绝佳提问的选摘（智力发动机）

探询是一种能帮助我们学习的重要工具，通过探询我们就能了解未知的世界。而在当今这个不断变迁的时代，这一工具正变得越来越有价值。想想当今世界所发生的一切，在中国以及其他任何地方，探询的价值都有非常明显的体现。科技正在改变我们的生活方式，同样也在改变我们管理企业的方式。那些既定的旧方法和实践正在经受挑战。我们怎样才能适应不断变化的世界？怎样才能抓住无处不在的新机遇？只有一个方法，那就是打开思维，保持好奇心，让自己被问题所包围。

我却相信，在任何一个社会或组织内，好奇心和探询总会有一席之地。我们必须学会在经过深思熟虑后用一种礼貌的方式去探询。作为一个真正的“探询者”，并不意味着就要蔑视习俗、传统和经验，而是要通过探询去寻找能更好地理解事物的现有运作方式的办法。在更深入地理解事物运作方式的基础之上，我们才可能提出一系列问题，而这些问题能为常规的做事方式注入新思想和新创意，也能提出一些可行的改进意见。

作为一个天真的提问者，菲利普斯很快发现，在处处都要求答案的王国里，他的“为什么”和“如果”一类的问题并不受欢迎。在很多专业性比较强的场合中，基础性、根本性问题经常会让人变得没有耐心，甚至感觉不舒服。比如，医院或医生的办公室、商业会议室，甚至教室等都会出现这样的情况。

作为这个领域的门外汉，菲利普斯拥有极大的优势，因为他能从旁观者的角度提问。探询的最大乐趣和吸引力就在于探询者的意见经常与专家的意见相反，所以专家们一般很少在自己的研究领域发问。对于这种现象，美国建筑师弗兰克· 劳埃德· 赖特（Frank Lloyd Wright）给出过形象的解释—— 专家“因为‘了解’而停止思考”，如果你“了解”了，你可能也就没有了提问的理由。然而，如果不提问，你就只能依赖“专家”的知识。而他们的知识必定是有局限性的，可能还过时了，也有可能完全错误。

如果你从来都不曾自己去努力解决一个问题，那么你就不能算是在探询，只是在抱怨，而且你还可能永远只是在抱怨。因为正如美国国防部高级研究计划局（Defense Advanced Research Projects Agency, DARPA）前主管雷吉纳·杜甘（Regina Dugan）发现的那样：“我们总是认为，会有一个比自己更聪明、更有才华、拥有更多资源的人来解决问题。但这些人其实只是我们想象出来的。”

问题就是“智力的发动机，它可以将好奇心转变成可控的探询”。人们用许多比喻的说法来试图描述问题所具有的惊人力量，而费希尔的“发动机”就是其中一种。有时，问题被看成是一把挖掘事实的铁锹。或者按照正确问题研究所（Right Question Institute, RQI）的丹·罗斯坦（Dan Rothstein）的话来说，问题也像是一个手电筒，它可以“照亮你前行的道路”。

科学发现的关键因素之一便是，科学家愿意拥抱无知，愿意用问题作为指引以获得新发现。费尔斯坦这样写道：“一个好问题能激发出不同层面的答案，能鼓舞人们用几十年的时间去搜寻解决方案，能衍生出全新的研究领域，还能让人们根深蒂固的想法发生改变。而答案却在终结这一切。”

提问能使学生更有朝气，也更有想象力，而在商业领域，提问也会产生同样的效果。她还认为，有些问题可能“从本质上讲，是具有破坏性和颠覆性的，但也很有趣”，并且这种问题似乎也会“引领人们不断创新”。

发散性思维主要在更具创造力的右脑产生，它会挖掘想象力，也经常会引发随意的联想，而这就是创造力的主要来源。同时，发散性思维还可能给人以启迪，且使人因而有所收获。所以，罗斯坦利用问题进行教学，从而发现提问能促使学生开放思路也就不足为奇了。

