要想影响别人，就要先满足别人的需求。不要忘了，促使别人做某件事的唯一方法，便是诱导他也想做这件事。
激发他人行事的主动性
美国钢铁公司负责人艾尔伯特·加里派人请来约瑟夫·戴。戴在纽约被人称为“世界上最伟大的房地产销售商。”
加里说：“伙计，我想钢铁公司应该有自己的办公楼。”
通过加里办公室的窗户，两人能鸟瞰到哈德逊河面上繁忙的船只和码头。好一片繁华的景其他！而且这片景其他对两个人都很重要。
这位钢铁大亨说，他要买的办公楼要么能让他看到这种风景，要么能看到海港的远景。
“请您留意各种可能性。”
戴花了几个星期来研究这种“可能性”，又是画图，又是制表，又是测算。但事实上，这些资料一点也没派上用场。他用两个提问和5分钟的沉默就卖给艾尔伯特·加里一栋办公楼。
当然，一开始，“可能性”之一就是加里办公室和钢铁公司主要部门已经占据的这栋建筑，即古老的帝国大厦本身。除了这里，再也没有地方能让加里更能看到情有独钟的风景了。但是，加里似乎更喜欢附近一栋更富有时代气息的大厦，他还说，其他一些官员明确表示希望买那栋楼。
还存在其他“可能性”——加在一起就太多了。戴希望早点把这桩交易搞定。
于是，当加里再次将他请来时，戴立即提议钢铁公司继续留在现有位置，即加里购买古老的帝国大厦本身。戴指出，附近建筑所能看到的风景将很快被一群新建筑所遮挡。但是在这里的帝国大厦，加里在未来若干年内还可以放心地鸟瞰哈德逊河。
对于这个提议，加里立即表示反对。他开始就“实质问题展开辩论”，以表示购买古老的帝国大厦根本行不通。
戴没有争辩，他一边听，一边飞快地想着。加里本人到底想做什么呢？
此时，加里显然强烈反对购买帝国大厦。像他当律师时那样，他在为自己的案子举证。但是，他提出的批评意见、对大厦陈旧的木制结构的反对等，都只是重要问题中的细枝末节。显而易见的是，他们讨论的前提不是在考虑加里本人的需求，而是在考虑那些年轻官员的感受。
戴一边听着，突然发现加里还没亮出自己的底牌。实际上，加里更希望买下现在这栋他自己如此猛烈攻击的建筑。看到没有人驳斥他对这栋建筑物的反对意见，加里终于闭嘴，不再说话。
两个人坐在那里，静静地看了一会儿窗外，他们的目光停留在加里极为珍爱的那片熟悉的美景上。戴亲自描述了从此时起他运用的全盘策略：
我目不转睛，平静地说：“法官大人，您最早来纽约时办公室在哪里？”
他愣了下，回答道：“哦，就在这栋楼里。”
我等了一分钟，然后说道：“法官大人，钢铁公司是在哪里成立的？”
他又一愣，答道：“就在这里，就在你我现在坐着的这间办公室。”
他的语速非常慢——而我也没有再说话。一个字也没有说！有那么5分钟，但似乎有15分钟那么长——我们坐在那里盯着窗外出神，屋里死一样的沉寂。
最后，他以带有几分不甘的口气说：“几乎公司每一位年轻些的官员都想从这栋建筑里搬走，但这却是我们的家。我们的事业从这里起步，从这里腾飞。这里才是我们要留下来的地方！”
没用半个小时，这桩生意就谈成了。
没有不由分说的推销，没有大量的数字罗列。推销大师的推销艺术真正起了作用。
戴将一切赌注都押在对“加里到底想做什么”的直觉上。戴娴熟地激发了加里内心这一潜在的需求，并引导它转化成现实结果。他就像生活在丛林中的居民那样，小心地呵护着星星之火，让它最终燃烧出熊熊火焰。
戴之所以最终如愿以偿，是因为他下工夫研究了加里的需求。戴在加里身上“嗅”到了连这个钢铁大亨本人都没有完全意识到的东西：需求的冲突。
一方面，加里希望离开古老的帝国大厦，另一方面，他又希望能留下来。
加里想留在古老帝国大厦里的原因，我们都已经非常清楚，尽管加里本人可能并不清楚。这座古老而熟悉的能看到美丽风景的建筑，是他生活中必不可少的一部分。它让他想起昔日的辉煌，维持了他的自尊心。
加里希望离开的原因同样很清楚，起码对我们来讲是这样：加里觉得自己的情感很难解释甚至可能遭到别人笑话，而且他最害怕遭到年轻官员们的反对。
戴正是以一种新颖的方式...
