才500万网民，而美国已经接近一亿五千万。这500万的网民中有电商购物能力的有多少？
而且，“三通一达”（指圆通、申通、中通、韵达等4家快递公司。）那时候也都不存在，配套的“势”都没有，这时候做肯定是太早了。
5年前，我开始做基金的时候认真了分析“85后”，那时中国真正的互联网原住民应该是85后。
因为中国2000年互联网开始起步的时候“85后”大致是15、16岁，他们是真正互联网的原住民，而我们这种年龄都是互联网的移民。
我们原来是有自己的生活习惯、工作习惯、思考问题习惯以及购物决策习惯，互联网促使着我们在改变。而85后从中学就开始接触互联网，是生活在互联网的一代。
如今，“势”面向的是90后和95后，90后马上到了27、28岁，逐渐进入三十而立，成为社会的主流，95后这两年也要开始工作了。
我们分析一下95后和85后的三个区别：
▷▶ 第一，进入小康时代，95后没有受过穷，也没有饿过肚子。
2005年前后，阿里的中供铁军基本都是85后，那时还能招到许多“苦大仇深”的85后，这也是中供铁军能成功最重要的秘密，因为他们有了翻身做主人的感觉。而现在的95后，“苦大仇深”的感觉已经没有了。
所以劳动力在95后这一代出现了短缺，招人特别困难。比如快递员、餐饮行业招人就特别难。
如今，在北京、上海，要是不挑不捡、愿意吃苦，城市蓝领一个月赚7000、8000块是有可能的；而四大会计师事务所十年来给白领的起薪都是8000元，一直没涨，所以白领现在有就业压力，每年有超过700万的大学毕业生竞争。
但是，这些白领大部分是城里的孩子，他们的父母有一套房，祖父有一套房、外公外婆也一套房，总有一套房会是他的，而一套房就是几百万，所以这些白领就没有了压力。
一个人有没有经济压力取决于：
①你对自己工作未来有没有信心；
②你有没有可继承的资产。
所以，蓝领对未来就业的信心很足，而白领也有资产可以继承，相对而言，他们都不太有压力。
所以，中国第一次有了一代人敢借钱消费。以前很多校园贷想做却做不起来，因为90后们不敢借钱，85后们还要存钱，但95后是中国敢借钱的一代，这就是区别。
▷▶ 第二，他们大多是独生子女。
我国独生子女政策从70年代开始实行，所以不仅许多95后是独生子女，他们的父母大多也都是独生子女，他们的特点就是财富安全感特别高，但心理安全感特别差。
所以，这就是很重要的一个“势”。
对于85后而言，产品和服务好用是最重要的，但是对于95后而言，好用尽管仍是王道，但好玩已经变的极其重要。
许多公司开始有新的团队加入，逐渐要面临的情况是：95后不仅是我们的客户还是我们的员工，他们对工作环境的要求也不一样。
以前我们认为：把公司打造成对员工特别有用的公司，比如晋升、加薪、培训、甚至给股权、期权，但因为95后们对财富安全感很高，他们不在乎这些。
比如，以前阿里找一个95后工程师时说“你做的不错，明年给你升主管”。他说“为什么给我升主管，我不太喜欢被别人管，我也懒的管别人。”
所以，工作环境对他们来说，也是好玩比好用重要。
▷▶ 第三，如果说85后是PC的原住民，那95后就是移动互联网的原住民。
95后们接触的第一个“电脑”就是智能手机，而85后是移动互联网的移民，85后对PC是习惯的，但95后天生就在移动互联网时代。
比如，我们很多来实习的95后，在我们这儿是第一次用电脑，他们都没有碰过电脑，对他们来说iPad加手机就是一切。
所以，我们去了解势的时候，对内要了解我们的团队成员，对外要了解我们的客户，今天95后的客户有三大特点，我们有没有去尊重这个“势”？
没有想到、没把握住“势”，你失败的概率就很高。
所以，势和风口、窗口是不一样的。风口会过去，流行的东西总会不流行。我们一定要懂得顺势而为。
02
“势”的核心在于把握节奏
