作为中国本土最大的互联网公司之一，阿里巴巴从创业之始到今天先后开拓了很多的业务曲线，从最初的B2B、淘宝、支付宝、阿里云，到后来的钉钉、平头哥、菜鸟、盒马鲜生等。如今的阿里巴巴已经不仅仅是一家电子商务公司。
阿里巴巴究竟是如何成功地跨越不同领域，完成一次又一次第二曲线创新的？
答案就是，阿里巴巴通过一次次的组织创新与迭代，支撑业务实现持续飞跃。
我们先来了解一下阿里巴巴的显性曲线。
阿里巴巴的显性曲线
如图2-2所示，从创立开始，阿里巴巴的业务已经发生了四次重大变革，即从B2B到电商平台，从电商平台到金融服务，从金融服务到云计算服务，从云计算服务再到各种创新业务。
阿里巴巴的第一条业务曲线是B2B,是典型的销售驱动型业务。是什么推动一家销售驱动型公司之后不断开辟出电商平台、金融服务、云计算服务等一系列创新业务，直到形成一种商业生态的？
答案其实隐藏在阿里巴巴的企业文化里，阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，价值观第一条是“客户第一”。为客户解决问题是阿里巴巴共同的信仰，在帮助客户解决一个又一个问题的过程中，阿里巴巴的创新业务也逐一浮出水面。可以说是阿里巴巴的文化指引了战略方向，客户的需求驱动了新业务的诞生。
淘宝出现的根本原因是当时出口贸易遇到了很多困难，年底客户访谈的时候，很多客户跟马云讲：“我们今年出口遇到了问题，阿里巴巴能不能帮我们把这些产品内销掉？”出口转内销成了当时客户最大的需求，于是阿里巴巴开始考虑如何把外贸转内销，解决客户的难题，刚好赶上eBay(易贝）进军中国，淘宝就这样诞生了。
阿里云的诞生也是基于客户的需求，早期阿里巴巴toB、10C的数据乱得像一团麻，所以阿里巴巴最早创立了一个阿里软件，其定位是服务于公司内部的各个分公司，把数据统一存下来并进行分析。大数据是海量的、真实的，但是数据需要先存储，再加工、分析、清洗。后来阿里巴巴发现整个生态内的客户都有同样的诉求，于是阿里云开始全面开放，为客户提供数据服务。
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好的商业战略真的是我们想出来的吗？
阿里巴巴的每一次商业战略调整都离不开内外两个核心要素：第一个要素是向行业看，研究行业发展趋势，研究行业标杆企业；第二个要素是向客户看，客户的需求一直推着阿里巴巴向前走。所以，说阿里巴巴业务增长的显性曲线是企业文化驱动的结果，一点也不为过。
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剖析了阿里巴巴的创新业务是如何创新出来的之后，我们再来思考下面的问题：
为什么阿里巴巴的这些创新业务能够做成功？
阿里巴巴早期只有销售能力，为什么后来能做电商业务、金融服务甚至云计算服务这些完全不同的业态？这些组织能力是如何一点一点生长出来的？
在每次变革的背后，阿里巴巴的组织也在同步演进，组织不断发展进化以支撑业务的突飞猛进。很多人只看到了阿里巴巴业务的不断飞跃，但这些业务的成功很难复制，真正值得学习的是这20多年坚持不懈的组织创新，接下来我们就一起来剖析阿里巴巴隐性曲线的发展轨迹。
阿里巴巴的隐性曲线
如图2-3所示，自创立至今，在20多年的时间里，阿里巴巴已经进行了八次组织的迭代创新，包括合伙人团队、“独孤九剑”“政委体系”“六脉神剑”等，以支撑同时期业务发展的需要。它们就构成了支撑阿里巴巴高速腾飞的隐性曲线。
1. 2000年：合伙人团队
1999年阿里巴巴成立，2000年马云就搭建了最初的合伙人团队。蔡崇信，专门负责阿里巴巴的财务和投资。关明生，专门负责业务运营与人力资源管理。今天阿里巴巴底层组织建设的文化体系，都是由关明生搭建的。关明生非常强调价值观的作用。他认为价值观是对使命和愿景的支撑，是一家企业的DNA.价值观没有对错，是必须遵守的游戏规则。李琪，专门负责B2B的“中供铁军”，他是阿里巴巴第一个业务总教官。李琪有两个明显的特点：一是他对下属越关心就越严厉；二是他在任何场合的讲话，都是简短而有针对性的。马云曾经说过这样一句话：“起初，我对技术一无所知，我对管理一无所知。但问题是，你不需要知道很多东西，你必须找到比你聪明的人。这么多年来，我一直在努力寻找比我更聪明的人。”