让别人言听计从的唯一途径，就是激发他们行动的主动性。只有通过了解他人的需求，我们才能吸引他们的注意；只有通过满足这些需求，我们才能期望在任何时候、以任何方式去影响他、感化他。
唤起他人的*与想象力
J·P·摩根拒绝购买卡内基的钢铁公司。卡内基自己和艾尔伯特·加里都试图说服摩根做成这笔大买卖，但都无功而返。卡内基已经不止一次遭到拒绝。
现在，卡内基将说服摩根的任务交给了他所在公司的查尔斯·施瓦布。施瓦布要说服摩根这个美国金融界的霸主相信自己犯了个错误。
施瓦布的办法很有创意。他招来同伙，并让摩根处在唯有倾听却没有机会说“不”的地位。之后，他运用了一种对我们所有人而言都非常熟悉的简单方法。
亚瑟·斯特劳恩说：“几位纽约银行家专门请摩根吃饭，并且有意安排摩根赴宴。查利（即查尔斯·施瓦布）在席间讲话。他极尽鼓动之能，详细描绘了钢铁行业未来可能的蓝图。他的言辞既生动又富有感染力，以至于在场的人都听得入了迷。他没有具体指出任何公司的名称，似乎也没有专门针对摩根说这番话，但他向大家展示：所有公司合并之后，可以形成一个无可挑剔的工业组织——这个联合公司能够提高效率、消除竞争，并为它的创办人创造财富。他发自内心的雄辩让人无法抵挡，宴会结束时，摩根已经迫不及待地把他找来做进一步咨询了。交谈结束时，查利已经以4.92亿美元的价格售出了卡内基的公司。每个人都知道，这桩交易使价值数十亿美元的联邦钢铁公司的诞生，大法官加里担任执行委员会主席，查利本人任董事长。”
就这样，查尔斯·施瓦布通过激发老资格的J·P·摩根的想象力，刺激他的挣钱*，从而搞定了历史上最庞大的一笔交易。
假设我们想说服某个朋友一起去野营。我们会说：“森林里可真是美得出奇，我们头顶蓝天，在湖面上悠闲地划着桨，在香脂树旁睡觉。当你确实感到饥饿、闻着营火的烟味时，每顿饭都像是一次盛宴……。”
为了唤起朋友与我们同行的*，我们要通过语言的力量，先让他感同身受地旅行一回。
施瓦布所做的就是这些。他生动地为摩根描绘了公司的未来远景。不用说，摩根在离开餐桌之前，会扳着手指计算可能的利润。
正是通过激起那些于我们有利的*，我们才能诱使他人按照我们的意愿行动。
关于这种艺术，拿破仑当之无愧是一位大师。我们可以看到，拿破仑在25岁时便成为法国新提拔的一位将军。当时，他担任意大利军总指挥，面对衣衫褴褛、饥肠辘辘的士兵，他在他们对食物和衣物的渴望上做文章：
“战友们，你们食不果腹、衣不蔽体……我将把你们带到这个世界上最肥沃的平原去。在那里，你们将能找到繁华的城市、富饶的地区。”
后来，在米兰身陷重围时，他的话听起来有了另一种含义。此时，他刺激的不是士兵的肚子而是自尊心。拿破仑以生动的语言，将他的下属描绘成历史的创造者、自己家乡的英雄：“你们将回到故乡，你们的父老乡亲将指着你们奔走相告：‘他在意大利当兵。’”
拿破仑的部下埃米尔·路德维格后来说：“在这场意大利战役中，他取得的成就有一半是用语言的力量取得的。”
我们不止一次地发现拿破仑将自己的事业与下属的愿望联系在一起，在他们头脑里编织了一道符咒。
在金字塔下战斗时，他们又一次成为有史以来的英雄。他说：“小伙子们，别辜负了这里的4000年文明。”
在莫斯科灾难性的被捕之前，他宣称光荣再次在等候他们，而且还有“充足的生活必需品、舒适的冬营地以及对早日回乡的憧憬”。