创造性思维一种具有开创意义的思维活动，即开拓人类认识新领域、开创人类认识新成果的思维活动。

探询产生的最重要的影响是，当面临不确定的状况时，它能促使人们思考并采取行动。正如正确问题研究所的史蒂夫· 卡特沃诺（Steve Quatrano）指出的，提问能帮助我们“围绕不了解的事情进行思考”。这或许就解释了在创新的环境中，提问如此重要的原因。比如，在硅谷，诸多公司不仅每天都必须面对“怎样创造新产品？”“怎样从激烈的竞争中创造商业机会？”等类的问题，还要思考怎样在不稳定的市场中维持发展。

创新往往意味着发现继而提出新的问题，以及随着时间的推移找到问题的答案。而一旦明确了需要解决的问题，一场新的冒险也就随之开启了。今天出现的大量高科技公司如Foursquare、Airbnb网站和潘多拉网络电台（Pandora Internet Radio）等，都由于需要解决某个问题而成立，比如“为什么某人不……？”“如果我们提出质疑会怎样？”这类问题大多是由公司创始人基于个人经验提出的。因此，你需要思考以下问题： ● 我所在的领域或行业正发生着怎样的变化？ ● 什么样的趋势对我所在的领域造成的影响最大？未来几年，这种趋势将怎样发挥作用？ ● 我掌握的哪种技能最有用并且能使我非常好地适应新环境？我需要学习什么新技能？ ● 我应该掌握多种技能，还是应该只精通于一种技能？ ● 我应该更多地思考与找工作有关的问题吗？还是应该自主创业？对个人而言，改变原有的职业规划就是某种形式的创新。而对企业来说，在追求新方向或新战略的过程中，也同样应该进行严谨的探询。我们需要的不是一时的适应，而是娴熟地持续改变，不断去适应。

知识过剩还有另一个有趣的效应，正如作家斯图亚特·费尔斯坦所说：“知识让我们更加无知。”换言之，尽管我们积累了越来越多的知识，对世界的了解也越来越深了，但个人了解的知识总量仍然远远小于知识自身增加的数量。费尔斯坦指出，有许多未知领域仍有待我们去探索，这是一个好消息。作为个体，我们可以了解更多“众所周知”的事物，也可以发现无数未知的事物。总之，在问题这个手电筒照亮的地方也有黑暗之处。我们还能以另一种方式来看待这个好消息，比如发现自己不断被新的、不熟悉的和未知的事物所包围，我们现在所经历的与童年时的完全不一样。在人生的每个转弯处，我们都有一些事物需要弄清楚、问明白。伊藤穰一说，当前的现实情况要求我们成为终身学习者而非只是早期学习者，但要想成为终身学习者，我们就必须竭力保持好奇心或将它重新点燃。因为我们需要对某些事物感到惊奇，也需要有尝试新事物的*，还需要有小时候的适应变化和吸收知识的能力。简而言之，我们必须“稚气未脱”。所谓“稚气未脱”以生物学术语来讲就是“幼态持续”（neoteny），该词主要用来描述成年人身上滞留着幼年时的特征。为了让自己“稚气未脱”，我们必须重新拾起孩子们运用熟练的工具——探询。伊藤穰一将此简要描述为：“除非去探询，否则你学不到任何东西。”

