产品成长期，如何用设计提升产品增长？

产品推出后如果想收获更多用户、收获有效增长，需要结合各个环节的业务人员的努力，产品设计层的助力也是其中的关键方面。那么当产品处于成长期时，设计师可以从哪些方面助推产品增长、找到增长破局点？本文作者做了一定总结，一起来看看吧。

最近看到纪录片日本《寿司之神》中介绍的小野二郎的寿司店，他可以几十年做同样的事，把一件事做到极致、做到完美。不在乎外界的干扰，这种不忘初心的精神真的很令人敬佩。

那问题来了，作为设计师的我们是应该像小野二郎一样充满情怀的匠人精神，把页面做的精致，做成艺术品；还是从产品整体利益出发，通过我们的能力让产品更上一层楼？

在当下环境下很明显我会选择后者，因为我们不是一个独立的个体，只有整体的价值最大化，业务产品发展好，个体才能更好。

那如何从整体利益角度出发，通过设计师的能力为产品添砖加瓦呢，下面是从设计师角度的一点增长浅见，因为方法体系过于繁多，这里没有具体的方法论延展，以阐述做增长的思维方式和观念为主，粗笔之下很多不足之处，往大佬们多多指点赐教，不胜感激。

思考一：在具有toC属性的产品成长期阶段产品经理&设计师最核心的任务是什么？

大胆创新，寻求差异化优势

产品进入成长期后，经过一段时间的产品试水以及用户沉淀，产品方向已经基本明确，通常这一阶段一些明显的短板问题和长处优势也会浮出水面，例如暴露短板问题：新用户引流不足、用户留存率低、无法形成良好传播口碑；长处优势：平台品牌优势、已有部分忠实用户等。

发现这些问题后，在产品成长期其重点在于通过具体的产品/设计，进行功能/体验大胆创新、优化来改进产品的不足以及放大已有优势形成产品差异化优势。从而在同赛道的竞品中建立优势或者巩固产品的领跑地位。

1. 如果多次优化迭代无显著提高，就要分析是否需要修正产品主方向了

上面提及产品进入成长期阶段后，会拥有一定数量的用户，以及通过数据分析会暴露出一些当前短板问题，如果这些短板问题之前通过多次优化仍然没有显著提高。这时候就需要考虑确认下当前主流实际用户和当初假设的目标用户是否一致这个问题。

举个曾经项目经历，之前负责过某环保回收类的产品设计，一开始产品锁定的是一线、二线城市生活的主流青年群（其实目标用户细分很多，这里就不展开了）运营了一段时间做用户数据分析，发现大部分实际用户是50、60、70偏老年群体。

这时候我们需要在两个方向里做出正确的抉择，这关系到产品未来的命运走向：

1. 按现在的实际情况改变目标用户，将老年群体设为目标用户，这样设计师就可以针对老年群体做功能及体验方面化；
2. 修正产品运营策略、设计方向，坚持服务青年群体。

这就要看管理层是否能做出正确的选择。最后经过几次管理层讨论，权衡多方面利弊，考虑到决定产品未来成长的几点关键要素，长期用户活跃度、持续消费能力、目标城市年龄占比等问题，依然坚持走以青年群体的产品方向，调整现有产品方向并且兼顾老年群体使用便捷的方案决策。

通过确认的产品方向，进行了两次较大的产品迭代，数据逐步得到了不小的提升。

2. 通过产品方向进一步明确产品定位（在成长期这是个至关重要又经常被忽视的环节）

产品定位说得通俗易懂点，就是我们的产品想为目标用户提供什么服务、创造什么价值。

• 抖音-记录美好生活；
• 阿里巴巴初期的产品定位是-让天下没有难做的生意；
• 京东-让消费者省钱又放心的自营电商；
• B站-你感兴趣的，都在B站；
• 喜马拉雅-每一秒陪伴都是爱（以上定位可能有的已调整，举例为主）。

就是这些我们往往感觉很虚的东西，其实就是这些产品想给用户带来的差异化服务。它相当于一个企业的愿景，而产品定位就是这个产品这个阶段的愿景。

这个定位确实比较难，因为取决于高层从更宏观的视角去决策。如果在成长期没有这个环节会导致大家只能在原有基础上去调整或者紧盯竞品的脚后跟，很难做出有创新的差异化内容来突破当前瓶颈。