赫伯特·胡佛曾经通过激发某位德国将军的需求，这个需求甚至连这位将军本人都完全忘了考虑，由此拯救了他领导的从比利时运出的救济品。
同盟国报纸的大肆攻击激怒了德国人，德国人打算通过驱逐比利时救济委员会以示报复。胡佛赶紧从伦敦来到德军大本营。
在此处，一位优秀的德军士兵生气地对他说救济委员会必须马上离开。他说，胡佛的人只不过是“一群协约国间谍”，并且气愤地谴责同盟国报纸对德国采用的战争手段进行的批判。
胡佛的争辩“根本没有打动那位将军”。但是，在此关键时刻，胡佛计上心来。他通过图解详细地向这位大权在握的德国将军指出，切断来自比利时的食品，将危及他作为军人的荣誉：将军个人握有“决定性的一票”，如果选择不当，将会成为“人类的刽子手”，堕落为千古罪人。
这位将军大发雷霆，但他很快便平息了怒火。他请胡佛第二天早上去找他。胡佛赢得了胜利，比利时的救济工作继续进行。
对这位将军来说，最重要的莫过于自己的军事履历。这是他自尊心的核心和中心，也是他对人生的伟大追求。然而，他自己显然没有把它和比利时的救济工作联系起来认真考虑。
由于胡佛认真考虑了别人的需求，因此得以锁定这根敏感神经，一下子抓住了问题的要害。
在人际交往中需要牢记的一个明显事实是：人的需求因人而异。
人的普遍需求永远都是那些共性的方面，如维护自尊心的*、食欲和性欲等。但是，这些需求在每个人的身上都有着不同的表现形式，而这种形式又在不停地转化和变换。
无论何时，我们所认识的每个男女老幼都有着特殊的需求和爱好体系，就像每个人的脸孔、声音和体形都截然不同一样。我们无法用完全一样的手法去驾驭不同的两个人。
小威廉·里格利曾对作者说：“我这一生人际交往无数，我脑海里记得最清楚的有关他们的一点，就是他们形形色色、无一相同。”
采矿工程师艾尔伯特·布伦克30出头便当上了液碳公司的董事长，不到40便成为百万富翁。他在阐述这一观点时非常有趣：
“如果对每个人都‘一刀切’，你不会得到想要的结果；就像你不能为了让人民吃饱饭而让每个人都去吃熟橄榄一样。人生而不同，从一开始就形形色色，而且他们的培养经历也都不同。
“结果呢，一个人可能以某种方式响应某个提议，而另一个人可能会以完全不同的另一种方式去响应。你必须知道自己什么时候该扣哪一个扳机。”
为证明这个观点，布伦克讲起一位老板仅因为扣错了“扳机”，而与一位人才擦肩而过。
布伦克说，这位下属听说另一家公司很愿意聘用他。他不在乎岗位更换，但他认为应当先找老板把事情说清楚。
“老板告诉他说，他在公司里的进步已经很快，在未来的若干年内应当小富即安。显然，他的老板对这位年轻人的内心想法并不了解。这个小伙子富有青春朝气、有闯劲、有能力。你说他在未来若干年内应当感到满足，这对他能起到激励作用吗？他知道自己不会满足。于是，他另谋高就，去了那家公司。”
这位老板做对了一件事：这个年轻人的确想继续留在公司发展，而且并不打算要求老板立即提升他。但是在这个问题上，老板仅凭想当然，结果射出的“子弹”完全偏离了正确轨道。
他断然认为，这位小伙子只是需要得到溢美之词和些许鼓励——这实际上是一种非常常见的*。
