7月28日，一份每日优鲜线上会议录音被曝光，从录音内容看每日优鲜经营困难，宣布解散。供应商已经奔赴每日优鲜总部讨债，但是创始人徐正早已移民香港，想要追债很困难。
仅仅20分钟的电话会议，高管宣布2亿融资没有到位，公司就地解散，大部分员工的工作日到28号，没有离职补偿，没有离职证明，拖欠的6-7月份工资没有着落，高管在宣布消息后提前离开，留下900多名线上参会员工呆立在原地。创始人兼CEO徐正和创始人兼法定代表人曾斌自始至终都没有露面。
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办公楼人去楼空，没有办公用品留下
股价从2021年6月上市时的13美元/股一路下跌到7月28日收盘0.1151美元/股，股价累计下跌接近99%，投资人的资本灰飞烟灭
其实我对每日优鲜这样的结局一直有预感，它大概挺不过这次资本寒冬，因为资本的风向彻底变了。
我对这家公司的了解是从2020年3月的疫情开始的，彼时资本在生鲜市场这个千亿红海市场中厮*，每日优鲜以其独创的前置仓模式在2018年上半年占领了50%的生鲜电商市场份额，虽然成绩斐然但也付出了惨痛的成本，公司第一次面临资金枯竭。创始人徐正在2019年一次高管会上痛哭流涕，他表示虽然客单价拉到100元/单，规模也做大了但是仍然没有实现盈利的希望。然而2020年的疫情又给了他希望。前置仓平均日单量突破900单，北京地区实现了区域性盈利，于是资本又找上门来了，2020年12月青岛国资委一下投资了20亿元。从2014年公司创立开始，每日优鲜先后获得老虎基金，腾讯等著名投资机构投资，截至2020年12月，每日优鲜已经获得了110亿元投资，然后，每日优鲜开始冲击上市了。然而在2021年6月每日优鲜作为生鲜第一股在美国纳斯达克上市发行价13每元首日即破发25%。上市后先后传出撤仓收缩，资金流紧张，拖欠供应商货款成为被执行人，腾讯代表退出董事会，财报难产，法定代表人更换，徐正等创始人相继退出公司高管名单，最终传出了关闭主营业务极速达服务的消息。
仅仅上市一年，股价从发行价13美元/股一路下跌，今年4月股价低于1美元/股，收到了美国证监会的退市提醒，到7月28日，每日优鲜股价仅剩0.1151美元/股，距离发行价下跌了99%，投资人的110亿元已经灰飞烟灭，每日优鲜已经凉了。这背后的原因有人说是前置仓模式被证伪，在我看来并非如此，前置仓模式有效，是每日优鲜走错了方向。
徐正和他的前置仓模式蓝图
所谓的前置仓模式，就是将若干个小型仓库以高密度布局设置在城区内，每个仓覆盖范围有限——仅需要覆盖周边三到五公里。前置仓的货物都是提前备放在仓库里的，生鲜本身保质期就不长，如果货物流转效率低，最终货损率必然很高。如果没有非常密集的人口和足够的消费能力，前置仓亏损的概率是很高的。
正是以这种模式，每日优鲜逐渐将1小时甚至是30分钟送达建立为核心优势。让生鲜产品很快的送到消费者手里，是一种前所未有的用户体验。前置仓模式看上去很好的解决了生鲜电商的最后一公里的问题，服务又快又好。
但是，前置仓风光无限的概念下隐藏的很多问题，彼时并没有经过精细的打磨和测算。例如，前置仓需要足够的人口密度和消费能力才能平衡成本，但全国达到这样标准的城市除了北上广深之外寥寥无几，所以前置仓是无法全国推广。
但徐正在湖畔大学上课的时候坚持前置仓两大优点：第一，空间利用率高。每300平的前置仓，空间利用率约等于3倍面积的超市，因为不需要设置公共的双向过道，货架空间往上可以更高。第二，房租低。因为前置仓不需要顺应人流方向，可以开在背街的阴铺里，租金成本低。单平米租金就差3倍，坪效差3倍，其实差了9倍。虽然徐正对前置仓的优势有千种理由，但是摆在他这个中科大天才面前的运营难题他却未能解决。
