管理意识，管理技巧

在实际工作中,单纯的技术思维已经决定了你的上限, 如果想让技术得到更大发挥,一定要让培养自己的管理思维, 管理不仅限于管人, 也包括管事, 作为技术型管理者, 两者都应该占有一定比例, 管事就是梳理业务,把事做好. 管人就是激发团队,搭建梯队建设,营造好的氛围,让大家干得开心, 开心的干. 分享一篇文章.

低头工作，也要抬头看天，也希望各位在看到可以帮助自己和他人的文章、故事时群发给大家，很多事情、意识、思路当我们信息对等、信息共享的时候，沟通会变得简单，共识会更容易达成，大家能够相互欣赏、相互分享的时候，我们的工作

和生活也会变得快乐，工作氛围和企业文化不能靠一个人，要靠大家，特别是我们这群管理者，因为还有很多双的眼睛在

盯着我们。

1．汉代公孙弘年轻时家贫，后来贵为丞相，但生活依然十分俭朴，吃饭只有一个荤菜，睡觉只盖普通棉被。就因为这样，

大臣汲黯向汉武帝参了一本，批评公孙弘位列三公，有相当可观的俸禄，却只盖普通棉被，实质上是使诈以沽名钓誉，目

的是为了骗取俭朴清廉的美名。 汉武帝便问公孙弘：“汲黯所说的都是事实吗？”公孙弘回答道：“汲黯说得一点没错。

满朝大臣中，他与我交情最好，也最了解我。今天他当着众人的面指责我，正是切中了我的要害。我位列三公而只盖棉被，

生活水准和普通百姓一样，确实是故意装得清廉以沽名钓誊。如果不是汲黯忠心耿耿，陛下怎么会听到对我的这种批评

呢？”汉武帝听了公孙弘的这一番话，反倒觉得他为人谦让，就更加尊重他了。 公孙弘面对汲黯的指责和汉武帝的询问，

一句也不辩解，并全都承认，这是何等的一种智慧！汲黯指责他“使诈以沽名钓誉”，无论他如何辩解，旁观者都已先入

为主地认为他也许在继续“使诈”。公孙弘深知这个指责的份量，采取了十分高明的一招，不作任何辩解，承认自己沽名

钓誉。这其实表明自己至少“现在没有使诈”。由于“现在没有使诈”被指责者及旁观者都认可了，也就减轻了罪名的份

量。公孙弘的高明之处，还在于对指责自己的人大加赞扬，认为他是“忠心耿耿”。这样一来，便给皇帝及同僚们这样的

印象：公孙弘确实是“宰相肚里能撑船”。既然众人有了这样的心态，那么公孙弘就用不着去辩解沽名钓誉了，因为这不

是什么政治野心，对皇帝构不成威胁，对同僚构不成伤害，只是个人对清名的一种癖好，无伤大雅。

以退为进，这是一种大智慧。特别是管理者，在这方面如果运用得好，更能受益匪浅。作为一个团队的领导，受大众至少是团队内部成员的关注程度肯定会高于一般人。而有些人可能对情况不怎么了解又喜欢乱下结论，甚至有时候会有一些莫须有的指责加到头上，这时候你去辩解反而会让人觉得你心中有鬼，即便最后得到澄清也极可能给旁人一种不好的

印象，更何况有时候你无意之中真的会犯一些错误。

很多事情大家终有评判，有什么小错就承认了也没什么大不了，人家反而会觉得你人格高尚，勇于承认错误更易得到大家的谅解和尊重，而且一个光明磊落的人即使错又能错到哪里去呢？

不辩自明，是一种极好的处世技巧。

2．蝴蝶效应

1979 年12 月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。 “蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省，不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。 从科学的角度来看，“蝴蝶效应”反映了混沌运动的一个重要特征：系统的长期行为对初始条件的敏感依赖性。 经典动力学的传统观点认为：系统的长期行为对初始条件是不敏感的，即初始条件的微小变化对未来状态所造成的差别也是很微小的。可混沌理论向传统观点提出了挑战。混沌理论认为在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说：丢失一个钉子，坏了一只蹄铁； 坏了一只蹄铁，折了一匹战马； 折了一匹战马，伤了一位骑士； 伤了一位骑士，输了一场战斗； 输了一场战斗，亡了一个帝国。马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是所谓的“蝴蝶效应”。 有点不可思议，但是确实能够造成这样的恶果。横过深谷的吊桥，常从一根细线拴个小石头开始。 不知道各位是否从中想到什么？但是我想说的是我们每个部门、每个人对于公司发展甚至存亡都至关重要，