但是他错了。这位年轻人想知道自己的未来是否光明、是否有进一步发展的空间。如果一步步探寻究竟、用提问的方式设身处地为年轻人着想，那么这个老板可能会揭示出真正的需求，并且找到满足这种需求的办法。但是，他却没有这样做，于是他失去了这位优秀的人才。
从实用观点看，驾驭人的首要注意事项，是搞清楚他们到底想要什么，尤其要搞清楚他们身上与我们自己、我们的事业有关的最强烈需求究竟是什么。
让对方先亮出底牌
芝加哥伊利诺伊洲际银行行长尤金·斯蒂文斯早年曾在明尼阿波利斯卖证券。他在30岁时，在资金只有1000美元的情况下，便开展经营自己的投资银行业务。
不久前，他向作者讲述了他曾经用于网罗某个重要新客户的策略。在某个关键时刻，他机敏地猜到了对方到底想要什么。
斯蒂文斯先生说：“他年纪很大，眉毛很浓。到现在我还记得他长什么样。”
这个浓眉毛的先生事业非常成功，特别有钱。斯蒂文斯得到了与他见面的机会，但是发现与他的交流非常困难。
我提出了一个又一个观点，他却总是就细枝末节提出反对意见。和他在一起，什么事也聊不成。
我突然身子向前一倾，隔着桌子对他说：“您心里明白，您的反对意见根本无关紧要。不管怎么说，它们都无损于这些证券的价值。这些意见与我们的基本问题没有关系。”
对方的脸上绽放出快乐的笑容。
“你说得没错”，他答道。
从那一刻起，事情就变得一帆风顺了，我做成了一笔大买卖。
就像两个打扑克的人那样，斯蒂文斯和他的客户隔着桌子相互对视。
那位长者的意图很明显：他是在考验斯蒂文斯，他不断提出愚蠢的批评意见，看斯蒂文斯是不是真的了解证券价值。这种伎俩在考验别人时很有用。
斯蒂文斯呢？很显然，他看穿了对方的伎俩。但他并没有满足于此，而是“嗅”到了对方潜藏在这种伎俩背后的需求：利用投资赚钱的*。这个富翁想知道斯蒂文斯对证券的了解是否能让投资人感到踏实。斯蒂文斯通过突然发难，直接触及了对方心中现有的需求。
在任何情况下，应对别人的需求时都应当谨小慎微。在现实生活中，别人在谈及自己时，我们很少能完全相信他们所说的话。有时候，对方可能像加里那样，甚至连自己都不知道想要什么，而且无法也不愿意讲出心中的需求。更多的时候是像斯蒂文斯的这位客户那样，根本就不打算和我们说实话。
一战期间，全美现金出纳公司为政府提供了一些难度大、要求高的职位。现已接替帕特森担任该公司董事长的“杰克”巴林格发现，公司的员工不断进进出出，严重影响了业务的完成。一时间，好像永远都没有人愿意来工作一样。
这是怎么啦？“嫌钱少吧？”他们需要“更高的工资”：人事部门经理这样解释员工的大量“逃离”。
但是巴林格对这种解释并不满意。他亲自跑去与几百名正打算领完薪水另谋生路的员工交谈，将除自己秘书之外的所有员工都派出去，让他们对所有人逐一问个究竟。猛然间，一个需求的新“世界”在他面前敞开：大批人员的离去并非因为工资太低，而是工作环境需要改善，此外在其他许多问题上大家也怨声载道。
他果断应对，答应立即进行改革。当他谈到世界大战，谈到为政府分忧的责任时，许多员工又都回来上班了。
巴林格说：“我在分析员工们自述的离职原因时发现，‘嫌钱少’ 并不是最主要的原因，在众多原因中只排在第四位。”
加薪需求基本上是他们内心需求的一层面纱，掩盖了他们不想谈及的其他需求。
有时候，最好的做法甚至是不提及他人潜在的其他需求，哪怕我们正在满足这些需求。