为什么马云在当时公司规模还很小的时候，就能吸引这么多的能人愿意为他效力？
为什么很多企业家招了那么多能人，却没用起来？
我们从蔡崇信后来的一段话里，也许能找到答案：
这20年来，我和马云一直分开办公，我在香港，他在杭州，每天通电话。我与马云合作得很好，马云对于任何东西都没有占为己有的感觉。他也很愿意承认自己的弱点，很多强势的企业家都会说“我擅长一切”。从第一天开始，我们就团结在一起。这些年来，我觉得真正行之有效的一点，就是我们能够彼此分享的坦诚态度。我可以批评他，他可以批评我，当然我们不会伤害彼此的感情。这点至关重要。
马云不只信任我，他还信任很多以前从来没有见过的人，这是他心地善良的地方，他愿意把很多事情交出去。创业公司最大的瓶颈来自人。马云和管理团队每年都是把外面的人才网罗进来，这是让我非常欣慰的事情。
从蔡崇信的这封信中可见，创始人的胸怀和格局是吸引人才的重要因素。对于企业来说，合伙人团队，或者说你的领导班子，直接决定了企业发展的天花板。阿里巴巴最初的这个合伙人班子，标准相当高，每个人在各自的专业领域都是顶尖人才，阿里巴巴20年的组织建设正是从这里起步的。
2. 2001年：“独孤九剑”
从美国通用电气公司（GE)出来的关明生深深明白，一家公司成立三年以上，文化既可能成为其最大的推动力，也有可能成为其业务发展的阻力。所以他进入公司不久就开始着手搭建阿里巴巴底层的文化体系，继而演化出著名的阿里巴巴“独孤九剑”（见图2-4).
新员工从入职阿里巴巴的第一天开始，每天都要记忆和背诵阿里巴巴的价值观，价值观成为考核中占比很重的一部分。当时阿里巴巴内部反对的声音此起彼伏，可后来无数事实一再证明了关明生的观点的正确性：价值观越好的员工，业绩越好；业绩越好的员工，价值观越好。
“独孤九剑”所强调的激情、创新、教学相长、开放、简易、群策群力、专注、质量、客户第一，从企业文化的角度激活了员工对创新的追求、对新业务的渴望，为之后淘宝、支付宝等新业务的创立打下了坚实的文化基础。
3. 2004年：“政委体系”
2004年，阿里巴巴的业务开始向全国扩张，同时也面临着巨大的挑战。
一是干部不够用，员工留不住，业务增长快但组织能力跟不上。
二是业务快速扩张，HR支持的速度和效率急剧下降：总部接收信息慢，HR离前线远，响应慢，提供的解决方案往往不能满足业务的需求。
马云从当时热播的电视剧《历史的天空》中得到启发，他发现姜大牙之所以能一直打胜仗，是因为身边有一个会做人的工作的政委。于是，马云在2004年建立了属于阿里的“政委体系”，从业务团队中选拔出第一批“政委”奔赴全国，为业务向全国扩张提供了强力支撑。
早期阿里巴巴的B2B业务，不但带来了现金流，更重要的是沉淀了文化，培养了人才，建立了管理体系。至此，我们就能够理解，为什么销售驱动型的阿里巴巴后来能开辟出淘宝、支付宝、阿里云等业务，商业模式的创新是一方面，更重要的是前期文化、人才、机制等组织能力的沉淀。
4. 2004年：“六脉神剑”
2004年，阿里巴巴之前的“独孤九剑”价值观体系升级为“六脉神剑”体系，为员工的行为定下明确的规则，要求所有员工必须时刻牢记“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”，并将每一点都细分为五个等级，每个员工都要接受考核。达标者可以获得集团的统一表彰，成为明星员工，而徘徊、不思进取的人，则会被毫不留情地淘汰。
为什么进行文化的升级？因为业务发生变化了，文化也需要发展和迭代，不同的业务要搭配不同的文化。
“独孤九剑”诞生在公司的创业期，当时的核心问题就是生存，所以“独孤九剑”是典型的创业型文化。比如，为什么有“简单”这一条？公司刚成立的时候，如果人际关系很复杂，那么这个公司还能活吗？架构扁平，简单直接就好，不需要太复杂。为什么要“教学相长”？因为那个时候什么都没有，没有知识沉淀，没有成熟的管理者，也没有系统的管理培训体系，所以我们要打造学习型文化，鼓励互相分享。你只要比我多懂一点，你就可以做我的师父，你今天签了单，你就可以分享，正是因为有这样的文化，阿里巴巴在前期没有成熟的管理者和知识体系的情况下，依然打造出了强大的学习型组织。还有“客户第一”，这些都是阿里巴巴早期赖以生存的文化。“独孤九剑”背后就是生存的文化。