为什么一切都以“为什么”开始？用布朗的话来说，范·菲利普斯“正在提问、尝试和连接各种事物”，所以他正在探询的旅程上持续前行。在这个过程中，他对最初提出的“为什么”问题进行了修正，那个问题变成了：“如果他们能让一个人登上月球，为什么我（而不是他们）不能制作一只体面的假肢？”此时，菲利普斯已经完全投入到肢体修复领域中了。菲利普斯在这个领域学到的东西越多，他提出的问题也就越多。其中有的关于制作假肢使用的材料，比如“已经有这么多更好的替代材料，为什么还要用木头？”有的问题是关于假肢的大小，比如“为什么一只假肢必须做成像人的肢体一样大？这样有意义吗？”还有的问题则是关于制作假肢的主要目的，比如“为什么假肢一定要跟人的肢体的样子保持一致？难道假肢的性能不是更重要吗？”商业顾问米恩·巴萨德（Min Basadur）从事传授企业高管“发现问题”的技能的相关工作。他认为，对企业来说，“发现问题”是它们应该做的最重要的事情之一。如巴萨德指出的那样，如果能先于别人发现一个难题，你就能创造一家新企业、一项新事业甚至一个新行业。这个道理同样可以应用于生活之中，巴萨德对此已经有所证明。在生活中，如果你能发现别人还未意识到的问题，并且在别人遇到危机之前就找到这些问题，那么你就能尝试去解决问题。同时，这些问题也能为你提供良机，以便你能完善自我和提高再创造的能力。比如，当前的“设计思维”（design thinking）理论主张的步骤是：首先，你要提出一个问题，并且尽可能多地了解相关知识，这与我提出的“为什么”阶段相类似；然后，你要产生解决问题的想法，这相当于我提出的“如果”阶段；最后，你要构建出这些想法的原型，这类似于我提出的“怎样”阶段。

当创新者谈到有关保持初学者的心态的想法或者“幼态持续”（伊藤穰一很喜欢用这个术语）的优点时，他们都谈到，有一件事情值得去做，那就是你需要描述当时观察到的未被贴上标签或未被分类的事物。因为一旦事物被贴上标签，被标记存档，它们就变成人尽皆知的了，我们也就不会再去思考它们，甚至可能不会再注意到它们。而这就强调了本书曾提出的一个要点——非专家或“门外汉”通常比专家更善于探询。没有人会认为专家的知识不够丰富，但一旦碰到需要质疑的情况时，知识就会挡住探询的去路。

在解决问题过程中的每一个阶段，人们都要面临许多不同类型的问题和挑战，而这就要求在处理不同的问题时，人们要注意变换自己的思维方式。有时，专业知识对你很有帮助，但有时它却未必有用。比如，在某一个阶段，完全开放的、无拘无束的发散性思维非常关键，而在另一个阶段聚敛性思维就显得尤为重要。通过用结构化的方式来思考问题和解决问题，我们就可以提醒自己应当转换思维方式、改变方法以及按照所处的阶段来调整问题。假设“如果”阶段是关于想象力的，“怎样”阶段是关于执行力的，那么最初的“为什么”阶段就与洞察力和理解力有关。这一阶段的“发现”看似简单，好像只需要睁开双眼环顾四周就可以了，对吧？但是兰德却没有发现摆在他眼前的难题，最开始只有珍妮弗发现了这个问题。而这就给那些希望变得更善于提出“为什么”问题的人提供了两个建议。第一个建议是，虽然你能打点日常生活中的所有事务，但仍然需要有一个充满好奇心和童真的三四岁孩子与你为伴，那么他/她就能发现你错过的东西了。第二个建议是，你可以尝试调整自己看待世界的方式，这样一来你的视角就能与这个充满好奇心的孩子更加接近。第二个建议实施起来绝对不简单，因为你需要花些力气才能以全新的视角去发现生活。如果你想问出强有力的“为什么”问题，仅仅调整视角是远远不够的，你还必须按照以下这个流程来作出改变：● 退一步。● 注意其他人错过了什么。● 挑战假设（包括针对我们自身的）。● 通过情景分析，深入理解现有的解决方案或面临的难题。● 质疑你正在提出的问题。● 深入探究一个具体问题。