芝加哥大学前校长马科斯·梅森就很注意这一点。他曾运用这种策略，为这所高等学府拉来了100万美元的捐款。
当时，学校刚刚接受了一笔稍小一点的捐赠——一笔50万美元的款项，用于建一座实验室。马科斯·梅森请来了这位公众人物。
第二天早上，捐赠实验室的那位富翁读到了《芝加哥论坛报》。在报纸的第三页，他读到了关于他慷慨捐赠的头条新闻。在该页背面的众多重要的新闻照片中，他找到了描绘他捐款事件的两幅照片，其中有一幅是他的特写。
没过几天，马科斯·梅森又收到了这个富翁的第二笔捐赠：这次是整整100万美元。
梅森搞清楚了此人内心中埋藏的*和需求，正是这种*和需求促使此人提供了第一笔捐款。
当然，此人真正想要的虚荣心的满足，是每个人或明或暗都渴望拥有的受到公众认可的喜悦之情，无论这种认可以何种方式出现。
不过，梅森提到对方的这种动机了吗？根本没有提及。他与对方都心照不宣地将这种慷慨捐赠的目的看成是资助科学事业、推动教育发展。可以肯定的是，那位富裕的赠与者内心是真心实意的。他可能并没有意识到，他这样做的同时也在推销自己。
人的动机永远不是单一的。如果最强烈的动机是一种他们不那么感到自豪的动机，那么他们很可能会无视这一动机，转而去着重强调其他一些更能反映他们高尚品质的动机。绝大部分情况下，他们并没有清楚地意识到所有这些，而是完全在自欺欺人。心理学家用一个很长的单词来描述这一过程，他们称这种过程为“合理化”。我们所有人都无时无刻不在以这种方式欺骗自己。
一般情况下，搞清楚别人需要什么以及如何满足这种需要并不困难。总体来说，我们只需始终牢记他人而不是自己面临的问题，真正下工夫研究他人所持的看法就行了。然而，我们常常会发现自己完全忘记了要这样做，甚至想不起来要考虑对方的需求。
譬如，托马斯·爱迪生的首项专利根本毫无用处，因为他没有考察人们需要什么。他精心发明了一种虽然灵巧精妙但没有人用得上的设备：只能供立法实体使用的投票记录机。
“这件事对我是个难得的沉痛教训。”爱迪生自己说。随后，他决心再也不着手进行那些肯定不能满足他人实际需求的发明创造了。
从自己和他人的角度看问题
“我的亲身经历和他人的经历使我相信，”亨利·福特说，“如果说成功有什么秘诀，那么它取决于获取他人看法，既从你自身角度也从他人角度看问题的能力。”
通用电气公司董事长欧文·D·扬则说，“能设身处地为他人着想，能理解他人头脑所思所想的人，永远不用担心未来的路到底怎么走。”
通过这些话语，福特和扬概括了本书迄今为止所考虑到的人际交往中的所有秘诀。福特只是用“看法”这个妇孺皆知的词语，描述了我们已经讨论过的人与人之间的区别。人与人之间的区别在于：他们的特殊需求、他们面临的问题和存在的偏见、他们的个人兴趣和自身经历。
只有通过了解他人的看法接近他们，我们才有希望控制和驾驭他们。不过，这一至关重要的警示之语却并不难实现。实际上，我们往往只需要遣词造句时稍加留心即可。
你听说过安德鲁·卡内基讲述的他哥哥与年长但脾气好的派普尔上校有关的那个有趣故事吗？
作为卡内基青睐的桥梁工程的合伙人之一，派普尔上校对卡内基经营的其他企业“甚为嫉妒”，如为桥梁工程提供钢材的工厂。卡内基说，他与派普尔经常发生争执。有一次，派普尔这个“大喇叭”向卡内基的哥哥倒苦水，声称卡内基有一个合同复印得不清楚。
