一款产品在推向市场的过程中总可能出现各种意外事件，那么当面对突发事件时，产品经理或者团队人员应该如何应对？本篇文章里，作者便结合自身经历过的一次智能硬件产品危机处理事件，给出了他的回答和思考，不妨来看一下。
四月初，全国各地陆续有客户反馈，我的一款气象站产品出现运转不良，丢失数据的情况，安排换件并拿到损坏件后，发现其内部存在水珠。在第三次收到相同反馈时，我就近调拨了服务人员到问题第一现场进行核查，确认进水是产品自身问题而非物流导致。该事件立刻被抬升至最高优先级S1处理。
事情已经发生，摆在我面前的现实问题，是如何对国内及海外市场上的近千套存量产品进行处理。可以说，一个处理不好，这款未来可能成为公司流量产品的气象站大概率会夭折，更会影响消费者对品牌的信心。
两个月过去，事件的余波渐渐归于平静，在周日的清晨写下此文作为复盘。如果说我从这件事情里得到的最大感触是什么，那就是别怕出事。任何产品的成长都不可能一帆风顺，别怕出事，出事了就给摆平，这也是产品经理的价值所在。
整整一个半月内，团队核心成员保持着7*24h的联络畅通；整个五一期间，大家也几乎未曾休息。努力终是有成效的，负面影响被压至最低，没有过多损伤市场信心；也将后续大规模爆发问题的风险遏制住。
但是，付出的代价是什么呢？是产线停工返修的成本，是丢失的订单，是大量替换下来的备件无处安放，也是激增的服务费用……这次的危机像一记响亮的耳光，甩在每个人的脸上，不止是甩上时的脆响，残留的指印和红肿也让每个人回味良久。
一、事件背景这款小型气象站是按照国际气象组织WMO气象观测标准设计、生产的标准气象站，对于环境温湿度、露点温度、风速、PM2.5、PM10等环境指标进行监测。因为此款产品会露天使用，故其设计防护等级为IP67，是按照一般工业品的最高防护能力进行设计的。更高的防护能力，并非做不到，而是性价比很低。也因为是露天使用，产品经常受日光照射，在紫外线及高温的作用下壳体可能发生变形。故我们使用了防水透气膜，用于平衡产品腔体内外的压差，降低壳体所受应力。
这件事情的吊诡之处，就在于此产品在样机阶段，就已经做过非常充分的可靠性测试：
- 外发实验室，进行IPX6防水等级测试，即经受持续至少3分钟水流量为100 L/min的喷水，产品可正常使用。测试通过；
- 在工厂模拟IPX7防水等级的测试环境，即浸入深度1米左右的水中30min后，产品可正常使用。测试通过
在正式转小批生产之前，我安排了实地部署并持续运转7*24h。其中有一台产品出现了内部进水的现象，我们当时的第一反应是装配出现了问题，没有拧紧上下盖螺钉，更换新产品使用后未再发现有进水情况，此事也就淡化处理了。现在回想起来，征兆原来早已浮现。
这款气象站属于我所在项目团队的核心产品线之一，在此S1级事件发生后，团队内部核心人员连夜拉会讨论，并达成了内部一致：善后处理要做在前面，不可等市场上的产品大规模爆发问题时再处理，这会毁掉整个品牌。凌晨一点，我们输出了初步的“作战地图”，计划第二天拉通其他职能部门进行宣贯及讨论。
作为一个强矩阵型组织，虽然各职能部门并非完全围绕项目旋转，但是项目团队的声量是相对较大的。所以第二天的会议上，在充分宣贯并确保各方认识到此事件的严重性后，各职能部门集思广益，进一步完善了作战方案，行动开始了。
整个作战地图分为三个部分：
- 根因分析：确定是否批次问题，找到核心根因。基于核心根因，给出临时方案及长期方案；
- 工厂产品处理：对于库存和在制产品的紧急处理；
- 市场存量产品处理：已售卖产品的紧急处理，含经销商库存及终端用户实际装机。
此部分的执行，主要由DQE牵头，结构工程师、工艺工程师、SQE、服务人员配合，我把控整体方向。所有后续的应对动作，都是基于准确无误的核心根因，因此这部分任务担子重，不容许出现疏漏差错。
此部分任务，拆解下来分为四步：
- 理论分析：从仿真分析和理论计算两个角度，来对最大可能的失效点进行分析；
- 实测排查：冷凝水试验，排查是水汽形式还是团状形式进入；并针对所有可能失效点进行排查测试，控制变量；
- 明确方案：明确临时方案和长期方案；
- 方案验证：针对两种方案，模拟所有可能的场景进行验证。
可能有些朋友不了解硬件产品生产的过程，简单的说，一款量产产品大致上有以下环节：
- 销售提供周期性滚动的预测，销管拉上相关人员进行预测对齐，了解预测的准确程度。各销售大区负责人对其预测数量，有着达成率的要求；
- PMC根据确认后的预测，提供周期性的备料及生产计划；