当然这个产品定位不是千古不变的，它会随着产品阶段不同、战略方向等有所调整。在定位准确的前提下，产品和设计师每完成一次大胆优化，就应该有更好的表现。

3. 找对目标、找准方向，再做事

有的同学可能会产生疑问，难道明确了这些看似虚的不能再虚的东西，就能做好产品设计了？

首先我们都知道在做一件事之前，最重要的是确立目标和方向，否则就是漫无目的的小鹿乱撞，花费大量时间和精力，却得不到想要的结果。

在实际的产品项目工作中情况就变得更加复杂，我们不仅需要目标、还需要符合产品最高利益的目标，也就是增长目标。否则再怎么努力、拼命加班也产生不了什么价值，现实就是这么冷酷无情。所以一个正确的增长目标在产品的整个生命周期里，就像一个指南针一样，在不同阶段帮助我们少走弯路，抵达目的地。

我第一次知道增长目标这个词是从《增长黑客》这本书了解到的，当时感觉眼前一亮，解决了我困惑很久的问题。增长指标是对于产品差异化定位的可量化指标。它是所有人的海上灯塔，所有人航行的方向，只有围绕增长指标而不是围绕现有问题，才有突破常规、想尽一切办法提升指标，最终做到“大胆创新、巩固差异化的产品定位”。

那在没有统一的增长指标前，按传统业务流程做设计会有哪些问题呢：

1. 不同职能岗位方向性信息不对等，导致上传下达信息不准确，大家都知道你比划我来猜的游戏（几个人按照顺序依次看前面人比划一个成语的内容，最后一个来猜成语）就像这个游戏，最后的一个人猜的成语可能和最前面人想表达的根本不是一回事……
2. 接到的需求过于强调业绩，可能忽略重要但时间不能被量化的工作（或短期不紧急的问题）；
3. 接到的需求为了解决眼前KPI不得不损失更长远的利益（拆东墙补西墙类的需求）；
4. 各个部门、职能岗位由于KPI不一致出现矛盾冲突。

类似的问题太多，都是因为缺乏一个能贯穿所有职能部门、自上至下、明确统一的、有价值的指标。最后的结果就是所有人都很忙，但是产品却没有往好的方向发展，也就与增长无缘了。

统一的增长方向对设计师来说尤为重要，无论是交互设计还是视觉设计，都有了明确的前进方向，不会只看眼前的任务会关注全局，不会只盲从眼前任务被动输出，设计师也可以从全局的角度去思考主动出击。

这对一个设计师实现真正的设计价值是尤为重要的，一直盯着眼前KPI，那只能在原有基础上去提升，很难彻底创造一个全新的东西出来。

（举个例子：为了提升banner的点击率，尽量的做的吸引人，结果banner的点击率却是提升了，但是用户发现上当了顿时产生了排斥心理，在下一步的转化流失的更多。）

所以每一个人必须从整体上出发，看这个指标是否对整体增长指标有好处，不然努力的一切都是徒劳。所以设计师要多和上层沟通，多倾听上层的声音。

假设差异化产品定位是：以线上学习者为中心的垂直类IT在线课堂学习生态平台。那么增长指标可是与在线学习者的留存和推荐相关的指标。

这里没有强调课程观看人数的指标，因为每一期课部内容/讲师知名度会影响对观看人数飙升，这并不能说明产品长期价值，继而让这一指标成为主观指标和结果指标。因为主观指标数据并不能说明什么问题，也不能证明产品带来的实际价值。

只有转化、留存、推荐等客观指标好，才说明产品带来实际价值，并间接地证明产品体验良好。有些设计同学会持相反意见：影响产品转化、留存、推荐的因素太多了，这不是设计师能主导的。

确实，这对设计师提出了更高的要求：不能像以前那样仅仅聚焦界面相关的调整，如banner的配图好不好看，美不美观，而是要鸟瞰全局、对能影响指标提升的因素，进行判断和推动。

4. 如何用增长指标这个“指南针”来找到正确的设计方向呢？

首先先阐述下产品定位、增长指标、设计方向三者的关系：产品定位代表长期的战略方向并包含增长指标和设计方向，增长指标是产品定位的客观数据形式可量化、可落地的延伸。

增长指标可以指导设计方向也可以验证设计成果（注意：产品定位不会轻易改变，它是一个产品长期的价值方向。但是增长指标是可以根据产品生命周期不同、关注点不同等来调整。

以下是它们三者的关系：

设计师（交互设计师、视觉设计师）通过增长指标为发力点，能更好地做出符合产品方向的设计，可以少走很多弯路。

而且做出的设计会更有据可依，更有说服力，因为这个设计并不是从设计师自己主观思维设计出来的，而是以客观的可被量化的增长指标为抓手去设计的。从此设计师可以理直气壮，不怕再被其他人挑战。