每个人在工作中都会体现自身的价值，同时这份价值也因他人的成就而增值，而所谓的他人的成就便是配合、帮助、信息共享，我非常欣赏微软的一种理念：因成就他人而伟大，与各位分享。

3．态度决定高度--愿不愿意干

“人生最重要的是态度。”人与人之间只有很小的差异，但这种很小的差异却往往造成人生的巨大差异。这种很小的差异就体现在人生的态度是积极还是消极上，巨大的差异却是人生的成功和失败。这是一种由量变到质变的渐进过程，是一种人生观的问题。人的态度变则观念变，观念变则心态变，心态变则行为变，行为变则习惯变，习惯变则人格变，人格变则命运变，命运变则人生变。成功人士与失败人士之间的差别就在于：成功人士始终用最积极的思考，最乐观的精神和最现实的经验支配和控制自己的人生。失败者刚好相反，他们的人生是受过去的种种失败与疑虑所引导和支配的。

企业中，员工对待工作的态度直接决定着工作效率和质量。实现中，经常能遇到这样一种情境。在某企业的季度会议上——营销部经理说：“最近销售不好我们有一定责任。但主要原因是，对手推出的新产品比我们的好。”研发经理“认真”总结道：“最近推出的新产品少是由于财务部门削减了研发预算。”财务经理马上接上解释：“公司采购成本在上升，我们必须削减。”这时，采购经理跳起来说：“采购成本上升了10%，是由于俄罗斯一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格急速攀升。”于是，大家异口同声地说：“原来如此。”言外之意便是：大家都没有责任。

最后，人力资源经理终于发言：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山!”

这样的情景经常在不同企业上演着--当工作出现困难时，各部门不是先找自身的问题，而是指责相关部门没有配合好自己的工作。其实，企业在运作中，并不怕出现问题，就怕出了问题后无人过问，大家装作什么都不知道、什么都没发生过;即使知道出了问题、也相互推诿、扯皮，责任能推就推，事情能躲就躲。最后，问题只有不了了之。很明显这种工作态度只会阻止企业的发展，是企业发展中的大忌讳。

在企业的管理当中，对公司的发展存在着这样几种工作态度：冷漠、不遵从、适度遵从、真正遵从、投入、奉献。

持奉献态度的人：衷心为企业的发展而努力，并愿意创造或改变任何必要的“法则”，并全心全意地实现它。持投入态度的人：衷心为企业的发展而努力，愿意在“精神的法则”内做任何事情。真正遵从：看到企业发展的希望，按照企业的要求去做所有被期望做的事情，或做得更多，遵从明文规定，像个“好战士”。持适度遵从态度的人：大体上，看到了企业发展的希望，按照要求去做所有被期望做的事情，但仅此而已，是个 “不错的战士”。持勉强遵从态度

的人：未看到企业发展的前景，但是也不想丢饭碗，不得不做刚好符合期望的事，但别人知道，他不是真的愿意做。

持不遵从态度的人：看不到企业发展前景，也不愿做被期望做的事情。“任你苦口婆心，我就是不干。”持冷漠态度的人：既不支持也不反对企业的发展，好像是什么事情都与自己无关。

以上几种态度基本上概括了工作的各种态度。企业的管理者在真正把握了每个人的工作态度后，就可以有目的的组建团队，寻找到把信送给加西亚的人，为企业的高速发展提供支持。前中国国家足球队教练米卢有句话说得好：“态度决定一切。”正因为米卢先生窥透了中国足球发展的症状所在，用了这样简单的一句话，为中国足球改写了历史。企业管理也有此同理。