贝内特说：“在IDEO公司，我把自己无情地置于白痴的角色。白痴不是一个贬义词，而是褒义词。因为，坦承自己的无知是有能力进行探询的第一步。” 贝内特说，由于从不担心自己的白痴，因此他能提出一些“令人难以置信的天真问题”，而这些问题就像一个白痴在没有自我意识的情况下自然而然提出的一样。比如，在冰岛爆发金融危机期间，贝内特受邀在冰岛的议会上发表演讲，他说：“我问了诸如‘钱在哪儿？’这样的愚蠢问题，那不是因为我故意想表现得很无礼，而是因为似乎没有人能针对这个最基本的问题提供一个直截了当的答案。” 贝内特表示，提出天真问题的部分价值在于，它能够促使人们简单地解释事情。于是，在面对其他复杂的问题时，人们也就会试图更清晰地作出回答了。“如果我只是不停地说：‘我不明白，你能再告诉我一次为什么吗？’这就会促使人们对问题进行综合考虑，并简化答案——剔除那些与答案的核心内容无关的解释。”贝内特说，有时他的天真会促使其他人“退一步”思考，让他们用并非惯常思维的方式来重新思考，而这种方式可能会令人不舒服。比如，在亚洲的一些地区，商界和政府中呆板的等级结构就会在一定程度上制约提问。“在这些文化中，人们有时会欢迎外来者提出最基本的问题，因为他们自己也可能对某些事情感到奇怪，但是不愿意提问，这是由于他们担心别人会由此认为他们既愚蠢又不尊重他人，而他们不愿意面对这种指责。” 贝内特表示，IDEO公司认识到，创造一种让人提出“愚蠢”问题的安全氛围很重要。“你需要营造一种能促使人们产生信任感的文化氛围。因为部分提问的内容是关于揭露弱点的，所以允许提问就相当于允许大家发现弱点。”在IDEO公司，你可以提出任何问题，即便是特别基础的问题也没关系。因为这家公司鼓励员工提出问题，甚至根据其他员工提出的问题再提出问题，而非把员工打发走或者是给他们提供早有准备的答案。贝内特说：“我们允许员工落后，也鼓励他们超越彼此。”

铃木俊隆在他的书里写道：“初学者的心是空的，因为他们不受‘专家’这个头衔的束缚。”铃木俊隆还补充道，他们不仅能借由这样的精神“接纳所有的可能性”，还“能看到事物的本来面貌”。初心其实与孩子的心态非常类似，它并不像听起来那么令人不可思议。麻省理工学院媒体实验室的主管伊藤穰一总是会创造各种新鲜事物，从Kindle电子阅读器到可折叠的未来主义汽车，都是出自他之手。伊藤穰一喜欢用“幼态持续”这个术语来描述成年人保持童真般精神的现象。他表示，人们可以训练自己用这样的方式来思考。当我们退一步时，究竟看到了什么？本质上，我们看到的是与之前同样的景象。但是，当后退更大的距离时，进入视野的就是一个更大的画面。此时，我们不仅能看到事物发展变化的整体脉络，还可能会注意到之前认为没有关联的事物之间仿佛一瞬间具有了某种关联。而这种发现就会改变一切。退一步来重新检查那些你用同样的视角观察了许多年的事物，你可能就会突然发现，自己好像是第一次看见这个事物。这样的经历，感觉上有一点像是“见所未见”（Vuja de）。似曾相识是指当你去一些从未去过的地方时会莫名奇妙地觉得自己似乎曾经到过那里。与此相反，当你觉得某个事物很熟悉时，可能突然又会觉着它很陌生，这就是一种“见所未见”的感觉。而斯坦福大学教授、作家罗伯特·萨顿（Robert Sutton）[4]非常喜欢用这个词。

见所未见当你觉得某个事物很熟悉时，可能突然又会觉着它很陌生。与“初心”一样，萨顿的“见所未见”理念已经在创新领域引起共鸣，IDEO公司也和许多公司一样吸收了这一理念。IDEO公司的总经理汤姆·凯利（Tom Kelley）曾写道，“见所未见”提供了一种能力，可以让人们“发现那些一直存在但却被忽视的事物”。格比亚和切斯基之所以能取得成功是因为他们渴望挑战假设类问题，并坚信每个事物都注定会发生变化，且不在乎持有传统观念的人怎样看待他们的行为。我认为，这种挑战假设的问题也属于“为什么”一类的问题，我们可以把这种问题看成是“挑战性问题”。而挑战者们对以下这些问题持有一种明确的态度：焦躁不安、反抗、质疑习俗和权威。 ● 为什么我们应该满足于现状？ ● 当你告诉我不能去做某事时，为什么我应该相信你？博蒂诺说，人们有一种惯性思维，认为应该接受“专家”的“答案”。但他表示，要想坦然地质疑其他人提出的专业问题，唯一的方法就是反复探询，不断地探询。在一些人们已经习以为常的事情上，提出“挑战性问题”就意味着你有可能被问到一些“反挑战性问题”，比如你凭什么认为自己了解的比专家还多？该问题的答案是，你没有比专家了解得更多，你知道得很少，但这有时反而是一件好事。

