（图片来源：全景网）
超级平台
在整个20世纪，线性模式毫无疑问是占据主导地位的商业模式。而当互联网兴起后，线性模式和平台模式的力量对比发生了彻底改变。技术的发展让平台模式背后的真正价值逐渐展露出来，并用远超传统企业的速度爆炸性增长。对于每一个典型的现代人，一天的生活都在不同程度上和平台企业发生着联系。平台企业在给我们带来便利的同时，也给我们带来了不安和疑虑。“超级平台”这个新的专栏会带我们一步步探究平台的特性，并在此基础上找出应对平台的正确态度。这个系列专栏的作者陈永伟告诉我们：“既然游戏变了，当务之急，就是要找出一本新的攻略。”让我们一起在这个专栏中，寻找认识商业游戏的新攻略吧！
“游戏变了！”
2007年的秋天，诺基亚在手机市场上的表现正如日中天，但约玛·奥利拉却对这个公司的命运感到了一丝隐隐的不安。这时的奥利拉已经从诺基亚总裁的岗位上退下来一年多了，但根据公司惯例，在新任管理层上任之初的一年半里，会由旧的管理层对其进行引导，因此卸任的他仍然不能彻底放下重担。不久之前，史蒂夫·乔布斯在苹果公司的新产品发布会上高调宣布了一款新手机——iPhone的诞生。直觉告诉奥利拉，这款新手机可能会成为诺基亚的劲敌。出于一名公司元老的责任心，奥利拉对诺基亚的十二位高层员工进行了调查，让他们对iPhone的威胁进行评估。调查的结果是，除了两位乐观者认为iPhone不足以挑战诺基亚外，其余的十位被调查者都认为iPhone应当会是一个威胁。
几年之后，奥利拉的预感成为了现实。iPhone成功了。苹果凭借它的成功一跃成为了全球市值最高的公司。而诺基亚则一败涂地，它在手机市场上的份额迅速被苹果、三星等后来者瓜分殆尽。2013年，诺基亚不得不以37.9亿欧元的超低价将其手机业务贱卖给了微软。回忆起这段往事，奥利拉既懊丧又困惑。他不明白为什么市场会抛弃质优价廉的诺基亚，更不明白为什么尽管一早就意识到了i-Phone的威胁，并进行了积极的应对，但一切却都无济于事。
显然，我们不能将诺基亚的失败归结为技术的落后。如果仅从技术参数上看，当时的iPhone似乎很难与诺基亚抗衡：它价格昂贵、机身脆弱、待机时间短，还时不时地会出现各种莫名的故障。真正让iPhone在市场竞争中胜出的关键是苹果的商业模式——诺基亚做的是向消费者出售手机，而苹果做的是搭建一个平台！
客观的说，纯粹作为一个手机，诺基亚的质量几乎无可挑剔。尤其是在意识到苹果公司的潜在挑战后，诺基亚不仅花费大力气改进了新款手机的质量、压低了价格，还积极配合移动互联时代的到来，优化了手机的上网功能。不过，从总体来说，诺基亚给人的使用体验却是呆板、没有新意。一旦消费者购买了某一款诺基亚手机，他可以使用的就是手机上自带的那些软件。或许这些软件确实很实用，但使用时间一长，就会让人生出厌倦。
相比之下，iPhone给人的使用体验就要好得多。人们可以通过系统自带的App Store购买、下载各种应用程序，选择多多。更绝妙的是，这些程序中的大部分都不是苹果公司自己开发的，它只是给程序开发者们提供了一个出售自己产品的场所，然后再在每一笔交易中收费。结果证明，这种模式非常成功——更多、更新奇的使用选择很快为iPhone吸引了数量可观的用户，让初次进入手机市场的苹果公司很快就打开局面。随着用户数量的增加，应用程序的开发商们认识到为i-Phone开发配套程序的商机，于是App Store上出现了更多的应用程序，这反过来又进一步增强了iPhone的吸引力，让更多消费者选择这款手机……
在这种“鸡生蛋、蛋生鸡”式效应的作用下，苹果的手机业务成功实现了从无到有、从小到大的转变。在这个过程中，苹果没有投入更多的研究经费——甚至有数据显示，当时苹果用于研发的经费不到诺基亚的20%，但却带给了消费者远超诺基亚的软件选择和用户体验。更为重要的是，和诺基亚等传统手机制造商不同，苹果通过这种模式不仅可以从出售手机的过程中赚到钱，更能够从软件交易的抽成中赚到钱。
统计数据表明，随着时间的推移，后一种收入在总收入中的比例不断上升，时至今日，它的规模已经超过了出售手机所得的收入。
在自己的回忆录中，奥利拉感叹苹果对诺基亚的胜利是由于“游戏变了”，言下之意，是“天之亡我，非战之罪”。但是，如果奥利拉对苹果公司的历史有更为深入的了解，就会发现“游戏”的改变其实早就已经悄悄发生。
沃尔特·艾萨克森在其所著的《乔布斯传》中透露过一个细节：i-Phone的基因其实并不是来自于手机，而是来自于iPod——乔布斯在构思iPhone时，本意只是想在iPod上加入手机功能，让它的使用更为方便。