- PMC开具工单，下发给到产线，产线负责人安排领料及上线。一般来说，出货量大的产品，会有较为固定的生产线，不会随意更换；
- 生产完成后，安排包装入库；库管进行走账，录入MES系统；
- 各销售安排销售订单，仓库根据销售订单进行发货。
作为一款流量型产品，此小型气象站一直在排产中，产线在制半成品和已入库成品均有不少数量。因此在发生S1级事故后，生产线被紧急叫停，同时库存成品被封存（体现在MES系统上，销售下单时会发现库存为0）。产线每暂停一天，都会带来大量的损失，我只好先将此气象站的生产线调整为生产其他产品，而不良率的提升也就在所难免。
在根因被排查清楚并给定临时方案后，工艺人员就紧急撰写了SOP。在确认临时方案有效且SOP无误后，以产线首件培训的形式将SOP进行了宣贯，并安排优先处理产线在制品。库存的产品，安排返工后封箱入库，并解除了库存封锁。
四、市场存量处理我们这款产品畅销于国内外，不仅在国内各省市有分布，也销往欧美很多地区，相当分散，处理起来难度很大。其间多涉及到到和客户及经销商的沟通，也影响了销售的订单和回款，难免受到埋怨。要带着平和的心态沟通，解决问题，而不制造新的问题。
拿到准确的数据永远是其余行动的基础。首先我要对确定已出货总数，SN清单、出货时间、出货区域和经销商情况做个摸排。从MES系统及CRM系统分别拿到数据并比对，除去研发领用等非销售订单，已出货的情况一目了然。
产品的备料生产比较耗时，所以确认影响范围后，安排按照一定比例进行备件生产。本着宁多勿少的原则，优先确保市场存量产品均可覆盖。后续有多出来的也可正常消耗，不担心浪费。因为时间紧张，本次备件生产还提前挪用了批量订单的物料，同步的我们也安排了新物料的采购订单作为补充。
确定了各区域客户分布后，需要明确对应销售和服务人员。坦诚现状，摸清各方心态。此次事件离不开各销售的参与，需要他们直面一线客户。
将心比心，危机的出现会影响销售目标的达成，以及他们在客户处的信誉度。所以，要确保将现状清晰准确的传达给每个人，讲清楚利弊后果，获得理解支持。而面对这种危机事件，每位销售的心态都有所不同，难免有人消极应对，不主动执行既定方案。后续善后政策的制定也将这一点考虑在内。
海内外不同区域，因当地客户群体、经销商分布及支持力度、售后服务人员配比等的区别，善后策略不可以搞一刀切。大体上有如下原则：
- 客户分级，哪些客户的接受程度高一些，更好沟通，那么就优先处理。形成榜样效应带动其余地区；
- 集中处理，区域集中度高的地方，尽量同一批处理了。区域集中度是综合数量、人效、距离来判定的；
- 对于经销商或大客户库存的产品，由服务人员带上所需工具物料，现场上门处理；
- 对于已在终端用户处使用的产品，视距离和分布不同，由服务人员或经销商自身上门处理；
- 对于提供人力的经销商，针对性的提供优惠，如设备赠品、服务费用减免等。
确认整体方案后要调拨人员组建队伍，尽快上门处理，避免风险事态的扩大化。针对国内区域集中度最高的三个省份，海外区域集中度最高的两个国家，我们从临近地区调集了服务人员，并借调了部分产线和研发人员（主要是负责此产品的结构工程师），组成7只队伍，齐头并进。在完成一个区域的处理后，转战别处，动态支援。
在出发前，安排统一采购和物资分配，并确保每支队伍有20%以上的余量。另外，发布了处理SOP，统一话术和处理措施、处理标准等，以培训形式确保每个人都清楚如何做。
将队伍中的每个人，以及关心此事件的相关方，按照区域不同组成多个群组，问题随时在群内沟通。每天晚上固定时间由各队伍负责人上报每日进度，含已处理数量，待处理数量，所遇困难和希望得到的支持。以短会形式为各队伍查缺补漏，做出人员调配，并为他们打气。
疼痛总能让人清醒，荆棘也让人变得更加皮糙肉厚。危机处理的经验沉淀下来，也是团队不可多得的一笔财富：
- 研发错题集新增一个案例；
- 危机应对要及时，行动方案要干净利落，切忌拖泥带水；
- 危机事件刚发生的时候要扛得住压力；
- 行动方案给出后不可掉以轻心，方案给出≠执行到位，要随实际反馈及时调整。
产品经理对待自己的产品，除了要精心呵护让其成才，在“熊孩子”闯祸时也要勇敢站出来摆平。追责永远不是第一顺位，解决问题才是。
别怕事，怕事做不了产品。
专栏作家
Smile，*明日编年史，人人都是产品经理专栏作家。专注智能硬件产品，现负责年销1w台以上汽车辅助驾驶产品。
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