到2004年业务扩张到全国，需要能够适应全国扩张的文化，于是有了“六脉神剑”（见图2-5).在“独孤九剑”时期，九条价值观是并列的；到了“六脉神剑”时期，价值观开始有排序，有分层。
最底层是修身。每个人都必须有职业素养，比如作为阿里巴巴的一名员工，必须诚信，必须有激情，必须敬业。
中间层是齐家。这一层开始有团队层面的要求，必须团队合作，必须拥抱变化。
最上层是平天下。我们靠什么打天下？客户第一。我们打败所有的竞争对手都是靠“客户第一”这条价值观。
这六条价值观贯穿了一个企业打天下的过程，一直支撑着阿里巴巴的快速发展，直到2019年“新六脉神剑”的出现。
5. 2007年：湖畔学院
湖畔学院是阿里巴巴内部的领导力学院，负责培养内部总监级以上的管理干部。当时的阿里巴巴遇到了发展瓶颈，组织能力跟不上集团战略的布局。公司的战略方向很明确，但是人的能力达不到，老员工的文化素质和能力跟不上新业务的发展需要，而新业务又急需大量优秀的人才。
此外，阿里巴巴当时在全球范围内招聘了很多高级人才，如何才能让这些外来的人才更好地融入阿里巴巴的文化之中，一度成为当时最大的难题。
在这两大问题的困扰下，阿里巴巴当时的高层纷纷进行了反思，并得出了统一的结论：要想组织持续壮大，必须自己培养人才。于是2007年湖畔学院应运而生，开始进行内部领导梯队的培养，为各条业务线输送管理人才。
湖畔学院的培养体系分成三级（见图2-6):面向高管的领导力发展课程、面向中层管理者的管理进阶课程和面向基层管理者的管理技能课程。
湖畔学院的成立是阿里巴巴组织发展过程中重要的里程碑，阿里巴巴良将如潮的人才梯队正是源于此，后来在各条业务线上开疆拓土、挑大梁的管理人才，大多都是从湖畔学院走出来的。
6. 2009年：组织部
马云始终认为，考核是文化落地极为重要的步骤之一。尤其是在湖畔学院成立之后，一大批人才逐渐成长起来，但也开始出现良莠不齐的现象，此时便急需一整套考核体系和标准。2009年成立的组织部便承载了这项使命，成为管理干部的考评中心。成立组织部的主要目的，就是对当时阿里巴巴在全球的150多位高管进行360度考评和访谈，决定他们的转岗、调动、晋升或离职。
在这个阶段，阿里巴巴的企业文化在“六脉神剑”的基础上又升级出了专门针对高管的“九阳真经”。除了原有的“六脉神剑”，又加入了三条－“眼光、胸怀、超越伯乐”，这是对高管新的要求。
7. 2010年：企业文化部
2010年，企业文化部成立。至此，历经10年，阿里巴巴的文化、人才梯队、管理机制已经形成一整套相对完善的内部系统，持续迭代创新，支撑业务发展。
8. 2019年：“新六脉神剑”
为什么2019年又会有“新六脉神剑”？因为公司的发展阶段和业务场景又变化了，阿里巴巴已经迈入全球市值前10名之列，形成一个全球化的商业生态，此时需要的是更加兼容并包、适合全球化的文化，我称之为“绵羊性组织的文化”。
在“新六脉神剑”中，阿里巴巴的企业使命没有变，仍是“让天下没有难做的生意”；企业愿景由原来的“成为一家持续发展102年的公司”，升级为“到2036年，阿里巴巴要服务20亿消费者，创造1亿个就业机会，帮助1000万家中小企业盈利”。
“新六脉神剑”的价值观由六句阿里土话组成：“客户第一，员工第二，*第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化；今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻，非我莫属；认真生活，快乐工作。”每一句话背后都有一个阿里巴巴发展历史上的小故事，表达了阿里人与世界相处的态度。我在这里为大家简单介绍一下“新六脉神剑”的六条价值观。
（1)客户第一，员工第二，*第三