iPod为何物？说白了，它就是一款“随身听”。从技术上看，它平平无奇，几乎当时所有的随身听生产商都有技术实力进行生产。但这款随身听却又很不寻常：它是乔布斯回归苹果后策划推出的第一款新产品，正是它逆转了苹果公司多年来在经营上的颓势，也让重返苹果的乔布斯得以树立了威望。那么，iPod到底有什么特别之处呢？其奥秘就在于它集成了一个可以购买音频的接口，也就是i-Tunes。当时的主流随声听大多要播放光盘，或者需要将从电脑上下载的音乐拷贝到硬盘后才能播放。而乔布斯则说服了几大唱片商，让他们允许用户通过iTunes直接从网上购买音乐，并下载到iPod进行播放。这一措施让很多不喜欢买碟，也不愿花时间去网上搜索、下载歌曲的用户十分受用，纷纷掏钱购买这款给他们带来便利的电子产品。随着iPod用户量的上升，唱片公司发现通过iTunes销售歌曲要比传统的销售方式更有利可图，于是就把更多歌曲放到iTunes上出售。而更多样的选择又进一步刺激了消费者的购买欲，从而让iPod的销量进一步上升……通过这个过程，苹果公司既赚到了出售iPod的钱，又成功地从销售唱片的交易中获得了收入。
通过对比，不难看到后来iPhone的成功其实在很大程度上是让iPod的成功重演了一次。遗憾的是，奥利拉似乎并没有看到这一切，又或许看到了，但却没有理解其中的玄机。总之，当苹果公司凭借着平台模式一路高歌猛进时，他深爱的诺基亚还在自己的商业逻辑中苦苦挣扎。胜败，其实早已经决定。
平台赢了！
iPhone的成功只是无数平台商业模式战胜线性商业模式案例中的一个。在整个20世纪，线性模式毫无疑问是占据主导地位的商业模式。供应商将生产原料销售给生产商，生产商利用这些原料生产出产品并把它们销售给经销商，经销商再将其销售给消费者。在这个链条中，价值是呈线性流动的，每经过一个环节，产品的价值和服务就提升一次。在这种模式下，企业盈利的逻辑基本可以归纳为“低买高卖”，即要么尽可能压低来自上游的成本，要么尽可能抬高对下游的售价。战略大师迈克尔·波特曾经概括过线性商业模式下的三种竞争策略——成本领先、差异化和集中化。从本质上看，这几类策略无非就是在“低买”或者“高卖”上做文章。
平台商业模式的逻辑则完全不同。采用这种商业模式的企业并不是在一条直线的价值链上去做文章，而是想办法把价值链弯过来，通过创造新的连接来创造价值、获得利润。仍以苹果公司为例，它通过iTunes创造了消费者和唱片商之间的连接，通过App Store创造了消费者与应用开发商之间的连接。这两次连接都创造出了巨大的商业价值，正是这种价值的创造最终让iPod和iPhone在市场上获得了成功。
需要指出的是，平台并不是一个新产物。我们熟悉的集市、房产中介、报纸其实都是平台的代表——集市的管理者通过提供场地、便利消费者和小贩的交易来获得收益；房产中介通过撮合房主和租房者的交易来获得收益；而报纸则通过让广告商推送广告、读者看到广告来获得收益。经济学家大卫·埃文斯甚至在其一部作品中认为平台的最古老代表应该是媒婆，她们的收益就是在撮合单身男女的过程中获得的。
不过，在传统的工业经济时代，平台模式的发展十分缓慢，相对于线性模式几乎没有任何优势可言。平台是提供交易场所、撮合交易进行的，但在传统时代，这些功能会受到很多物理上和技术上的限制。我们很难想象一个集市、一个房产中介，或者一份报纸可以无限扩大——不仅是因为有限的空间不允许这种扩张，更是因为当这些平台的规模扩展后，搜索、匹配交易的成本就会大大增加，从而让平台可能产生的价值急剧下降。相比之下，线性的商业模式则有很强的优势——通过标准化、流水线操作等一系列成熟的做法，处于价值链上各个环节的企业都能比较容易地做到“低买高卖”，并实现自己的价值主张。
但是，当互联网兴起后，线性模式和平台模式的力量对比就彻底改变了。在网络技术的支持下，交易场所的空间限制首先被打破了。现在，电商平台的经营者不用再像集市的组织者那样，去考虑到底要规划多少土地，也不用考虑吸纳商户的上限究竟是多少。只要服务器的功能足够，一个电商平台可以服务的商户在理论上就是无限的。与此同时，网络技术也推动了交易成本的大幅降低。作为用户，消费者们再也不需要拜访一家家店铺，最终才能找到自己心仪的商品。只要在搜索栏里键入自己想要的商品名称、具体的特征，他想要的商品就会立即出现在眼前。从先前的购买者留下的评价，消费者们可以轻易地知道关于商品质量的信息，因此也省去了对质量进行鉴别、考核的成本。所有的这一切，都让交易和交流变得更为顺畅。在这种背景下，蕴含在平台模式背后的真正价值就开始逐渐展露出来。