4． 目标决定胜负——干什么

有了目标，内心的力量才会找到方向。盲无目标的漂荡终归会迷路，而你心中那座无价的金矿，也因不开采而与平凡的尘土无异——拿破仑西尔。波尔顿(Bart Boltan)是迪吉多电脑公司资讯系统部门的一位中层主管，1982 年他亲自向所有迪吉多公司主要部门的幕僚作幻灯片展示，筹划人员开始掌握可以做什么，然后组织拟订了五个计划来处理“如何做”的问题：网络计划、资料计划、办公室自动化计划、设备计划与应用计划。迪吉多在1985 年建立了

第一个网络，到1987 年已有超过1 万部的电脑连线。今天，迪吉多公司在超过50 个国家中有600 个以上的据点，总共超过4 万3 千部的电脑互相以网络连接。迪吉多公司如今被专家们看成是“网络化组织”的开路先锋之一。而且“网络化组织”成为迪吉多公司行销策略的基本诉求主题。

有目标才会成功，因为目标是构筑成功的砖石，是成功的里程碑：目标使我们产生积极性，充满了工作的激情;

目标使我们看清使命，分清轻重缓急;目标使我们把握现在，为将来做好准备;目标使我们正确评估自己，并激发我们的最大潜能。

你的过去并不重要，你现在应该怎么做，你明天想要得到什么才最重要。

据统计，世界上70%的人是生活在无目标状态中，只有30%的人树立了自己的目标，而成功的只有3%。立大志成中志，立中志成小志，可如果你连小志都没有，那么你成功的几率有多大呢?

有的人埋头苦干，却不知所为何来，到头来发现追求成功的阶梯搭错了边，却为时已晚。因此我们务必把握好

方向，制定一个切实可行的目标：目标必须是长期的，远大的;目标必须是持定的，具体的;目标必须是可行的，符合实际的。企业的目标就像旗帜，经过战略分析的远大目标会强烈地激发员工的事业心，进而以公司的目标为蓝图，同时为自己构筑实现理想和事业的发展通道。

无论是企业还是个人在制定发展目标时必须根据自身的实际情况，制定出科学性、规范性、尽可能详尽的

可执行、可操作的目标，不能漫无目的，望空幻想。

5． 思想决定出路——怎么干

大家都知道这样一个故事：一个牧师为了明天的布道工作苦思冥想，为了避免孩子打扰自己，他顺手把一幅世界地图撕碎，撒在地上，然后他让孩子把它重新拼好，他认为这样可以拖延孩子的时间，便于自己思考问题。没有想到，孩子不一会就把地图拼好了，牧师很惊奇，他问孩子是用什么方法，这么快就拼好了地图。孩子说：“世界地图的背面是一个人的头像，我反过来拼，人对了，世界也就对了。”

牧师一下子从孩子的话语中得到明天布道的灵感。是呀，人对了，世界也就对了，思路对了，问题也就解决了。

换一种想法，会换一种心情;多一个思路，会多一个出路。

同一个事实，因为思路不同，看问题的方法不同，就会导致两种截然不同的结果。有什么样的思路，就会有什么样的出路，这就叫思路决定出路。对于普通人，思路决定自己一个人和一家人的出路;对于*，思路则决定一个组织，一个地方人乃至一个国家的出路。我们应当从实际出发，看到事情可能发生的各种变化，选择出最适合自己的一条出路。

6. 倾听是一种技巧

设想一幕发生在你公司管理者和雇员之间的交流场景：比尔(雇员)：戴夫，现在的工作状况让我很失望。

一切都不如我的预期。戴夫(管理者)：看来你对此已经有不少想法了。说来听听!比尔：噢，生产方面我们已经滞后了一个星期，我们的供货也没有按时到达。我感到陷入困境而不能自助。而且，当我想从你那里获得一些帮助的时候，总是找不到你。你刚刚看到的是一个关于倾听的例子。倾听，也许是一名成功的管理者应该具备的最至关重要的素质。

上面的一段对话中，戴夫正是在尽力消除谈话双方的误解、建立一种彼此友好、互相尊重的协作关系。这是

建立在他对其他人的态度中包含以下价值标准的基础之上的：我对我的举动、情感和行为负责。我无法改变他人，唯一能改变的只有我自己。控制自己不对他人妄下论断。允许他人和自己平等相处。这些价值标准使戴夫能够投入地倾听、开放地交流、不以个人标准评判他人的行为，并能为其情感和行为承担责任，而这也反过来增强了他周围员工的