提问的力量当一切都有可能发生时，在探询的过程中，“如果”阶段就显得没什么价值了，因为这些假设在更具实际意义的“怎样”阶段可能会不复存在。但是，对于创新来说，花上一段时间让那些漫无边际的、不可能的想法不断浮出水面却是至关重要的。如果“为什么”有一种穿透力，能让探询者顺利通过设想出的问题挖掘到难题的本质，那么“如果”就有一种更强大的力量，因为它允许我们不受任何限制或约束地去思考，激励我们去充分发挥想象力。约翰·希利·布朗曾写道：“为了让想象力活跃起来，我们就必须要有机会看到事物表面之外的东西。于是，我们要以一个简单的‘如果’这类的问题作为开始。而这个问题则会把一些意想不到的事物或看似不太真实的事物引入到现实中来。”我们身边到处都是智能*的例子。比如，潘多拉网络电台就是无线电台和搜索引擎的结合，它也采用了遗传密码式的生物模型，并将这一模型转换成适用于音乐领域。巧妙的*往往从不同领域中提取想法或影响因素，并将它们结合在一起。在今天的技术世界里，许多出类拔萃的产品都是“混合物”——用新的方式将诸多的功能和特性融合在一起，比如苹果公司推出的iPhone。

智能* 把几个看起来互不相干、已经存在的想象和可能性联系起来，形成一种新的事物。公司也可以进行智能*。Netflix以视频租赁业务起家，采用类似会员健身俱乐部一样的运营方式，而现在还增加了“影视制作工作室”。Airbnb把线上旅游中介、社交媒体平台以及提供住宿与早餐的传统模式结合起来，其中同时提供住宿和早餐这种传统模式也是很久以前的智能*。越来越多的研究（包括钟晨波的研究）发现，当人们处于放松或分心状态时，他们常常会想出更多新奇的想法或解决方案。钟晨波将这个过程称为一种“漫不经心”（inattention）的状态。他由此提出：“为了产生突破性的发现和开拓性创作，艺术家或科学家应该简单地沉浸于白日梦当中吗？”互联网和社会化网络让我们更容易找到那些我们乐于与之分享有趣的信息的人，以及那些与我们探索类似问题和渴望应对挑战的人，也使我们很容易就能与他们建立联系。即便他们不是我们的合作对象，你也可以引起他们的好奇心并获得他们的支持。展望未来，要先重回初心我们为什么经商？（顺便问一句，我们究竟在做什么生意？）几乎每一家企业都承认，经商就是为了挣钱，这样才能在商界站稳脚跟。但是，如果你追溯它们的足迹，许多企业起初成立时都有一些更复杂的原因，而远非只有挣钱这么简单。本书中提到的许多企业——巴塔哥尼亚公司（Patagonia）、戈尔公司（W. L. Gore）、耐克公司、Airbnb公司、帕尼罗公司（Panera）和Netflix等都是为了填补一个未满足的需求而成立的，比如为了让生活更轻松、更便捷、更令人愉快等。大多数优秀的企业都是在试图解决一个问题的过程中诞生的，而正是这个问题为其提供了早期的目标意识。尽管那些曾经的激励性原则随着时间的推移已经被埋藏了，但提出“为什么”这类的问题可以帮助我们将它们挖掘出来。如果要让挖掘出来的最初的目标获得新生，变得富有活力且有重大意义，那么我们还需要借助探询的力量。