2006年，阿里巴巴B2B业务上市前夕，马云首次公开提出“客户第一，员工第二，*第三”。2014年9月，阿里巴巴集团正式登陆美国纽交所挂牌交易，与其他公司不同的是，阿里巴巴创始人马云及其高管并没有登台，而是由八位阿里巴巴的客户代表敲钟。作为一个全球化的商业生态，阿里巴巴的客户群体越来越多元化，但客户第一的价值观始终未变，马云依然坚信“客户第一，员工第二，*第三”，坚信只有持续为客户创造价值，员工才能成长，*才能获得长远利益。
（2)因为信任，所以简单
阿里巴巴最初的时候流行的是师徒制，单纯，相互充满信任。因为信任，所以简单，这恰恰是一家公司最需要的核心要素。比如说，阿里巴巴内部员工是以花名来称呼彼此的，这样既显得亲切、不令人拘束，也体现了公司内部人与人之间是平等的。阿里巴巴发展到今天，这种“因为信任，所以简单”的文化一直存在着。人与人之间比较
（3)唯一不变的是变化
1999年，马云赴硅谷为刚刚创立不久的阿里巴巴寻求融资。按照惯例，寻求融资必须提供商业计划书。但马云认为，对变化纷繁的互联网而言，做一份厚厚的所谓详尽的“计划书”反而是忽悠和欺骗。结果，37家硅谷的风险投资机构拒绝了阿里巴巴。马云随即大胆宣布“I never plan”（我永远不做计划）。历经十几年，商业的变化越来越快，拥抱变化不仅成了阿里巴巴最独特的DNA(基因），也成了互联网创业者最常挂在嘴边的口头禅之一。
（4)今天最好的表现是明天最低的要求
2001年1月，当时阿里巴巴的商业模式还不成熟，营收极不稳定，按照每月100万美元的开支，最多只能坚持半年。
在生死边缘，阿里巴巴设计出“金银铜牌”考核制度，上个月的业绩决定下个月的提成点，也就是说销售人员必须不断超越新高才能持续获得更高收入。众所周知的阿里巴巴“中供铁军”，正是在这套制度的激励下，不断挑战更高目标，不断刷新业绩纪录。2002年，阿里巴巴实现全年盈利。在最困难的时候，正是这样的精神，帮助阿里巴巴渡过难关，活了下来。
（5)此时此刻，非我莫属
1999年9月14日，阿里巴巴在《钱江晚报》上发布了第一条招聘广告。上面的广告语是：“If not now,when? If not me,who?此时此刻，非我莫属。”后来，这句话成了阿里巴巴的第一句土话。它体现了阿里人对使命的信念和“舍我其谁”的担当。公司越做越大，更加需要每个人主动去担当，当出现问题和困难的时候，需要有人站出来解决。
（6)认真生活，快乐工作
2009年2月17日，马云在一封致全体阿里人的邮件中，提出“认真生活，快乐工作”的理念。它诠释的是工作只是一阵子，生活才是一辈子。工作属于你，而你属于生活，属于家人。所以，要像享受生活一样快乐工作，像认真对待工作一样认真生活。只有认真对待生活，生活才会公平地对待你。这条不考核，留给生活本身去检验。
隐性曲线支撑显性曲线
纵观阿里巴巴业务创新的历程，不难发现，每一次业务飞跃的背后，都隐藏着组织的迭代和升级。而组织的迭代和升级，主要体现在人才梯队、文化建设和建机制三个方面。
1.人才梯队
早期搭合伙人班子；快速发展阶段成立湖畔学院，搭建管理培养体系；人才培养起来后成立组织部对人才进行考评，把合适的人放在合适的位置上，把人才当作公司最宝贵的资产。这正是阿里巴巴多年来一直良将如潮的秘密。
2.文化建设
从创业初期围绕生存的“独孤九剑”，到快速成长期打天下的“六脉神剑”，再到为高管量身打造的“九阳真经”，最后到兼容并包的“新六脉神剑”，阿里巴巴的企业文化一直在随着业务的发展迭代和进化。可以说阿里巴巴业务的阶段式飞跃，背后就是一部阿里巴巴企业文化的发展史（见图2-7)!
3.建机制
2001年，文化价值观纳入考核；
2004年，搭建“政委体系”，形成了阿里巴巴独特的业务管理机制；
2009年，组织部成立，建立高管的人才管理机制。
为配合业务的飞速发展，阿里巴巴开创了一系列独特的管理机制并一直在迭代和发展，甚至马云自己也说过，阿里巴巴的成功，并不是个人的成功，而是文化与机制的成功！
阿里巴巴能够完成持续的业务变革，关键在于它明白“天晴时修屋顶”的道理。如果我们仔细分析阿里巴巴显性曲线和隐性曲线的发展轨迹，就会发现组织层面的变革总是先于业务变革。也就是说，阿里巴巴总是会在业务变革之前，就将文化、组织调整到适合未来新业务落地的状态。从创立至今，20多年来，阿里巴巴一直在不断地完善组织，强化文化，打造自己的隐性曲线，才让业务的持续飞跃得以实现。