还是以之前的项目为例：当时负责废品回收产品项目，高层通过方向性的调整，依然把一二线城市青年作为主要目标用户群体，经过加大这部分用户群体的运营拉新活动（拉新成本很高，有两天线上活动推广，新人注册和绑定银行卡就可得5元红包）和工作办公集中的地点加大投递设备的增加，经过一个月左右的努力，新用户注册数据分析提升很多。

但是问题也来了，通过数据显示，我们发现70%的用户在第一次注册使用后连续一周内都没有复用迹象。真金白银花出去了但是没有达到预期效果。

所以当时那个阶段的增长指标是：

1. 用户活跃度 （唤醒用户使用积极性）；
2. 推荐邀请数 （除了烧钱获客外，急需另一个成本低的获客方式）。

增长指标确立后，后面的工作都应以此为方向。大到新功能上线小到按钮样式，都应围绕差异化竞争的核心及增长指标决策和衡量依据。

如果一个设计师不了解整体增长的缘由，单从字面上去理解，可能就是强化凸显app上推荐邀请按钮、把价格放的明显一点、运营的banner做的更引人入胜一点、在使用流程上去优化…… 等等。这些不能说错，但是从长期增长指标出发思考，应该怎么做呢？

5. 洞察用户差异性，发现增长突破点

在产品和其他竞争对手争夺市场份额阶段，从原则上讲每一次的产品设计优化迭代，都是为了在竞争中获得更大的优势，战胜对手。但是传统指标习惯用“发现问题-解决问题-达成目的-验证”的常规思路去改进，这不能说是错，但是很难创新。成长期的产品根本任务是“大胆创新、巩固差异化的产品定位”。同质化的内容，很难让用户记住。传统的方法可以提升，但是很难在本质上超越对方。

如何洞察用户差异性呢？这里以提升用户推荐邀请这个增长指标为例：

差异性洞察方式（PS：区别于专业用研同学的产品大前期指导性报告，调研的最终目的是为了挖掘洞察用户差异化，提出设计增长假设。这种调研方式短小精悍，周期短、目标明确、落地快）：

开始调研前，我们锁定了用研范围，针对一线城市青年群体进行一次调研，摸清用户特征，助力产品进一步增长。看看这些用户率先使用产品的原因及其他内心诉求。

以下是我参与的实际现实中场景的问卷访谈步骤方法：

1）选择有代表性的用户

首先要选择有代表性的用户，否则就会南辕北辙，所谓有代表性就是结合当前产品数据分析最适合的提升产品增长的那部分符合特征的人选。

比如：

1. 经常购物，能产生大量闲置废品的人选（产品包装盒、饮料包装盒等、化妆品、衣服、电子废品等）。
2. 因为线下投递设备安置地点多为有物业维护的生活小区、CBD商务写字楼等，工作生活地点在附近的人。访谈人数没有固定限制要求，可以是20个、也可以是40个，最重要的是在这过程中能否都洞察到有价值的信息。

2）聊天式的访谈加用户行为洞察

因为当时并非是邀请式访谈，是选择周末休息时间、工作日下班时间、地点在小区和写字楼附近等（当时每台投递机都有地推人员，所以帮了我们很大忙）最开始时是带着有偿机制，访问伴随带着小礼品发放，有时也有不少是一些年轻人主动好奇过来攀谈（并没有最初想的那么艰难）。

一般来说访谈有大致范围，会在之前撰写大纲，但是不会过于依赖大纲，最好以一种聊天的形式进行，才能更深层地洞察用户。

（toC产品访谈大纲方向参考：使用动机、使用行为与偏好、使用感知和推荐意愿、工作和生活状态、价值观……仅供参考）以下是通过访谈梳理的用户画像提炼。但是当时总感觉少了一些东西，后来是通过用户行为洞察才找到，最终起了关键作用。