一个企业，在顺势的时候，一定要注意把握住发展的节奏。
在阿里内部有句话——“逢单出击”。
比如，2017年是阿里的收获年，那2018年一定是盘整年，这不代表不发展，没有一个企业是匀速发展的，就如同一个青春期的孩子，不可能说每年涨5公分。
可能他有时候长个子，有时候长脑子，有时候长身体。
企业也一样，很多投资人没有经营过企业，总是逼着企业必须高速、匀速成长，实际上盘旋成长是最好的。
为什么盘旋成长最好呢？主要决定因素是内部的团队。团队的发展一定比公司慢，所以一定要等团队提高到一个阶段。
比如，一个企业一年前估值500万美金，现在估值5000万美金，这能意味着团队能力也放大了10倍吗？当然不能。
我经常看到一些公司，一两年内从A轮到B轮再到C轮融资，他的能力真的有这么大的提高吗？
就像给孩子零花钱，不管多有钱，孩子的零花钱要一点点给。给他50块，等他把50块花好了，再给他100块。如果一下子给他5000块、10000块，他什么坏事都干得出来。
一个企业也是这个道理，任何一个创始人，不会天生花一个亿，等他把1000万花好了，再去花2000万、3000万。
所以，如果拿到融资最好把大部分钱找地方“藏”起来，因为你的能力没有到。
很多企业控制不好这个节奏呢，有两个原因：
一，可能投资人给逼的；
二，被对手给拉乱。
创业要看对手，但一定不是以消灭对手为核心。
2009年，我跟微软当时的CEO史蒂夫·鲍尔默交流，问他公司的使命、愿景，他讲不清楚。
以前比尔·盖茨的使命很明确：每人一台电脑，或每家一台电脑。他在80年代就有他的愿景，微软也有了使命的驱动。
但史蒂夫·鲍尔默跟我谈的更多的是跟谁竞争，跟苹果竞争、跟谷歌竞争、跟索尼竞争。他谈了十几个不同的竞争对手。
但马云说，这哥们是“职业*手”，哪有一个顶尖高手是职业*手？没有的。
所以，节奏经常会被竞争对手拉乱，就像跑马拉松，很多人按照自己的节奏跑，成绩挺好。结果对手在提速时，他也提速，跟着别人的节奏走，结果把自己的体能给拉坏了，节奏也被打乱了。
所以史蒂夫·鲍尔默是特别悲催的CEO，别的CEO辞职股价都要掉，他宣布辞职时微软的股价涨了7%。
那时微软的7%是200亿美金。
所以史蒂夫·鲍尔默是个负能量，负了200亿美金，相当于20个独角兽公司。
为什么会这样呢？因为他失去了自己的节奏，只能跟着竞争对手走。
什么是自己的节奏呢？我开了一个玩笑说：“史蒂夫，比尔·盖茨要实现一人一台年脑，现在微软的使命能不能是一人不止一台电脑？”
现在每台手机都是电脑，我太太的电脑和我儿子的电脑里面装的window跟我一样，但很多功能他们从来不用的。
这时候我可能会考虑用安卓、苹果的系统，因为它们解决了不同的需求。如果微软的定位是：为每个人不止一台电脑存在，很可能微软的使命又回来了，节奏也就出来了。
所以创始人一定要清楚自己发展的节奏。外部看势，内部看人，这是把握“势”的核心。
阿里有一句话叫“老人做新事，新人做老事。”如果引进了新的团队，就让他做老人以前做的很顺的业务，会有新鲜感。而老人去做新事，能焕发出新的激情。
他们对公司的原有体制、资源很熟悉，也能够把新的东西用好。
当你老人做新事，新人做老事，有可能做成喜新不厌旧，老树开新花。
03
没有节奏，“好牌”也会打输
有些行业虽然在进入时已经处于竞争激烈的红海，但也能发现一些“好牌”。
比如在一些刚性需求上，如果还没有形成“有组织、成规模”的对手，这就特别幸运，而且中国的这种行业有很多。
以前，我投资的一个领域叫相对快销，不同于衣食住行的绝对快销，也不是耐用品。
有很多案例可以来证明，比如估值150亿到160亿左右的周黑鸭，而且仅做鸭脖子，中国就能出现三个很大的品牌。
这就属于，在进入行业时，鸭脖子这个领域没有形成“有组织、成规模”的对手，三只松鼠也一样。