摆在中科大天才面前的运营难题
难题一：居高不下的履约成本和生鲜蔬菜低毛利高损耗的矛盾
2018年、2019年和2020年，每日优鲜的履约费用分别为12.393亿元、18.330亿元、15.769亿元，占公司当期营业收入的比例分别为34.9%、30.5%、25.7%。2021年3月31日履约费用占比反弹回28.8%据2021年三季度财报显示，每日优鲜营收21.22亿元，同比增长47.2%，GMV为25.73亿元，同比增长41%，完成订单总数同比增长34.4%至2870万。收入的增长无法有效摊薄履约成本，其背后的逻辑是履约成本跟订单密度是负相关关系。由于订单密度没有进一步提升，30%的履约成本成了每日优鲜商业模型上不可逾越的盈利陷阱。在订单密度的提升上，叮咚买菜提交了令人满意的答卷，21年的时候还有37%的履约成本占收入比，到了2022年就降低到27%，虽然履约成本有大幅度降低但我认为对于同样没有自然流量增长的生鲜平台，履约成本率的极限就在30%左右了，因为每日优鲜和叮咚买菜都需要通过线下拓客增加用户，用户密度决定订单密度，在资本寒冬中两家平台都停止烧钱拓客的步伐，用户密度达到峰值，订单密度也就达到的极限。美团买菜却不存在这个困境，美团有自然流量去增加订单密度，在新版的美团APP界面美团买菜图标（蔬菜生鲜）是排在商超和便利店之前的，用户在美团买菜（蔬菜生鲜）首先会链接到美团的前置仓，如果前置仓没有货再链接到第三方商超。这样的安排使美团前置仓获得了自然流量增长，订单密度自然增长提升，履约成本率天然领先前两家平台。
2019年每日优鲜已经宣布将客单价拉到100元每单，但这100元是由多达十多种SKU构成的，本身毛利率只有20%，再扣除生鲜的损耗后一单的毛利只有15块钱，然而彼时单均履约成本高达可怕的39元，卖一单亏一单。为了解决生鲜产品高损耗率的问题，徐正把业务重心从高损耗率的生鲜蔬菜向超市品转型，每日优鲜越来越像是一个大超市。为了提高毛利率徐正尝试用高毛利率商品去替代高性价比商品，尝试推出高毛利率的预制菜品类。
但是每日优鲜提高毛利的努力并不成功，财报显示2021年三季度每日优鲜的毛利率10.66%，同期叮咚买菜毛利率17%，2022年一季度叮咚买菜毛利率更是达到惊人的28.74%，叮咚买菜毛利提升的主要原因是推出了20款的自有品牌预制菜：每单预制菜券前毛利率达到33%，2022年一季度预制菜在叮咚平台的渗透率达到30%。财报数字没有印证每日优鲜在提高毛利率方面的努力，反而将投资者推向叮咚买菜。
难题二：没有自然增长的流量
相比美团，每日优鲜的前置仓先天不足在于没有自然流量。想要获得新的客户就要靠地推团队去一个一个的拓展，不送出去一篮子鸡蛋是无法获得一个新客户。而客户几乎又无法留存，今年上海疫情期间每日优鲜上海的月单量达到5万单，但是疫情结束就立刻恢复成疫情前的5千单，新用户留不住是困扰业商业模式的最大问题。
今年以来徐正主抓反贪腐和降本工作，长期以来每日优鲜靠地推获得流量增长，地推团队高峰时达到1300多人，每人平均月收入15000元。今年一下子减少到几十人，运营成本一下减少了2000万每月，但不可避免的是C端客户极速减少，极速达业务商业模式失败。7月28日每日优鲜正式宣布放弃亏损严重的极速达业务，极速达业务收入占其营业额的85%，放弃极速达业务代表这家上市公司彻底倒了，退市只是早晚的事了。可以推断生鲜电商最终的胜者是有着天然流量优势的美团。