自尊。相反地，如果戴夫表现为自我保护，坚持自己在所有事情上正确无误，断定比尔是一个诉苦者，那么他所营造的将是一个疏远、抵抗的氛围。可以想象那种倾听行为所导致的后果将是如何的严重。倾听往往被认为当作听见，这是一种危险的误解，会导致有效的倾听是一种与生俱来的本能的错误看法。结果，管理者很少致力于学习发展倾听技

巧，不知不觉地就忽略了这一重要的交流功能。平均而言，作为听者，人们只有35%的效率。有效倾听的缺乏往往导致错失良机，产生误解、冲突和拙劣的决策，或者因问题没有及时发现而导致危机。

有效的倾听是可以通过学习而获得的技巧。认识自己的倾听行为将有助于你成为一名高效率的倾听者。按照影响倾听效率的行为特征，倾听可以分为三种层次。一个人从层次一成为层次三倾听者的过程，就是其沟通能力、交流效率不断提高的过程。

下面是对这三个层次的描述：

层次一：在这个层次上，听者完全没有注意说话人所说的话，假装在听其实却在考虑其它毫无关联的事情，或内心想着辩驳。他更感兴趣的不是听，而是说。这种层次上的倾听，导致的是关系的破裂、冲突的出现和拙劣决策的制定。

层次二：人际沟通实现的关键是对字词意义的理解。在第二层次上，听者主要倾听所说的字词和内容，但很多时候，还是错过了讲话者通过语调、身体姿势、手势、脸部表情和眼神所表达的意思。这将导致误解、错误的举动、时间的浪费和对消极情感的忽略。另外，因为听者是通过点头同意来表示正在倾听，而不用询问澄清问题，所以说话人可能误以为所说的话被完全听懂理解了。

层次三：处于这一层次的人表现出一个优秀倾听者的特征。这种倾听者在说话者的信息中寻找感兴趣的部分，他们认为这是获取新的有用信息的契机。高效率的倾听者清楚自己的个人喜好和态度，能够更好地避免对说话者做出武断的评价或是受过激言语的影响。好的倾听者不急于做出判断，而是感同身受对方的情感。他们能够设身处地看待事物，询问而不是辩解某种形式。层次三的倾听者在内心总结已经传递的信息，质疑或是权衡所听到的话，或者有意识地注意非语言线索。他们

的总体宗旨是带着理解和尊重倾听。层次三上的有效率的倾听在形成积极经历方面起着主要作用。在这篇文章开头提到的例子中，戴夫在倾听的第三层次上很好地回应了比尔。将倾听的层次三的特征描述记住后再读一遍那篇对话，你会发现戴夫是如何阐明这些特征的。

学会高层次的倾听

倾听对管理者至关重要。当员工明白自己谈话的对象是一个倾听者而不是一个等着做出判断的管理者时，他们会不隐瞒地给出建议，分享情感。这样，管理者和员工之间能创造性地解决了问题，而不是互相推诿、指责。大概 80%的人只能做到层次一和层次二的倾听，在层次三上的倾听只有20%的人能做到。如何实现高层次的倾听呢?作为有效率的倾

听者，通过对员工或者他(她)所说的内容表示感兴趣，不断地创建一种积极、双赢的过程。这种感情注入的倾听方式

鼓励员工的诚实、相互尊重、理解和安全感，也鼓励员工建立自信，反过来促进他们的自尊。

移情式倾听的原则

专心通过非语言行为，如眼睛接触、某个放松的姿势、某种友好的脸部表情和宜人的语调，你将建立一种积极的氛围。如果你表现的留意、专心和放松，对方会感到重用和更安全。对说话者的需要表示出兴趣。记住，第一层次上的倾听意味着你带着理解和相互尊重进行倾听。

以关心的态度倾听。

像是一块共鸣板，让说话者能够试探你的意见和情感同时觉得你是以一种非裁决的、非评判的姿态出现的。不要马上就问许多问题。不停的提问给人的印象往往是听者在受炙烤.