在过去的十多年里，全世界都见证了平台模式的胜利。一大批采用平台模式的企业异军突起，用远超传统企业的速度实现了野蛮生长。一个传统企业要实现从无到有、从小到大的过程通常要几十年，甚至上百年的历练。而对于平台企业来讲，时间似乎是加速的，很多平台企业只用了一两年，甚至几个月的时间，就完成了从创办到估值数十亿的飞跃。整个商业世界的版图由此改变了。统计数据显示，在2007年时，雄踞全球市值最高的十家企业中，只有一家是平台型的企业，而到了2017年，十强之中，平台企业已经占据七席。我们熟知的当代商业巨头，诸如苹果、亚马逊、Face-book、腾讯、阿里巴巴等，无不采用了平台模式。
在新创企业中，平台的成功显得更为明显。我的一位投资人朋友曾和我说：“现在来找我要资助的创业者几乎都声称要建平台，似乎不谈平台都不好意思说自己在创业一样。”我不知道这些创业者的项目有多少是真正的平台，但从他们声称的内容看，平台在他们眼中已经成为了这个时代最具有成功可能性的商业模式。从这个意义上看，平台作为一种商业模式确实是赢了！
寻找新攻略
几乎在一夜之间，人们就发现自己的生活完全被体量巨大、业务庞杂的“超级平台”包围了。现在，以i-Phone为代表的智能手机已经成为了人们最重要的生活工具；以微信为代表的即时通讯软件已成为了人们应对各项事务的主要操作系统；你如果要购物，就会上淘宝、京东；你要看新闻，就用今日头条、界面；市内通行，就打滴滴；外出旅行，就用携程；要吃饭，就用美团、饿了么；要娱乐，玩快手、抖音……可以毫不夸张地说，对于每一个典型的现代人，他一天中的大部分时间都在和平台发生着业务往来。
平台的普及给人带来了巨大的便利，但也让人们感到了深深的不安。与商业界对平台的推崇结伴而来的是各界对平台的恐惧。或许，在人的天性中，就潜藏有对庞然大物的警惕，尤其是那些新出现的庞然大物。从历史上看，当工厂、大型公司等组织出现之初，人们都曾对它们投去过警惕的目光。相比于这些组织形式，平台的崛起显然要更加突然，因此，疑虑自然也要更多一些。
那么，人们究竟为什么对平台感到不安呢？归结起来，原因大致有以下几点：
第一，平台实在大得可怕，而且往往会在市场上形成“一家独大”的局面。由于有前文当中提到的那种“鸡生蛋、蛋生鸡”的机制，平台企业的成长速度是惊人的。在很多情况下，一家平台企业会迅速膨胀到将整个市场都占为己有，不给后来者留下任何空间，这很容易让人们联想起工业时代的那些垄断企业。事实上，在不少人的眼中，平台作为一种“现代垄断者”，似乎要比传统的垄断者更可怕——当它们获得了某一个市场上的支配地位后，并不会像传统的企业那样满足，而是会努力将这种支配力传导到其他市场，进一步谋求其他市场上的支配地位。经验告诉人们，工业时代的垄断企业在获得了对市场的支配地位后，就会想方设法压低产量、抬高价格，尽最大限度攫取消费者剩余。一个市场上的垄断者尚且如此，更何况“超级平台”还可能同时控制几个市场，这样的家伙怎么不叫人害怕？
第二，平台掌握了太多对其用户的控制权，叫人“细思极恐”。人们要通过平台进行交易和交互，与此同时，平台也就自然掌握了对这些交易和交互进行控制、干预的能力。例如，电商平台可以决定哪些商户能够在其上经营，即时通讯平台可以决定封*哪些用户的言论，而出行平台则可以决定你究竟是否能打上车、打上哪辆车……更为重要的是，由于掌握着交易的入口，平台还能轻松地获得用户的各项数据，这很容易让人们觉得自己在平台面前完全是一个透明人。
第三，平台表现出的破坏力实在是令人吃惊。如前所述，即使诺基亚这样的传统巨头在平台企业面前也显得如此软弱，那些小企业在平台的碾压之下则更是丢盔卸甲。有太多的报道声称，“电商正在毁掉富有温情的路边店”、“网约车正在挤掉那些辛勤工作的巡游车司机的饭碗”……这些生动而饱含深情的报道，很难不引起人们的重视。
那么，对于以上这些关于平台的忧虑，我们究竟应该怎么看？面对平台带来的便利和威胁，应该出台怎样的应对政策？对于那些“超级平台”，又应该怎样对其行为进行引导和规范？关于这些，我们并没有现成的答案。不过，可以肯定的是，要回答这些问题，我们必须先对平台本身的特性有深入的了解。在未来的专栏中，我将和大家一起一步步探究平台的特性，并在此基础上找出应对平台的正确态度。
正如奥利拉说的，“游戏变了”！既然游戏变了，我们就不能再用旧的攻略指导闯关。当务之急，就是要找出一本新的攻略。现在，让我们一起开始寻找新攻略的旅程吧！
（作者系《比较》研究部主管，北京大学市场与网络经济研究中心研究员）