美团的商业布局涵盖外卖，便利店，商超，跑腿，酒旅这些商圈服务。早已连接了住宅和办公楼中的人与附近第三方生活服务提供商。并通过收购小黄车进一步提高APP的使用场景。在自然流量增长上，后来者们是无法与其比拟的，当你还在花着大价钱通过地推送鸡蛋获客的时候，人家已经通过路边的小黄车自然而然的获得了新的APP下载。而且由于美团APP生活场景覆盖全面，一旦下载就很少卸载，产生长尾效应。而大多数生鲜电商地推得来的流量会在薅完羊毛后就卸载，因为地推得新流量大多数是老人，多数赚一盒鸡蛋就卸载省手机流量，因此这场赌局胜负已定。
前置仓模式对于美团来说是增加毛利的利器，因为前置仓相对于商超门店的走势就是能够省下大量成本：因为不用考虑门面因素，类似物流中转站，前置仓可以开在人流小的小区内的半地下，节省大量租金成本。又因为不用考虑像超市需要给顾客留下双向通道而货架密度有极限，前置仓的货物密度可以突破这个极限。前置仓在不担心客源的条件下是最节省成本的模式，因此美团将其自有的前置仓摆在APP的最前面栏位，这将对提高毛利率非常有帮助。
相比美团，叮咚在获得新流量上能做的不多，其成功减亏的方式太容易被美团复制：叮咚通过推出20多款自主品牌预制菜拉高毛利率，降低损耗。这对于美团来说只要模仿就好了，美团找大品牌设计几十款经典预制菜联合推广，其效果一定比叮咚的自主品牌预制菜好得多。因此叮咚的预制菜战略是给美团试好了方向，美团只要模仿就一定能做得更好！生鲜电商领域随着每日优鲜的倒下，三分归晋已经开始倒计时。
每日优鲜在内部管理上究竟还做错了什么才导致110亿元融资全部烧光了却没有烧出个未来？
公开信息显示，自2014年成立开始至2021年IPO上市，在作为创业公司的7年时间内，每日优鲜公开的融资事件达到10次，几乎平均半年就能拿到新一轮融资，拥有着令许多创业公司羡慕的融资频率。
在融资金额上，自2015年完成1000万美元A轮融资之后，每日优鲜后续融资规模均超过亿元人民币，2018年完成4.5亿美元D轮融资、2020年7月完成4.95亿美元F轮融资、2020年底获得青岛市政府引导基金20亿人民币战略投资。
腾讯公司在每日优鲜的10次融资历程中多次参与，从领投A轮、B轮，到联合领投D轮，参投C轮、F轮。由此，每日优鲜也被视为“腾讯系”在生鲜电商领域的重要布局。
2020年底，每日优鲜上市前的最后一笔公开融资来自青岛市政府，彼时，青岛市政府与每日优鲜举行总部项目签约仪式。青岛国信、阳光创投、青岛市政府引导基金组成联合投资主体，向每日优鲜战略投资20亿元。
然而，超百亿融资、包括IPO上市募集资金如今已悉数“烧完”。创业以来每日优鲜做过多次尝试，一直是什么热就做什么，做什么什么就不成功的商业拓展。
失败内因之一：嘴上说着长期主义，开展新业务需要谨慎的遵循“三环验证”，但在实际行动上却是实打实的投机主义和冲动决策。
2020年在湖畔大学的分享中，他特别提及：“我们既强调AII IN，又强调极其慎重，所以我们内部有个做法，叫做直觉、逻辑、数据三环验证，这三环都确认后，才是趋势，才能AII IN。一环不在，就忍着，实验完了、看完了，删掉。所以我们做了很多业态尝试，但真正ALL IN进去的并不多”。
然而，在现实中，徐正和每日优鲜并没有足够的慎重，也没有反复的验证，他几乎是按照自己分享的经验的反方向在做事的。因为，拿钱太容易。
2015年，前置仓模式、仓店一体等概念都被打上了高光，借着这波浪潮，徐正开始大讲故事。2020年的分享时，他也还信誓旦旦的说过一个行业的周期越长，就越讲究顺势而为，在终局处布局，坚持做长期有价值的事。比如农业、零售，就是典型的长周期行业。
然而，每日优鲜越拿钱越容易，从2015年的5月到2017年的3月就连续拿了5轮，腾讯、联想、老虎基金……投资的阵容空前庞大，特别是腾讯的多轮all in，更是对外界传递了一种每日优鲜已经飞上枝头变凤凰的错觉。在资本的主推下，徐正也失去了应有的理智，他没有时间再去研究前置仓的弱点和不足，也没有实践所谓的“极其慎重”和“三环验证”。
尝试一，做盒马模式