表现的像一面镜子。反馈你认为对方当时正在考虑的内容。总结说话者的内容以确认你完全理解了他所说的话。

避免先入为主。这发生在你以个人态度投入时。以个人态度投入一个问题时往往导致愤怒和受伤的情感，或者使你过早地下结论，显得武断。

使用口语。

使用简单的语句，如呃，噢，我明白，是的;或者有意思等，来认同对方的陈述。通过说出来听听，我们讨论讨论，

我想听听你的想法，或者我对你所说的很感兴趣等，来鼓励说话者谈论更多内容。遵循这些原则将帮助你成为一名成功的倾听者。养成每天运用这些原则的习惯，将它内化为你的倾听能力，你会对由此带来的结果感到惊讶。

打造你的职场胜任力

现实社会中，职场的竞争越来越激烈，工作压力越来越大，每天面临的变化越来越多，作为一个职场人士，你是否感觉到了压力？你是否想过，如果我不在这个公司做了，下一步我可以去哪里？如果我不做这个工作了，我还可以做什么？我能为下一个组织贡献什么价值？

转换工作，是当今职场每一个人必须面临的问题，每一个人都不可能一辈子只做一种工作，也不可能只在一个组织里工作，很多时候，我们要么主动离开现在的组织去寻找更适合我们的职位，要么就是被组织淘汰，不得不去找新的职位。职场中变化是永恒不变的真理，这是每个人都必须认真思考和真诚面对的现实问题。

那么，在这种情况下，我们如何行动？如何在不断变换中保持自我，而不至于迷失？如何使自己不被变化击倒，勇敢面对各种有意识的或者是突如其来的变化？

我想，针对这个问题的回答，最好的答案的是打造职场胜任力。所谓职场胜任力，是指一个人适合组织生存的能力，这个能力主要表现在知识、经验和技能三个方面，以此为核心，全面塑造自己胜任职场生活的能力和素质，使自己具备再次就业的能力，在离开一个组织之后能迅速找到适合自己的公司和职位，这就是职场胜任力。

当我们具备了职场胜任力，我们的内心就不会再充满焦虑，我们就不会轻易否定自己，我们对自己的信心就有正

面的反馈，即便是在一个组织里做得不成功，我们也可以主动地或者心情平静地离开，然后在人才市场中继续寻找适合自己的最佳位置。

关于职场胜任力的塑造，有以下几个体会，与各位分享。

一、珍惜和善待你的每一张白纸

关于这一点，有一个小故事。

在我刚参加工作不久的时候，有一次，我到总经理的办公室去给他送会议纪要。为了写好这份纪要，我可是费了一番心思，花费了大量的时间和精力，甚至在下班之后，还在琢磨怎么写最好，稿子改了很多遍，终于自己认为可以拿出手了，就去给总经理送过去，请他审阅。

总经理以前就对我的文笔赞赏有加，因此，在每次给他送文件的时候都喜欢和我聊几句，说几句鼓励的话，这次也不例外。总经理在看完文件之后，说，“小王，你的会议纪要写得不错，该表达的东西基本上都在里面了，条理也很清楚，我签个字就可以复印下发了。我发现你的文笔水平最近又有提高，好好练，以后的路还长。你知道吗？白纸对于你们是非常重要的，千万不要小看了你面前的每一张白纸，有位管理大师说过一句话，他说，职场人的一生就是一张张白纸的叠加，你的白纸写得越好，越多，说明你对组织和社会的贡献就越大，因为我们的工作每天都要和白纸打交道，即便是电

子文档，也是用白纸体现的。因此，我们应该善待我们所经手的每一张白纸，因为那是我们思想和能力的体现，而这也代表着我们的机会，你写得好，就容易获得赏识，获得认可和机会。所以，希望你以后在写每一个文件的时候都想想这句话，会对你有帮助的。”

我连声感谢着走出了总经理的办公室，头脑当中还在回味他刚才的话，真是有一种醍醐灌顶的感受。是啊，我们作为一名工作者，哪一个不是每天对着一台电脑，把一些思想、观点和提案通过白纸体现出来，然后拿给需要的人阅读和

