置之死地而后生——陕钢“悬崖边上”的改革启示

“如果不是站在悬崖边上，我们也不会大刀阔斧改革，不会弯着腰向民企同行学习。”陕西钢铁集团有限公司（简称“陕钢集团”）董事长杨海峰说。

记者近日对陕钢集团进行蹲点调研发现，这家企业通过短短五年时间的“站在悬崖边上”的改革，从2015年亏损近40亿元，到2019年实现利税41亿元，2020年即使受疫情影响，依然实现利税21.86亿元，其改革的动力、办法、保障条件都对企业效益的好转发挥了重要作用。

“生死关头，什么改革都能推开”

成立于2009年的陕钢集团，是陕西省委、省政府为振兴钢铁产业而整合地方钢铁厂组建的陕西唯一的国有大型钢铁企业集团。2011年12月，陕钢集团加入世界500强企业陕煤集团，成为其控股子公司。

陕钢的成长历程异常坎坷。2012年开始，中国钢铁行业产能严重过剩的矛盾集中爆发，钢材价格持续大幅度降低，多数内陆钢铁企业陷入亏损。2012年国内钢铁实际综合产能约9.76亿吨，按统计粗钢产量7.31亿吨，产能利用率仅有74.9%，钢铁行业进入了下行周期。2014年是钢铁企业特别是建筑钢材生产企业极其困难的一年，陕钢集团意识到只有熬过市场寒冬，才能见到明媚的春天。此时，陕钢集团面临着钢铁产能严重过剩、市场需求持续低迷、市场竞争混乱无序和内陆钢企生产成本高、产品价格倒挂等诸多考验。严峻的市场形势与巨大的经营压力，让陕钢集团已然快要喘不过气。2015年，陕钢亏损39.9亿元，旗下龙钢公司负债率一度高达155.93%。

“2015年，企业已经面临绝境，贷款的利息拿不出，随时就要*。”回忆起那段苦涩的时光，杨海峰仍心有余悸，“那时，陕钢就像大海中的礁石，随着潮水起落，不断浮出又不断被淹没，整个企业不知何时才能探出水面喘口气。不过，也正是因为在那时。企业在生死关头，什么改革都能推开。”

陕钢集团决定先从选人用人体制上进行突破，要给“死水一潭”的企业投下一枚“深水炸弹”。通过市场化选聘打破国企用人机制，陕钢首先引进能帮企业走出困境的人。2016年4月，陕钢集团为其最大的钢铁主业单位龙钢公司引进了2名职业经理人，分别聘任为总经理和副总经理，主管经营业务。“聘请的职业经理人薪酬是集团领导的数倍。这么大力度，如果是在企业经营好的时候根本不可能被国企领导层和工人接受，只是企业随时会*，只要有一线生机，什么办法都能接受。”杨海峰说。

改革起到了立竿见影的效果，在职业经理人以市场模式对龙钢公司进行改革后，2016年当年龙钢公司即实现同比减亏30亿元，2017年实现利润19亿元，2018年实现利润30亿元。2018年，陕钢集团再次为旗下的汉钢公司从外部引进2名职业经理人，分别聘任为总经理和副总经理，当年汉钢公司也实现了历史最佳生产经营业绩，盈利6亿元。

“向民企抄作业，学习回归市场”

看到了改革成果，陕钢决定继续改革。“办法很简单，就是向民企抄作业，回归市场机制。”杨海峰说。

早在2013年，时任陕钢集团汉钢公司董事长的杨海峰苦苦思索如何扭亏为盈，探寻求生密码。一次偶然的机会，他在报纸上看到了全联冶金商会召开成立大会的消息，且得知商会将汇聚全国几乎所有民营钢铁企业。在当时严峻的市场环境下，许多民营钢铁企业仍有盈利，这些民营企业盈利的密码是什么？这个密码能不能破解陕钢集团汉钢公司的生存问题？杨海峰怀着迫切的心情找到了商会，并表达了想成为商会会员的意愿。

经过商会秘书长的牵线搭桥与相关企业家的支持，2013年6月，陕钢集团汉钢公司成为全联冶金商会的一员。2014年8月，杨海峰升任陕钢集团董事长，之后每年，陕钢集团都参加全联冶金商会会议和对标活动，聆听各位民营企业家、各位专家对自身企业经营经验的分享，并深入各个先进民营企业进行对标学习，了解民营企业降低成本之术和灵活经营之法。

根据向民企学来的办法，陕钢面向全体员工进行了激励约束机制改革。2019年，陕钢将总部部门从15个整合为10个，岗位从101个精简为85个。各子公司也采取大部制改革，其中龙钢公司将原31个机构整合为19个，各级机关人员由原964人缩减至433人。同时，每一位陕钢集团的领导干部都必须“能上能下”。