每日优鲜做了一个大型商超，想学习盒马做店仓一体，然后辐射周边社区。为此，每日优鲜购置了一层摞一层的标准梯形鱼缸，引入了各种鲜活的海产如小龙虾、扇贝。然而，虽然有24小时供氧，但鲜活海鲜的死亡率很高，而每日优鲜的品牌不能带来足够的流量，产生高额货损。
尝试二，做爆款把口碑做到沟里去
每日优鲜以火龙果和榴莲这两个单品，做产地直采的爆品，想把火龙果和榴莲这种单品打造成单品大爆款，但因商品质量问题后续消费投诉不断。为此，只好对很多已经打开了的榴莲予以退货。折腾一番过后，每日优鲜也没能沉淀出什么爆品模型，口碑却赔了进去。
尝试三，尝试社交拼团的“每日拼拼”刚上线就BUG不断，商品无性价比，承诺返利不兑现得罪亲朋好友
2018年，社交拼团开始在电商平台盛行，这吸引了不少玩家的进入。当时，美菜、苏宁、美团都上线了"拼团" 板块。每日优鲜对应的产品则是每日拼拼。每日拼拼在内测当天就因各种问题暂停服务了。每日拼拼发布公告称，" 由于用户对每日拼拼的参与热度远远超出预估，在内测上线当天就出现了下载限制、注册不成功、分享功能不稳定等严重影响客户体验的问题，正式公测时间将稍作延迟。"此后，每日拼拼宣传依靠返利就可 " 月入十万 " ，又遭遇前期 " 入坑 " 用户甚至自家员工的炮轰讨伐。
公开报道称，每日优鲜前期曾号召用户和内部员工拉拢种子用户，通过各种优惠及返利政策，宣传产品可以省钱、挣钱，甚至还能月入十万。结果不仅商品性价比不高，而且也没有高额返利，还得罪了亲朋好友。
尝试四，进入跟自身资源利用模式高度吻合的无人值守货架/货柜业务，本来持做下去就有不错的结果却成天想着一夜暴富
每日优鲜还尝试了无人货架项目便利购。其资源利用模式和前置仓非常吻合，和大批没有前置仓积累的创业项目相比，每日优鲜的优势是肉眼可见的，但这样的项目也没有做下去，某种程度上说明了每日优鲜内部的浮躁气氛和投机心理——他们甚至都没有等待一个优质项目开花结果的耐心，一味笃信会出现某个奇点之后，会有超级产品的超级爆发，但它始终没有等来这一天。
每日优鲜几乎试水了一切可以尝试的方向，但而实际结果是，这些项目几乎都无疾而终了。除了每日优鲜商城，其他都没做起来。所有新业务中，仅副总裁李漾负责的便利购存续时间最长，但2019年年底，李漾职位变动负责商城业务后，便利购就开始收缩撤点 ，后期再被传的消息则是便利购被顺丰旗下的丰衣足食收购。在一位前员工看来，每日优鲜进行的诸多尝试，完全是投机思维下的资本局，看什么火热就做什么。
失败内因之二：公司内部管理混乱，管事的比做事的人多，人心浮躁，缺乏方向，资源浪费。
1，内部管理混乱，腾讯退出领投并不再追投
腾讯投资是每日优鲜的坚定支持者，其不仅投资了每日优鲜，还投资无人值守货柜等业务。但是，当腾讯通过各种各样的管道发现，每日优鲜内部的混乱、低效和模式的难以为继时就开始果断的切割。每日优鲜管理层收到消息，腾讯不愿再领投了，也不考虑再注资。腾讯投资管理合伙人李朝晖于2021年11月辞去了在每日优鲜董事会的职务。公开信息显示，李朝晖自2017年6月起，李朝晖就开始担任每日优鲜董事，腾讯方面更是自2015年5月起参与了每日优鲜5轮融资。徐正开始慌了神，四处筹钱。
2，公司战略摇摆不定，资源浪费无度
每日优鲜在加盟和直营的模式选择上，一直摇摆不定、各种折腾。
每日优鲜先是从加盟转成了直营，大面积的去收购加盟门店。结果持续了不到半年，就发现成本太高，又开始切回加盟模式。而到了后一个时期，青岛的投资进来以后，每日优鲜管理层又觉得自己有钱了，加上筹备上市的需要，又开始搞直营，把外包出去的这些门店再收回来，大量的资金就在这种摇摆不定的战略中被消耗了。
3，大规模裁引发员工不满，人心涣散，没有做事的人留下的都是领导
