你好呀，我是芃（péng）篙，一个相信思考和努力能够拿到结果的家伙。
有些书常读常新，原因是个人的认知提升了，所以同样一个内容，在不同的阶段，就可以读出不同的感觉出来。生活也是一样，从爱上层楼到欲说还休，需要一个过程。打住！咱不是文青博主，就不过分用典了。而且今天要聊的内容，也没啥好伤时悲秋的。
01.一个年代久远的素质拓展的游戏十几年前，芃篙刚刚毕业的时候，在老东家那里初入职场。彼时那是一家已经成立十余年的企业，大学生培训机制已经很体系化了。经过三个月的脱产试用期培训之后，HR把这一届的几十个大学生，拉到了海边一个公园，请了外部的导师，名头叫“户外素质拓展”。
这些导师们都很会演讲，也会带动气氛，有一种彪悍精*气质。他们组织分队，然后组织游戏性质的竞赛，每个游戏之后总得讲一些道理出来，让人耳目一新。比如在高空中，从一边板子上，跳到另一边；比如几十人一起爬上两米多高的毕业墙。
令芃篙印象深刻的是这么一个游戏。人员分成几组，导师一共拿出十套七巧板，顺序打乱后，平均分配给每个组。规则是这样的：
- 每个组都需要想办法凑齐成套的七巧板
- 小组和小组之间可以自由交换
- 在五分钟之内完成
- 如果所有组完成超过8套的，那么每组加100分
- 完成套数前3名的组，分别加20，10，5分
在一片混乱和嘈杂中，五分钟很快过去了。8套的目标没有完成，勉强能分出个123来，对应的组加了一些分数。
这个时候导师过来讲，为什么没有一个人能跳出来，说大家静一静听我说，我们把所有的七巧板集中起来，统一分类，然后把每套七巧板平均分配回给每个组，这样我们可以在限制时间内，拿到整体角度的最高分数。
当时就只是觉得，对啊，为啥自己就没想到还能这么玩呢，是智慧不够啊，还是没有勇气啊。这游戏真有意思。
（1）思维上的自我限制，并且自己无法感知到这个限制。规则并没有说有个人可以跳出来组织，大部分就想不到可以跳出来组织，毕竟组与组之间还有竞争关系。但是实际上，规则并没有限制可以有个人跳出来统一组织，理论上规则没有明确禁止，都可以尝试。大部分人只盯着“交换”，没有上升到更高层次考虑问题，更重要的是，思维上自己把自己框住了，还不自知。所以，要想尽办法跳开思维限制，打开视野，这样才有解题的更好思路。
（2）组织需要英雄，需要领导者。每个小组都有组长，但是组与组之上，没有规定的领导者。可能是游戏的原因，时间短、利益轻，大家不会去想是否需要一个共同的领导。这个时候，既足够聪明看出规则的玩法，又有勇气和魅力说服所有人的家伙，就是一个潜在的“英雄”。在游戏中，这样一个英雄好做，在现实中，这样一个英雄就很难做。道理很简单，积分有没有，影响不大；但是年终奖、股票、个人成长有没有，影响很大。
（3）有组织才有效率，局部的组织只能实现局部的效率，全局的组织才有全局的效率。有了组维度的组织，那么大家可以分工，谁来做分类，谁来做需求输出，谁去别的组谈判做交换，总比没有组织的效果好。但是效率是低的。如果所有组都是一盘棋，效率就会无限拔高。
（4）永远可以尝试去找一个最优解。我们当时有5个组，所以经过整合后平均每组2套，无论前3名怎么算，都能实现绝对公平。这就降低了“英雄”说服大家的难度。如果是有3个组呢，怎么办？也好办。还是全局组织，但是全局分配9套，实现平均。剩下一套，要么不分配，要么分配给出力多的组，要么分配给所有游戏环节中积分最少的组，都有推进的思路。保证全局利益的基础上，剩下的无非是按劳分配，或者按情分增进团结。在规则内，总能找到一个最优解。
这个游戏设计的真是有意思。
被打乱的七巧板可以认为是资源，是不同属性团队的能力；
自由交换，组成了一套，可以认为是完成了有效协同；
五分钟的时限，对应的是效率要求，这不是一个可以慢慢搞的东西；
总额的要求，每组都加大分激励，这是集体利益；
排名的小分激励，这个优秀个人或小组利益。
看起来是一个游戏，但是也可以理解成是一种企业运作的缩影，里面有协同和激励，局部和整体利益之间的关系。
这就是现在与当年的区别，现在可以思考到游戏背后在映射什么，希望参与游戏的人把什么样的思路带回到工作中去。但是当年只能看游戏表面，在想自己为什么不够聪明，想不出这么好的策略；在想假如自己想到了这个策略，是不是也没有勇气站起来说服大家。
所以实际上，我们既需要透过现象看本质，从而找到最佳策略的认知高度；也需要通过沟通、链接、执行把策略落到实处的执行力高度。这就是一个知行合一的要求，也是个人成长的终极目标。
那么，再跳出一个层级思考，如果游戏规则不这么设计，会发生什么呢？最优解会变成什么样？假如我们身处企业结构性的位置，处在管理者的位置上，任何制度、规则的定义，背后都驱动着整个下属组织寻找最优解。我们是否把规则设计的足够好，让整体和局部的利益能够和谐相处，能够让“英雄”员工不断涌现，能够给这个企业带来强大的竞争力，在行业里分到更大的蛋糕呢？
