一、成本失控
有的项目没有成本控制的总目标。有的项目虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态，人工、材料等出现超支，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。
解决措施：
开工前必须制定成本控制目标，特别是人工、材料控制目标要细化到分部分项工程。（造价部负责牵头）
开工后要严格执行控制目标，按分部分项工程核量使用，防止超支（施工部负责牵头）
二、材料采购制度不健全
1、超计划、超定额采购。
购买材料无计划，材料采购人员没有经验，采购材料很随意，超定额购买习以为常，造成材料积压、超支。
2、材料采购价格偏高，导致成本上升。
一是在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准。
二是个别采购人员吃回扣、收取好处费，将材料价格故意提高从中牟利。
三是使用现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时能相差10%以上。项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。
3、收发制度不健全
在材料验收、保管、出库阶段，一些项目部甚至没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销。特别是砂石、砖块等地材，有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销，而根本没有购买材料。
解决措施：
制定材料采购计划报集团公司批准，并严格执行。（施工部负责牵头）
集团公司对材料供应商实行统一入库管理，并进行价格比选采购。有条件采用现金采购以降低采购成本。（施工部负责牵头）
必须建立严格的收发制度，并执行到位，现场材料管理员要严格按定额发料。（施工部负责牵头，项目部具体实施）
三、班组、分包管理存在漏洞
1、对班组或分包队伍，没有实行严格的定额发料制度，导致随意使用材料，造成材料超支；
2、对班组或分包队伍施工的部分工序的工程量重复计价，导致多拨工程款；
3、对分包工程的价格核定不实，高于市场价格，导致成本增加；
4、大量使用分包队伍，导致超额拨款、分包队伍欠款等现象不断发生；
解决措施：
严格按定额发料。（项目部具体实施）
严格复核班组、分包的工程量计价发放，防止单价偏高，出现超付现象。（施工部负责牵头，造价部参与）
四、施工安排不合理
1、不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费；
2、施工安排不合理，能够一次完成的,实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工；
3、施工顺序颠倒，增加了许多无效的人力、物资和资金投入，导致成本大幅度增加等等。
解决措施：
制度合理、实用的施工组织设计。（施工部负责牵头，项目部具体实施）
优选经验丰富的项目经理、施工人员到现场认真管理，杜绝返工，减少窝工的现象发生。（施工部负责牵头，项目部具体实施）
五、出现严重的质量问题
出现比较严重的质量问题，从而导致返工、修复甚至推倒重来等重复施工的现象发生，最终增加了成本支出。
解决措施：
提高质量意识，加强检查、检验，杜绝出现严重质量问题，减少额外支出。（施工部负责牵头，项目部具体实施）
六、安全事故较多
轻伤影响员工上班，增加人工费支出；重伤既影响员工上班，增加人工费支出，又需要开支医疗费，增加间接费支出。死亡事故既增加了巨额抚恤费支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率。
解决措施：
实名登记上岗，各类保险必须齐全才能上岗；加强岗前安全教育，严格执行各项安全要求，杜绝重大事故发生，减少轻伤事故。（施工部负责牵头，项目部具体实施）
七、合同管理混乱
没有合同管理的意识，对购买材料、班组劳务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，合同管理混乱。
解决措施：
建立合同管理制度，对合同主要条款进行认真审查。（施工部负责牵头，项目部具体实施）
八、施工过程中对结算漠不关心
施工过程中对各类签证资料、变更资料等过程资料收集、整理漠不关心，等到工程结束后没有留下有用的计价资料，后面要花很长时间补资料，甚至有些无法补齐，最终导致结算办理时间大大加长，出现“做工程一年，结算办三年”现象。
解决措施：
施工过程中要认真对各类签证资料、变更资料进行资料收集、整理，必须跟上施工的节奏，造价部要与项目部一起做好计价签证工作。（施工部负责牵头，造价部参与，项目部具体实施）