但有些行业却很痛苦，比如化妆品行业，有很多“有组织、成规模”的对手，所以，当你进入刚需行业，而且不存在“有组织、成规模”对手的时候，可以说是捏了一手好牌。
但一手好牌也会打错，甚至可能打输，为什么呢？
牌太好时，一眼望去可能没有对手，这不是好事情，连一个练兵的人都找不到。
这个世界特别公平，天天跟对手竞争，你的水平也不会差。所以，你不是行业第一名的时候应该感到开心，因为你有第一名可以对标，你可以照着他打。
但是，如果行业本来就没有明显的对手的话，找不到练兵的对手，那么你最大的对手就是自己。
有对手时，可以找到陪练，没有对手，只能自己跟自己练。一手好牌打坏就是自己练得走火入魔了，为什么会走火入魔呢？就是节奏很难把握得住。
就像跑马拉松时，可以不跟着对手的节奏跑，但是可以找一个节奏差不多的跟他跑，一个对手都没有的孤独长跑者，很多人的体能分配也做不好。
所以，一手好牌打错，往往是牌太好、自信心太强，没有对手挑战，来帮你练兵。
那如何才能把握住节奏？
外部的节奏，不能去看对手，不然对手错了你也错，对手把自己累死了你也把自己累死了。更多要把握的节奏是你内部的团队节奏，看你的团队有多少人办多少事？
比如我成立嘉御基金的第一天就决定，前三年在上海以外，不开任何一个分公司，这叫内部蓄势。
自己首先得磨合好。
跨地区在管理上有很大的挑战，我以前做了10年的CEO，才知道跨地区的风险有多大。
很多人急着跑马圈地，但圈了地你守得住吗？守不住的地圈了有什么用？今天你圈了明天别人也可以圈走。
如果竞争力强，先稳住上海，至少有根据地，然后再打出去，圈到的地守得住才有意义。
我当时决定三年不出上海。
第一年所有同事必须在一起上班。尽管我们的合伙人和同事以前都在不同的公司共事过，但老团队来做新事也需要磨合。
内部节奏最容易出问题，就如同天下大乱是因为百官乱，百官乱是因为皇上乱，而皇上乱是因为心乱。
有一个特别有意思的现象，越是年轻的85后、90后创业者越心急，越是70后、60后的创业者反而不急。
这很奇怪，理应是60后、70后年纪大了时间不多了，应该急一点。
85后、90后有大好青春，着急什么？很可能逐渐你的竞争对手以后都退休了，“天下”自然就是你们的了。
现在，有了互联网就不再是圈内竞争，是全球、全网竞争。在互联网时代，用户忠诚度是下降的，因为迁移成本比传统行业要低很多。
比如，传统的商圈就是圈住用户的天然屏障，但互联网打破了空间，圈子外的好产品也在跟你竞争。
所以关于节奏和规模，我们一定要问两个问题：
1.“地盘”能不能守住？
2.规模和效益能不能呈正比？
首先，圈的地对外能不能守得住用户，对内有没有团队来维护，很多公司有开疆拓土的团队，却没有经营土地，精耕细作的团队。
其次，绝大部分的行业，规模和效益是没有关系的，并不是规模越大效益就越高。如果规模的扩张是建立在效率下降的基础上，这就要很谨慎了。
很多人一直以为阿里是圈地最厉害的，但阿里也是最讲究精耕细作的。
我当时去阿里的时候，阿里70-90%的收入来自于浙江和广东两省，两个省就支持住将近300亿美金的公司。
所以，你有了精耕细作的能力再去圈地，否则你圈下来的是一片荒地，因为你不懂得怎么耕耘。
04
阿里如何做到顺势而为？
阿里巴巴是最懂得顺势而为的公司，阿里最早是从B2B业务开始做，B2B中有两个产品：内贸和外贸。而阿里是从外贸开始做起的。
2000年前后，为什么电商可以从外贸开始做？虽然2000年，中国只有500万网民，但美国的网民已经有几亿，这样，买家端就自然成立了。
那卖家端如何成立呢？那时，我们刚刚加入WTO，所有的企业都有外贸进出口自主权，但有了自主权不代表有渠道。
比如当时的“广交会”，很多中小企业想去都去不了，因为名额是分给国有进出口公司的，所以卖家缺渠道，这也就产生了卖家端。