只说是“净”价格，但是到签合同时，也没说清楚到底是怎么个“净”法。他想知道“净”这个字到底表示什么意思。
“哦，是这样的，上校”，我哥哥说，“它的意思是指不需要再添加什么费用了。”
“那我知道了，托马斯，”上校满意地说。
以这种方式表达事物时说明了很多问题，“说得太明白” 反而可能会引起争辩。
卡内基的哥哥只不过以一种“大喇叭”能够理解的方式，满足了派普尔上校的需求。
这则小笑话说明了一个至关重要的道理，这个道理隐藏在字里行间（无论是书面语还是口语），却可以施加对别人的影响力。
马丁·利特尔顿是纽约一位著名的律师，由于说话妙语连珠、雄辩机智而远近闻名。他曾经非常清楚地揭示了这个至关重要的道理：“我们之所以不能吸引或说服与我们打交道或做生意的人，往往是由于没有从他们的位置考虑问题本身。”
任何卖过东西的人都知道，一个想法或计划能否成功实施，不仅取决于想法本身是何性质，而且更取决于向别人陈述这一想法或计划的方式。
豪斯上校曾向伍德罗·威尔逊总统提过这方面的一个小建议，这个建议极大地帮助威尔逊说服法国政府赞同建立国际联盟。在那场经典的个人推销活动中，威尔逊从一开始就劝说法国政府，要用全欧洲的伟大力量推动国际联盟的建立。在威尔逊首次会见“法国老虎”克莱孟梭之前的15分钟，豪斯来找总统并提出了一个既精明又简单的好主意。他提议威尔逊在介绍国际联盟时，先谈海洋的自由，而海洋的自由显然与法国当时想要的联盟组织紧密联系在一起。
事实证明，这一招给克莱孟梭留下了美好的印其他，他最终成为建立国际联盟这一想法的忠实支持者。
伍德罗·威尔逊在向克莱孟梭兜售自己的计划时，采用了一种特殊的方法：通过证明自己能满足对方的某一项强烈需求，并且从对方的角度考虑问题，从而找到了双方立场的交汇点。
对方的角度！人格魅力的一切力量皆源于此。然而，我们却经常不知道如何运用这一法宝，仅仅是由于我们不记得停下来认真思考。
例如，我们是不是在开会前总要花一点时间想想自己应该说点什么，以便看看我们的想法可否按照别人的兴趣来表达，从而直指别人最强烈的需求？在向上级提供某份报告之前、在与客户或顾客会面之前、在与同事交谈之前、在约见下属之前，有多少人总能注意到这一点呢？
作为一名精明的推销员，哈佛商学院的邓哈姆院长曾经说出了这样一番意味深长而又耐人寻味的话：“在与某个人会面之前，我宁愿在他办公室前的人行道上走上两个小时，也不愿在走进他的办公室时，对于自己要说什么，以及根据我对他的兴趣和动机的了解，推测他想回答什么心中无数。”
人际关系心理策略
◇要想影响别人，就要先满足别人的需求。不要忘了，促使别人做某件事的唯一方法，便是诱导他也想做这件事。
◇ 还要记住的是，人与人的需求不一样，你所遇到的每个人都有其独特的一套需求和爱好。有些普遍需求为所有人所共有，但是在每个人身上又表现出不同的形式。
◇要设法搞清楚别人的需求到底是什么，尤其要搞清那些与你、与你的事业有关的需求。与对方打交道时，要以他们的需求为言行依据。努力引导那些于你有利的需求，必要时可以用一种新颖的方式把它们展现出来。更多的情况下，你可以调整自身计划以满足对方需求，并取得合意的结果。
◇ 有时候，如果别人不太可能为你需要利用的需求而自豪时，那么明智的做法是间接地满足它，以免对方不得不公开承认它而导致尴尬局面。