“全部管理人员都得竞聘上岗。从2019年起，陕钢集团机关部门副职以下管理人员共计80人全部竞聘上岗。部门副职原有干部24人，此次竞聘只设13个岗位，最终竞聘成功8人，落选16人，基层新晋5人。”陕钢集团党委副*、工会主席武军强说。

此外，陕钢集团还创新推行了“民主监督评价”机制，让基层员工参与企业管理，有效发挥了“群众的力量”。陕钢集团及各基层单位成立民主监督评价工作领导小组、工作推进办公室及评价处，各单位遴选出15-29名职工代表，组建职工代表民主评价团，对涉及生产经营、销售、采购等领域的业务及职工反映强烈的热点、难点问题进行市场调研，对存在问题的事项形成调研报告，提交民主评价会现场评价。

在评价会的深入推动下，一些招投标不规范的流程、合同中的漏洞、未尽责的市场调研导致采购价格虚高等一系列损害企业利益的现象被制止。例如，在陕钢集团理顺外包单位相关业务评价中，经职工评委的质疑询问，汉钢公司活性石灰高出市场价格，会后经过合同谈判，活性石灰最终降价81元/吨，年可节约资金300余万元。民主评价工作的开展，一方面让职工直接、有效地参与企业管理，行使民主权利，另一方面有力促进了企业各项改革措施的落地生根，管理水平得到了有效提升。

选贤任能、能上能下的人事改革，公正明确、奖惩分明的激励机制，摒弃论资排辈的国企传统、强调贡献优先的市场导向……这些举措，为陕钢集团注入了一针“强心剂”，也让这个曾站立在悬崖边上的国企，走出了一条康庄大道。

“如果说国家的‘三去一降一补’政策，是让钢铁市场不再‘劣币驱逐良币’，钢铁价格回归理性的‘天帮忙’；那企业改革后，人人奋勇争先、追赶超越的新氛围就是‘人努力’。‘天帮忙、人努力’，缺一不可。在不新增加生产场地、生产设备，人员也进行了缩减、优化的前提下，陕钢集团2020年粗钢产量增长至1318万吨，是2015年700万吨的近2倍。”杨海峰说。

“不能错一步，必须内有中坚外有强援”

“站在悬崖边上的国企改革，不能有一步错，一旦有误，根本没有改正机会。这样的改革，在内，必须有可作为改革中坚的稳定领导层；在外，必须有支持改革的有力帮手。”杨海峰说。

记者调研时发现，陕钢的员工对现有领导层很有信心，对未来的预期也较乐观。原因主要集中在两点：一是现有领导层都在本厂工作多年，对厂子感情很深，会对厂子的兴衰负责；二是自改革以来，主要领导没有变动，改革的步骤没有打断。职工们表示：“最怕领导三天两头换，没有稳定的领导层是无法进行持续有效改革的。”

陕钢的改革成本很大，无论是改革初面临的巨大债务化解，还是高薪聘请职业经理人，都需要“真金白银”，这时候改革就需要有一个强大的外援。据介绍，2015年时没有一家银行肯贷款给陕钢，最后是陕钢的大*、陕西省国资委监管的陕煤集团，向陕钢提供了大力融资支持，利率仅高于银行基准利率10%。

“如果没有陕煤的持续资金支持，陕钢可能就*了。对企业来说，手里有‘活钱’至关重要。现在我们企业都是见款后给货，自身‘流动性’有了较大好转，开始逐步化解债务。这些转变都源于陕煤集团当初的不离不弃和鼎力支持。”杨海峰说。

正是在“内有中坚、外有强援”的支撑下，国企改革在陕钢深入推开。集团盈利水平从改革前的行业末位达到了目前的中上游水平，吨钢利润水平从与周边民营企业差距200元/吨，到现在基本持平；集团在钢铁行业中的综合竞争力持续提升，从2016年的B级（较强），提升到2017年的B 级（优强），2018年至2020年连续三年保持A级（特强），实现了三级跳，企业的软实力和竞争力显著增强。

“改革需要持续向前推进。”杨海峰表示，陕钢集团仍在谋求更大的蜕变。2021年1月28日，陕钢集团与山西晋南的5家民营钢铁企业共同成立了西北联合钢铁公司，陕钢成为持股比例30%的第一大*，这是陕钢集团下一步探索混合所有制改革的坚实一步，“只有改革，才能不做市场的‘浮萍’，才能变成能与风雨抗争的‘王莲’。”

来源：经济参考报