海外的买家已经习惯了互联网，所以第一个让阿里巴巴活过来的产品，就是中国供应商就把外贸企业、制造业搬到网上面向海外。
内贸在2000年是做不成的。
隔了2、3年以后，阿里的内贸才逐渐成型，直到2003年才有了淘宝。而2003年时，85后已经18岁了。
一开始，淘宝上都是这些小孩儿，而天猫是2006年成立，这时候85后已经21岁了，他们开始走出校园，逐渐有了采购主流产品的诉求。
天猫偏主流，而淘宝偏长尾一些。所以进入主流过早，也是死路一条。
支付宝是2005年成立，因为有了淘宝，大家有支付的瓶颈，交易做不成，才出现了支付宝。这也自然形成了支付宝的使用场景。所以有很多支付公司一直苦于没有场景，就是“势”的问题。
再到2007年，阿里开始考虑布局阿里云，为什么此前不做呢？因为此前阿里并没有这么多的数据要求，而且技术也没有达到那一步。因此我说，阿里能够成功真的是每一步都在顺势而为。
所以风口、窗口这些东西，我们不要去追逐，你要去找风口就是把自己当做猪，猪在风口上才能被吹起来。
如果你是老鹰，没风照样飞，有风却不见得飞的快。聪明的老鹰会借风而飞，这就是“顺势”，所以坚持找到“势”很重要。
找“势”和找窗口不一样，“势”一旦形成就是好多年，基本上一个“势”被你找到，就决定一代技术、一代人。
你把握住85后，就可以吃透85后这一辈子。把握住95后，也至少能管10年到20年，持续地为这群人服务和生产产品。
05
把握“势”，要看清哪几件事？
我们以义乌的发展为例，来分析把握“势”，要看清楚哪几件事。
对于国际商贸而言，一定是有进也有出的，但目前义乌是以“出”为主，如果义乌能把“进”也做好就很厉害了。
第一，中国的进口量会逐渐提高，而现在主要的集散地不是义乌。但如果义乌跟宁波、上海竞争，成为更好的进口商品集散地，那义乌的小商品就不仅是面向出口。
原来在义乌采购的国内企业很多，但现在如果能够把进口做起来，这是符合“大势”的，对于企业而言，就会多一块儿不小于现在的“蛋糕”。
第二，依托于小商品市场做物流的整合。中国一年在亚马逊上卖的商品超过500亿美金，成本在300多亿美金。
这个量每年以30%左右的速度成长，已经超过了eBay。在eBay上，中国商品大概卖的商品在150亿美金左右，成本在120亿美金左右。
把这两块儿合在一起，就有将近400、500亿美金的出口市场，为什么要举这两个例子呢？
因为它们都像一个个虚拟的义乌，都是小单、散单，这是需要整合的。目前绝大部分的商家就是以浙江和广东两个地方为核心的。
大概浙江和广东是平分秋色，刚刚说的400亿、500亿美金的散单出口，会有大约200多亿美金在浙江。这又是一块儿不小于今天的蛋糕。
如果吃完肉、喝汤完以后，还要啃最后一点的骨头吗？应该去找下一碗汤、下一碗肉。我看到了两“碗”，一是进口，二是网上的小单出口。
另外，我们看看如何布局，如何形成一个虚拟义乌市场的出口量的物流、报关、托卡的整合，以及反向做大进口。
这一块儿可以考虑怎么来做？
比如，去结合一些有第三方支付牌照的公司，把贸易中的资金流结算做好。
所以现有业务的核心在于：
一是海外物流如何通过合作，既提高客户的满意度，又提高收入和利润；
二是通过碰跨境结算引进第三方的伙伴。
我们的任务是：
去选最好的伙伴，对客户利益最大化的伙伴，而不是利润最高的伙伴。应该让利给客户，更多地提高壁垒。
第三，要应该评估一下，是先以进口义乌开始做，还是先以虚拟义乌开始做？网上存在一个巨大无比的虚拟义乌，如果先做虚拟义乌，那就不要涉及广东，只集中在浙江，这样才能做出密度，做出效率。
总结起来就一句话：曾经努力到无能为力，也曾拼搏到感动自己。但不会顺势而为，再精彩的时代都跟你没有关系。
顺势而为，乘势而上，所以放弃之前，请问问自己是否真正做到了。