有人会愿意追随一位“不靠谱”的领导吗？戴夫·帕特奈克是跃升创意策略公司的顶级商业顾问，他说：“当今，公司领导者必须要做的最重要的事是成为他所在公司的‘首席提问者’。”对此，帕特奈克还补充了一条忠告：“大多数领导者首先需要意识到的就是，他们在提问题方面表现得很糟糕。” 你不需要对此感到吃惊。帕特奈克指出，大多数公司主管都是从普通员工晋升上来的，因为“他们善于给出答案。但这也就意味着，他们在形成问题上几乎没有经验”。他们习惯于提出较为实际的问题，比如“这会花费我们多少钱？”“谁对这个问题负责？”“这些数字看起来怎样？”或者，类似于帕特奈克喜欢的一个愚蠢问题：“我们的iPad是什么版本的？” 这种以事实为答案的实际问题确实具有意义，它能帮助企业运营良好，但在领导企业方面价值不大。亚当·布赖恩特（Adam Bryant）为《纽约时报》的“角落办公室”栏目撰写专栏文章，该专栏的特色是每周采访一位位于商业前沿的首席执行官。他表示，那些优秀的领导者明白，提出开放性的、能进一步探索的问题能帮助他们发现将要面临的挑战和新机遇，这样他们就能在新的方向上领导公司。帕尼罗面包咖啡连锁店的首席执行官罗恩·谢赫观察到：“当你正领导一支团队、一家新创公司或一家上市公司时，你的主要职责必定是发现未来。而一个引人注目的问题甚至是破坏性的问题，就可以成为你探索未知领域的指南针。” 对于一些企业领导者来说，提问的难点在于，它会毫不留情地暴露出领导者缺乏专业知识的缺陷。在理论上，这就会让他们感到受挫，从而不愿再提出任何问题。然而，正如葛瑞格森和克里斯坦森的研究结果显示的，今天许多极为成功的首席执行官们都是一位专家级的探询者，这一点似乎就能推翻上述理论。尽管如此，从古至今，人们都认为，企业领导者必定是无所不知的、果断的、有一贯正确的“直觉”的，而所有这些特质几乎没有给提问留有余地。兰迪·科米萨是硅谷一位资深的风险投资人，他表示，优秀的企业领导者和企业家对于“答案”有着与此不同的态度。“他们明白，答案是相对的。即便你现在有一个正确答案，但它也会变。” 因为改变是一种常态，对于今天的企业领导者来说，如果他们愿意坦然面对改变，甚至想拥抱改变，那么提出模棱两可的问题就是关键所在。

企业领导者不需要独自提出这些问题，当然也确实不应该这样做。戴夫·帕特奈克表示：“要成为一位探询型领导者，你需要了解的最重要的一件事就是，并不是所有的问题都必须由你自己提出。”如果企业领导者准许其他人提问，并鼓励他们去提问，那么他们就能贡献出一系列观点，从而帮助其筹集大量“为什么”和“如果”这两类问题，而这些问题可能永远都不会由处于最高层的人提出来。探询的主要源泉可能也应该来自于企业之外，来自那些与企业保持一定距离的人，因为他们能作为一个天真的局外人对企业提出质疑。

传奇商业领袖彼得·德鲁克（Peter Drucker）就是以局外人的视角来观察各家公司的，这种视角使他能够看到公司内部人士没有意识到的一些难题和问题。里克·沃兹曼（Rick Wartzman）是德鲁克研究会（Drucker Institute）的执行主管。他表示，人们常常想知道，德鲁克为什么会被誉为“管理发明人”，以及他如何能为通用汽车、宝洁和可口可乐等诸多公司提供指导建议长达半个世纪的时间。而答案可能就是：问题。按照沃兹曼的说法，德鲁克“明白自己的工作不是为答案服务的。”德鲁克曾声称，他最大的长处是“发现自己的无知之处，并对此提出一些问题”。这些问题通常表面上看起来很简单，比如“谁是你的客户？”“你正在做什么生意？”等。那些雇用德鲁克的客户可能一开始都很期待这位神奇的顾问能给他们所有的问题提供明智的解决方案。但正如他对一个客户所说的，“答案必须是你自己的”。今天，许多顾问并没有遵循德鲁克的工作模式，他们更习惯扮演专门提供答案的“专家”。作家丹·艾瑞里（Dan Ariely）在《哈佛商业评论》上指出，企业领导者往往更喜欢别人能针对问题给出答案，“因为答案让我们能够采取行动，而问题却意味着我们仍然需要继续思考”。但是，德鲁克明白，一位正在观察你的公司的局外人可能永远不能像你那样对公司有着深刻的理解。因此，局外人一般不会告诉你去做什么，而是促进你从一个不同的角度来进行思考，挑战你自己的假设，重新架构旧问题，并提出一系列更好的问题。这样一来，你就能自己想出解决方案了。

