文 | 创新的常识
小米汽车的发布有点冗长,分为两个阶段,一是去年底的科技、性能宣讲,一是将于3月28日举办的车辆发布。在这中间,不管是有意为之,还是消费者茶余饭后的闲谈,小米汽车的定价确为行业的“话题点”之一,尤其是最近。其决策者和管理层也不断透露“有点儿贵”,如果不是为了吊胃口,为后续的实际低价制造“惊喜”式噱头,那么,表明其研制成本不菲。
本文认为,定价一事颇为复杂,或考虑以下一些问题。
小米公司是汽车市场的后来者,也是新能源汽车的后来者。它的产品要想定高价,只有一种可能——智能手机式创新路线。
相对于功能手机,智能手机“重新发明”了手机,不仅将既有的性能大幅提升,更赋予手机作为互联网连接设备这一新的核心角色。自此,手机虽然仍有通讯的功能,但不再是通讯设备。
那么,小米汽车能否重新定义汽车呢?个人的一孔之见,包括特斯拉在内的新能源汽车都尚未做到这一点。这也是为什么新能源汽车无法像智能手机迅速颠覆功能手机一样,以闪电战的姿态颠覆传统燃油汽车的一个原因。小米汽车能否重新定义新能源汽车呢?恐怕也不能。
亨利·福特的T型车是面向非消费者(non-consumers)。当时,汽车还是奢侈品,而福特开辟了大众市场。同样地,相对于大型机、小型机,微型计算机、PC开辟了家庭和个人市场;小型复印机,让中小企业、普通学校也用得起复印机,而不再用古老的油印机、抄写纸;真空管收音机是家电,而晶体管收音机则可随身携带,虽然音质、调频能力不如前者,但赢得了青少年的青睐,因为后者不必和父母一起听收音机,而是可以和朋友一起欣赏自己喜欢的节目。
这种市场策略,通常要求产品价格的大幅下降,对创新者的要求也较高:须全面重新设计(通常是做减法,去掉任何不必要的、小众的要素);建构新的商业模式;价值网络;利用可以大幅降成本的“使能技术”。如果后来者既没有这样的实力,也没有这样的愿景,那就只能到现有市场中去寻找立足之地。
这个时代有很多谬论。其中之一就是以用户为中心、以顾客为中心,似乎创造了所谓的用户价值、用户体验就能无视对手、忽略竞争,创造了用户价值(即使用价值)就一定能转化为顾客,吸引来买单者。其实,任何回避规模而高谈阔论用户体验的论点都是一知半解:即使只有一个顾客,但只要它贡献的收入足够多,就能活下去,尽管这样很危险;反之,有1000万用户也未必能变成收入,除非有投资人愿意给钱让你烧。
当然,竞争不等于硬碰硬、正面对抗,也可能是赛跑模式。
如果未满足的市场足够广大,先入局的企业在市场网络、产能等能力上又有限,那么,后来者尽可以发挥自己的优势“跑马圈地”,定价的问题简单得多。
反之,如果市场已经足够拥挤,且对手并没有那么弱,则不可避免地要和对手“切磋切磋”,因为即使企业自己没有这样的主观意愿或奉行“中庸之道”,消费者也要这样做。此时,后来者不得不根据自身的能力、资源,选择一个或一些细分市场、价格区间,有的放矢。
重新发明型创新,通过科技创新和设计创新重塑产品的核心价值,重新定义产品的核心角色。如果后来的企业走不通这条路,也可以通过相对软性的价值创新来实现高溢价的差异化,占领目标价格区间的高区段,赢得更多的利润。
任何产品事实上都至少有三种价值(Verganti,《意义创新》):
如果在实用性的功能价值上做不出太多的差异点——毕竟,功能和性能的对比是很容易的、也可衡量的,那么,不妨将某种象征性价值或情感性价值,作为实用价值之上的焦点价值,以实现“象征溢价”或“情感溢价”,从而定较高的价格。不过,实施这一策略,要充分考虑市场的购买力和经济景气。如果“平替”是主流,人们的可支配收入不高、增长预期不明,那么,人们就很难为“情怀”买单。
假如后来者想成为目标市场的领导者,且实力雄厚,可以策略性地定低价,将对手驱逐出去,再逐渐提升价位。
但是,如果实力没那么强劲,又渴望渐进式地夺取领导地位,则宜定高于同行的价格,先吸引少数人的认可,再逐步扩散。反之,后来者主要是想先活下去,可锚定行业中的领先者、领导者,先定略低的价格,再徐图未来的向上渗透。
任何产品的定价以成本为基础。一件产品的成本,行业有行业的水平,企业有企业的账本,外人不易知晓。但是,加成的原则,有的是公开的。对于公开者而言,是否诚实地履行承诺,如小米公司曾说硬件利润率不超过5%,也是定价的重要考量。
Copyright © 2024 妖气游戏网 www.17u1u.com All Rights Reserved