6. “洞察”一定不能停留在表面，要挖掘用户背后潜在诉求和细微心理活动

重要的是挖掘背后的东西，一旦发现“线索”一定要深挖下去。

那次调研洞察的关键点，都不是常规问题发现，都是通过“临场深挖”和仔细观察他们的行为得来的（这过程就像破案找线索，非常有趣）比如解决提升用户推荐邀请这个增长点的核心洞察关键点，就是通过发现用户行为举止得到的，这些隐藏在内心深处的“小九九”极少用户会主动告诉你。

这个“小九九”被洞察到的过程是这样。当时在写字楼下每次下班都会发现很多楼上刚下班的年轻人三三两两地在排队去投递废品。大多时候是在下班高峰，门口的人流挺大。

我每次看到这种投递场景都会产生一些疑问，疑惑的原因是我开始想不通他们耗时耗力排队等待背后的动机究竟是什么？

• 每一个人完成一次投递平均2分钟左右，也就是后面排队的人至少要平均等待5分钟左右（那时是下班高峰，正常逻辑是，急着去赶班车公交地铁）。
• 观察到每个人投递的废品基本很少（区别于小区里的大爷大妈排队不同，有时候是按麻袋的体量去投递，有排队动机）好几个女生手里只有小纸盒之类的，很明显是今天刚到的快递，拆剩下的包装盒，按照回收价格，应该投递成功到账是5分钱-1毛钱左右。
• 我们平时排队（如食堂排队、买票排队、等车排队）会流露焦急、不耐烦之情。但是这里排队的人正好相反，给我的感受是关键词：积极、阳光、正能量。

首先最常见两种动机我排除了，第一是纯粹为了投递废品获得收益被排除，原因是这些年轻用户到多投递的废品基本都很少，每次投递获益不会超过5毛钱；第二种“因好奇心驱使去体验” 被排除，经过观察这些用户操作较为熟练，账号内已经有一些金额，并非新用户。

开始我尝试用上面用户画像提炼对应的内容，来解释这个行为，如：单纯用社会责任感、注重生活形式来解释。但是都无法完全说服我自己。

最后还是把关注点放到了“社会责任感”这层，但不是这层用户特征产生的主要动机（此处仅为假设），反而是由于做了“社会责任感”的事情后，心理下一步转化心理需求——“想获得他人认同感”而产生的行为动机，这两种心理特征是因果关系相互依存的。

可以理解为：心理活动是因为我做了对社会有益的事情后，有被别人认可的需求。这就是拥有“社会责任感”特征的人心理变化。

所以排队等待的人的情绪很积极，正能量，与排队等车，买票截然不同。这种做了好事想被他人认同的需求很好理解，举个很浅显的例子：小的时候我们做了好事或者考了高分，总想第一时间得到老师和父母表扬一样。

这些用户的各种细微的情感及体验，可以帮助我们得到洞察。通过上升到人性层的洞察特征点，产品和设计讨论开发了一个新的功能点，将用户投递废品的数据和地球环保贡献值对标在一起，用户可以在app上生成一个“地球环保卫士个性名片”并且可以通过微博、微信等途径分享出去，分享出去的名片会自动添加app下载二维码及注册邀请码。

这在满足用户有分享得到“被认可“的需求同时满足产品推荐邀请的增长指标。该功能完全上线后相比之前主动推荐邀请次数环比增长30%多（注意：先定性挖掘，再定量验证，访谈结果和行为洞察得出的任何结论，都不能作为最终定论。上述假设也通过二次调研确认，和灰度发布测试结果比较好的前提下才最终上线的）。

很喜欢之前认识的业界前辈大佬说过的一句话：这就好像淘金一样，你不冲刷，最后一粒金就还是一堆沙，没用的。

前面说的一些内容主要偏增长开展的思维方式为主，我最想表达几个观点：

1）产品增长和每一个职能岗位的角色都是息息相关的，这要从自我认知就要树立的观念，不然可能一直在做局外人和被动者。

2）产品定位——增长指标——设计方向这些环节，设计师不仅需要了解用户，更要能洞察到人性层面，全力以赴寻找可以为产品带来增长的差异化关键点，挖掘用户内心深处的需求。还是引用前面那句话：这就好像淘金一样，你不冲刷，最后一粒金就还是一堆沙，没用的。

3）所谓的“野路子”方法可能是优势，不要拘于一格。只要能达到目的，简单实用才是王道。

4）在成长期产品不要盲从同行，差异化优势才是致胜的关键。

作者：张磊，腾讯云设计中心产品设计

来源公众号：腾讯大讲堂（ID：TX_DJT ），聚焦前沿，打造互联网人的高光时刻

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