使用？我们在白纸上所表达的思想和观点越符合客户的要求，我们就越能得到大家的认可，我们就可以获得更多更好的工作机会，写更重要的文案，给更重要的人看。

但是，如果我们平时不在乎白纸，不在乎他人感受，那么我们写出的东西就很难得到别人的认可，别人就会对我们形成不好的印象，那么，我们的水平就很难得到提高，绩效也很难得到改善，进步机会也就会很少，直到无人对我们提出要求，那时，我们面临的问题可能就是被组织淘汰，带着这种状态，再次进入下一个组织，其结果也一定不会比现在好多少。

这个观点影响了我很多年，直到现在都在受用，自那以后，我非常重视我提交的每一个文件，哪怕一个简单的通知，我都会认真对待，考虑每一个细节，尽可能地把眼前的白纸写得漂亮，写得有分量。

后来我把这个观点与别人进行了分享，有人专门给我写邮件说，“谢谢你，我很受启发，你的文章一定能以后的工作帮到我”。听到这样的话，我心里是暖暖的，好的观点就是应该与更多的人分享，让每个人听懂的人从这些话里获取力量，提升他们自己的职场胜任力。

二、掌握产能与产品的平衡

这个观点来自史蒂芬科维，他在《高效能人士的七个习惯》讲了一个农夫和金鹅的故事。一个农夫无意中得到了

一只会下金蛋的鹅，这只鹅每天为农夫下一个金蛋，很快，农夫就富裕起来了。，生活条件得到了很大的改善，邻人都很

羡慕农夫。随着农夫生活的改善，他的贪欲越来越大，一天一只金蛋已经无法满足他的要求。农夫想，我要是把鹅*了，

然后把它肚子里的金蛋全部取出来，不就拥有很多金蛋了吗？农夫为他自己的聪明感到自豪。于是就把金鹅*了，结果，

金鹅的肚子里并没有金蛋，而鹅已经死了，再也无法为农夫生产金蛋了。农夫的生活从此开始败落，又回到了从前的样子。

科维说，效率是产能和产品相平衡的结果，这里，金鹅代表着产能，金蛋代表着产品，农夫把金鹅*了，产能没有了，也就无法继续生产金蛋了，因此效率也就无从谈起。

科维进一步引申了这个观点，大到企业，如果企业不注重产能的维护和增长，一味追求产品的产出，也必然带来效率的下降，比如为了增加产量，连续开动机器设备，而不对机器设备进行维护，也不购置新的机器设备，那么机器设备运行到一定时间以后，必然会面临一个崩溃的危险，等机器设备无法运转了，产品也就无法继续产出了，企业的效率也就没有了。同样的，对于个人，也是如此，如果我们一味追求工作成果，而忽视自身的学习，知识、技能和经验没有得到有效的提高，当我们面临新情况、新问题的时候就会无所适从，不知所措。

工作、生活中，人们片面追求产品，而忽视产能维护的现象比比皆是，职场也是这样。

作为一个职场人士，除了每天工作，完成职责范围内的任务以外，我们更要注重自我的更新，注意学习新的知识、

技能，获得新的经验，综合提升自身的素质，提高我们的产能，这样我们在面临新情况的时候，才会有效率，才会产出新的成果。

记得一个管理学者说过，这个世界上只有两大类活动，一类是改造主观世界的活动，就是学习，一类是改造客观世界的活动，就是工作，学习与工作构成了我们生活的全部。而学习是提高我们产能的最有效的途径，只有通过学习提高了我们的产能，我们才能产出更好的成果，获得更大的提升。所以，作为一个高效的职场人士，必须注重产能与产品的平衡，在紧张工作之余，不忘学习，通过学习获得知识、技能和经验的增长，全面提升我们的产能和工作效率。

三、提高结构化能力

所谓结构化能力，是对一个人所具备的综合能力的概括，是学习能力、思考能力、策划能力、领导能力、执行能力等能力和素质的集中体现。也就是说，一个人在面对工作任务或者难题时能从多个侧面进行思考，深刻分析导致问题出现的原因，系统制定行动方案，并采取恰当的手段使工作得以高效率开展，取得高绩效。当你具备了这些能力的时候，你就拥有了结构化能力，这将对提高你的职场胜任力起到巨大的帮助作用。