2019年，每日优鲜的数据也第一次被叮咚买菜超越。2019年7月，俄罗斯的投资机构DST派了五个人接洽每日优鲜，并在每日优鲜上海总部见了面，但尽调结束，DST并没有投资，反而在之后的2021年9月投资了叮咚买菜。
2019年由于资金跟不上，第一次大规模裁员。但这次裁员非常粗暴，原本是要裁掉一些绩效为C的基层人员，但是被进一步扩大，部分当年年末刚涨薪30%且绩效为A和B的人，也被裁员。这带来的直接后果是做事的人被裁掉了。
裁员之后，留下的部分员工心存怨气和不满，且基层员工流失率严重，没有真正能干活的人。2020年三四月份仅平台技术性故障就出现过四五次，这给每日优鲜的正常运转造成了很大影响。有接近每日优鲜的人士称，2019年底到2020年初这段时候出的种种乱相，很大程度上是被裁或即将被裁的员工在“刻意报复，宣泄不满”，这个观点无法证实，但足见每日优鲜内部不仅仅是业务失准、管理混乱，而是连凝聚人心的向心力，也开始瓦解了。
这直接表现为，一些优质老员工也逐渐失去了对公司发展的信心，部分不在裁员名单的人，也趁机跳槽离开了每日优鲜。等到2020年8月，每日优鲜原本3600人的团队规模缩减到了1400多人。然而，这时候时间已经来了疫情时期，这本是最需要凝聚人心、凝聚战斗力的非常时期，而每日优鲜却出现了瓦解的前兆。
总结：如果时间倒流，每日优鲜是否能够逆风翻盘
首先证实前置仓模式是可以提高效率的商业模式，在这个模式上最有可能胜出的是有着天然流量优势的美团。其次我跟大多数人的观点不同的是预测叮咚买菜等一众小品牌在这场厮*中无法偏安一隅，最终很可能被美团收编。
前置仓提高效率是相对于传统商超：不需要自产流量，无需支付高额租金的前置仓可以将坪效发挥到极致，如徐正所说，一个前置仓的坪效可以达到传统商超的9倍，这里面的坪效节省便都是利润。
前置仓相对于传统商超的劣势即：没有自产的流量，为获取流量只能通过地推等形式，成本十分高昂，数据显示每日优鲜获得一个新用户的成本至少是200元，而且新用户留存率极低，几乎没有复购。在获取流量方面美团有着绝对的优势，美团无需支付地推营销费用就可以把自然流量引入前置仓消费。因此在生鲜电商大战中唯一的胜出者必然是美团，三分归晋已经开始倒计时。
在这样的大背景下，每日优鲜如果有重来的机会是否有可能翻盘？我觉得有可能
首先，前置仓模式下的电商平台应该放弃独立获客的单打独斗行为。独自烧钱即使再给100亿也烧不出客户忠诚度，多数客户薅一把羊毛就不再打开APP了，这时候应该跟彼时还有很多用户基础诸如饿了么，大众点评等生活社交平台联合，完善一款APP的生活场景全覆盖，使客户自然下载和留存。
其次，无人值守便利柜应该继续做下去，同样是工作生活场景上的必不可少的一环，不但能够自我造血，自负盈亏，其对APP的引流作用也有很大的价值。
在公司价值观方面公司应该知行合一，坚持长期价值，深耕长价值链。公司有很多资源浪费是因为管理层朝三暮四的前进方式浪费掉的，导致时至今日每日优鲜的品牌价值也所剩无几。公司应当拒绝浮躁的价值理念，什么热就做什么的跟风行为，事实证明因为管理层的浮躁导致很多尝试无疾而终，除了花钱什么都没有留下。
最后，要提高对公司员工的关爱。对于员工关怀每日优鲜是做的最不到位的，2019年的粗暴大裁员为公司凝聚力崩坏埋下隐患，一个部门5个领导3个兵的笑话就是从每日优鲜传出的，做事的人少指挥的人多，人浮于事。这次的员工解散处理方式更是扯下了上市公司最后一块遮羞布，员工被一点尊严都没有的对待，公司在遇到大事的时候又怎么能有凝聚力呢？
每日优鲜的覆灭可以作为一个互联网公司的典型范本学习，这对于我们未来投资和工作就业都有重要的指引作用。我们虽然不知道怎么做是对的，但是至少可以从失败的案例中学习哪些公司行为会导致失败，案例的价值十分珍贵。