一位探询型企业领导者必须要做的一件最关键的事便是，找到激发和鼓励其他人提问的方法，就像哈克特在世楷公司所做的那样。你可以采取各种各样的方法在一家公司发展出一种鼓励提问的文化。但是，要做到这一点，在某种程度上，就需要依靠企业领导者与员工之间的互动。卓有成效的探询型企业领导者不会只给其他人答案，或者通过询问的方式从其他人那里要求得到答案，而会使用“苏格拉底式”探询方法，以鼓励其他人进行更深层次、更具创造力的思考。

对于自己做的大多数事情，人们总是试图避免提出一些基础性问题，这其中存在众多原因，不过有4个原因是比较重要的。● 人们认为，在达到预期目标的过程中探询会起反作用。大多数人会将精力集中在发现答案上，因为答案被认为会为解决问题、推动事情发展、改善生活提供方法。● 人们似乎从未在恰当的时间提出过基础性问题。人们往往提问过早或过晚。● 人们很难知道自己提出的问题是否正确，所以最好的方法就是拒绝提问。● 这一点可能是最重要的：如果我们发现不能很好地回答自己提出的重要问题，那会怎么样？由于有这样的担心，所以我们认为最好不要让生活中有诸多不确定和质疑存在了。因为大多数学校教导我们：要注重答案而不是问题，大多数问题都只有一个正确答案。我们也就由此习惯性地认为，答案已经存在，只是等着“被发现”、被偶然遇到、被查询、被收获、被购买或直接被呈现在我们面前。

“实验”这个词可能会让我们想起实验袍和显微镜，也可能会勾起我们类似解剖青蛙这样令人不舒服的回忆。但是，实验也可以被看作是你将问题转化为实际行动的一种方式。因为若想了解一些新的或与众不同的事物，你就需要进行某些尝试，并对各种结果进行评估，这就是一种实验。心理学家、计算机科学家罗杰·尚克（Roger Schank）认为：“在学校，我们了解到实验很无聊，是科学家才需要做的事，与我们的日常生活没有任何关系。” 但正如尚克指出的，我们事实上常常在做实验，只不过没有必要把那些事叫作实验而已。“当我们接受了一份新工作，或者在游戏中尝试一种新策略时，”这都是一种实验，我们应该更多地进行实验，因为“实验在生活中无处不在，而如果我们用这种方式去思考，那么‘实验’这个词就很好理解了。”如果在生活中随意地尝试做一些事，你就不会得到预期的结果。但如果你决定去尝试新方法或新体验，并花时间去考虑为什么这种方法或体验值得尝试，什么是测试其效果的最好方法。然后再评估这个实验是否成功，是否值得继续做，那么这个实验就会改变你的生活。

一个问题可以充当一个杠杆，“撬开”一个大难题。“如果我们有一种更长的杠杆，或者一个更具活力的问题”，那么它也能“把事物撬动”。在这个暗喻里，被撬动的是人们的想法和他们脑中已经存在的答案。其实，只需要将人们的想法和答案混合一下，那些思想便会凝聚在一起。而皮维的提问方法也旨在打破不同文化、不同观点的人们之间的隔阂，在存在偏见的时代，这种方法非常有效。

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