要做到提高结构化能力，以下几个方面的工作要做好：

第一，合理规划职业生涯

合理规划职业生涯是“结构化”工作的前导，当一条清晰的职业晋升路线摆在你面前的时候，你就更加清楚自己欠缺什么，需要学习哪些知识，强化哪些能力，从而激励你学习充电，并不断寻找富有挑战性的工作机会，以使自己不断得到锻炼和提高，提高工作效率和技能，为向更高一层次发展打下坚实的基础。

也许你并不明白职业生涯规划到底是怎么一回事，也许职业生涯规划对你来说太过于深奥和烦琐，没有关系，有两条路你可以选择，一个是求助于网络，在搜索器里键入“职业生涯规划”，你就可以很快得到帮助，对之有一个清晰的认识和了解，如果你不愿意这么做，那么，第二条路就是看一下公司的组织结构图，看看自己目前职位的上一级职位是什么，那就是你的下一个目标。也许你会说，我既不懂职业生涯规划，也不愿意从事现在正在*工作，那么我建议你换一个你喜欢的职位再来重复以上两条。

第二，“结构化”知识体系

学习为你提升结构化能力提供知识准备。

学习充电与职场胜任相伴相生，在这个知识爆炸，经验贬值的时代，学习就像你每天都需要的面包一样重要，

如果你停止了学习，你就是选择了退步，这是非常可怕的。同时，如果工作需要什么就学习什么，对本职工作之外的东西则不管不问，那么你的结构化能力也不可能有大的进步。结合你对自己职业生涯的规划，制定相应的学习计划，不断补充知识给养，首先使自己的知识体系结构化，以此帮助你提升结构化思考和行动的能力。比如，一个积极寻求进步的信息管理员的学习计划就不能仅仅是一些简单的信息管理知识，不能仅仅满足于为同事解决电脑死机之类的小问题，而是要提升到系统化信息建设的高度，从电脑高手过度到信息化建设的高手，这样你的结构化能力才能不断得到提高，晋升才会更有希望。

第三，提升系统思考的能力

在工作当中，对于出现的问题，不能浅尝辄止，而是要刨根问底，进行系统思考，深究导致问题出现的原因，

找到原因之后，还要问原因的原因，直至找到问题的根本症结，这实际上就是结构化的系统思考。当找到导致问题出现的

根本原因之后，再制定结构化的解决方案，使问题得到系统的解决，以此锻炼和提高你的结构化能力。

第四，制定结构化的行动方案以前的观念是，“别坐在这里了，赶快去行动吧”，现在这种观念已经不再流行，取而代之的是“别急着行动，坐下来想想再去做”。这两者的区别不在于说法的变换，而是蕴涵着深厚的哲理，更为时兴的观点认为计划的准确与完善

比行动的快捷要重要的多，时间管理专家说，“你用于计划的时间越长，工作完成所需要的时间就越短”。西方有句谚语，“用脚走不通的路，用脑袋可以走得通。”说的也是这个道理，就是提醒你，不要一味蛮干，要有思路和方案，甚至是多套方案。

由此看来，制定结构化的行动方案比匆忙行事更为重要。能否制定一个结构化的行动方案也是考验一个人综合能力的重要标志之一，当你可以把一个方案结构化，把方案所应包含的要素都一一准确定位，对方案所要达到的目标，方案的操作程序，方案的执行者和监督检查者的职责，方案的实施进度和时间表，方案的验收标准，等等，都做出了准确的描

述和定位的时候，你的结构化能力就得到了提升，也会得到领导的认可和赏识，从而帮助你获得晋升机会。

第五，对行动方案进行“第二次创造”

柯维说，“任何事情都要经过两次创造，一次是心智上的创造，一次是行为上的创造”。所谓心智创造就是系统思考并制定行动方案，所谓行为创造就是将行动方案付诸实施，使之由愿望变成现实。

当结构化的行动方案被获准实施之后，你需要做的就是想尽一切办法使不可能成为可能。这个过程中，你可能会面临怀疑、对抗、不合作等消极因素的压力，但你不能放弃，要顶住压力，不断排除外来干扰，化解矛盾，与方方面面的人保持沟通，积极创造一个团结协作的工作氛围，努力为行动方案的成功实施赚取“加分”，使行动方案最终得以实现。

当你完成了“第二次创造”的时候，你的结构化能力就有了业绩证明，晋升之路就更加开阔了。