第六章 四毋追求
子绝四——毋意，毋必，毋固，毋我。
——《论语·子罕》
圣人无常心，以百姓心为心。
——《老子》四十九章
孔子非常重视对自己行为的规范，用“毋意，毋必，毋固，毋我”（《论语·子罕》）的标准严格约束自己，坚决主张：不主观臆断，不绝对肯定，不固执己见，不唯我独是。孔子的这些行为规范被后人合称为“四毋追求”，是值得今天的企业管理者牢记在心的重要道德修养。
一、毋意
“毋意”强调的是，应坚决摒弃想当然的做法，努力防止心智模式（mental models）钝化，避免形成定式思维，提防个人的情绪因素对决策可能产生的不利影响。
1.心智需防钝化
“心智模式”一词最早由英国心理学家肯尼思·约翰·威廉·克雷克（Kenneth John William Craik）在20世纪40年代所撰写的著作《解释的本质》中提出，指的是人们在成长的历程中，由于受教育背景、成长环境等的影响而逐渐形成的一整套既定的思维习惯。心智模式的成熟，有助于简化人们的决策过程，加快决策速度，是决策效率得以大幅提高的基础。然而，心智模式却很容易出现钝化现象，往往使人们陷入定式思维。
孔子曾绝粮于陈、蔡两国之间，七天七夜粒米未进，只好无精打采地躺在那里睡大觉。此时，他的弟子颜回从外面找来了一些米，烧火做饭，快要煮熟的时候，抓起一把就吃。孔子悄悄地看在眼里，觉得颜回有些失礼，不太高兴。过了一会儿，饭熟了，颜回请孔子先吃，孔子对他说道：我刚才梦见先君了，应该把干净的食物献给他们吃。颜回立即回答道：那可不行！刚才有土灰掉进锅里，弄脏了饭，我抓出来吃了。孔子才知道自己错怪了颜回，事后，他感叹道：我相信自己的眼睛，但眼睛看到的东西有时并不可信；我用心去思考，但心有时也是靠不住的。弟子们，一定要牢记呀！（注：出自《吕氏春秋·任数》。）
从“孔子绝粮”的典故中，我们可以看到，即使是作为圣人的孔子也不免被“眼见为实”的情景所欺骗，在不经意之中犯了错。对于一般人来说，则更容易沦为思维定式的奴隶，因此，要谨防心智模式钝化。
美国科普作家和科幻小说家艾萨克·阿西莫夫（Isaac Asimov）在《智力究竟是什么》一文中讲述的一个关于他自己的故事也很有启示性。阿西莫夫自幼非常聪明，智商高达160，一向引以为豪。有一天，阿西莫夫遇到一位当汽车修理工的老熟人，修理工和他打趣道：“博士，我出一道题考考你的智力，看你能不能正确回答。”见阿西莫夫点头，修理工问道：“有位又聋又哑的人，想买几颗钉子，走进五金店之后，对售货员比划着手势——左手的两个指头紧捏立在柜台上，右手握成拳头做敲击状。售货员拿来一把锤子递给他，聋哑人连忙摇头，指了指立着的那两个手指头，售货员一下子明白过来，拿给聋哑人钉子。聋哑人刚走，进来一位盲人，想买一把剪刀。请问，盲人会怎么做？”阿西莫夫随口答道：“肯定会这样。”说着，他伸出食指和中指，做成剪刀的形状。修理工哈哈大笑道：“博士，你错了！盲人只要开口说‘我买剪刀’就行了！”
可见，由于心智模式的钝化而形成思维定式是一种普遍的现象，在许多情况下，与智商没有直接的关系。在瞬息万变的环境中，心智模式的钝化很容易成为创新的阻力。而对于现代企业而言，环境的不确定性则是一种常态，因此，打破定式思维就显得格外重要，这也是彼得·圣吉将改善心智模式归纳为学习型组织的五项修炼之一的原因。（注：参见彼得·圣吉：《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》，9页，上海，上海三联书店，1998。）
俗话说：“江山易改，本性难移”。对于一个历史积淀已经很深厚的企业，或者一个思维习惯已经养成的成年人来讲，心智模式的改善绝非易事。在日本明治时期，生活着一位著名的禅学大师——南隐。有一天，一位大学教授慕名前来，向南隐问禅，刚落座便口若悬河，一派宏图大论。南隐给教授倒茶，水已经溢出杯子，他却不停下来。“满了！满了！”教授大声提醒南隐。南隐接过他的话茬，一语点醒梦中人：“是啊！你的心就如这只杯子，已经装...
2.警惕隧道视野
当人身处隧道之中时，他所看到的只是前后非常狭窄的视野，这种情形被称为隧道视野效应。盲人摸象，不同的人得出大相径庭的判断；井底之蛙，坐井观天，认为天与井口一般大，均是隧道视野效应发挥作用的结果。而更严重的后果是，这种隧道视野效应还可能被误认为是天经地义的真理，一而再、再而三地得到强化。
正如苏轼诗云：“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中”（《题西林壁》）。山还是那座山，但由于所处的位置不同，看问题的视角不同，看到的结果可能截然不同。
同样，一个人在某种环境、某家企业、某一管理层级、某个管理职位所处的时间长了，也会形成类似的隧道视野。比如，在企业中，部门本位主义现象之所以屡屡出现，除了受部门小群体自利动机驱使之外，很大程度上源于长期从事某一职位所形成的隧道视野。如果说自利动机所驱动的部门本位主义还让当事人内心不时感受到来自道德约束的压力，那么，由隧道视野所形成的部门本位主义则有着一种天然的真理在握感，对企业的协作意愿、团队合作精神和协同效应具有更大的破坏性。
在企业中，隧道视野现象比比皆是。人们每天的所见、所闻、所想未必符合实际情况，但他们已经习惯成自然地将它们看作正确的。要清楚地认识事物的本质和真相，就必须改善心智模式，创新思维方法，摆脱画地为牢的束缚，跳出狭隘的圈子，克服主观成见，形成从全局的角度系统思考的习惯。否则，很容易出现“位置决定思维”、“屁股指挥脑袋”的情形。彼得·圣吉之所以将系统思考视为学习型组织五项修炼中最重要的修炼，将它看作贯穿其他四项修炼（自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习）的核心（注：参见彼得·圣吉：《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》，13页，上海，上海三联书店，1998。），道理就在于此。思考问题的角度发生变化，也许能够使企业绝处逢生。
爱德华·德·波诺（Edward de Bono）博士提出的“六顶思考帽”是打破隧道视野的一种有效思维方法。为了更全面、透彻地讨论问题，他主张讨论者应将所思考的问题的不同方面区分开，舍弃一次性解决所有问题的做法。当人们戴上白色的帽子时，以事实、数据的表达为焦点；当人们戴上红色的帽子时，以感觉、情绪的表达为焦点；当人们戴上黄色的帽子时，主要考虑事物积极、有价值的一面；当人们戴上黑色的帽子时，就得冷静反思，探求“真不真实”、“适不适合”、“合不合法”等；当人们戴上绿色的帽子时，以创新、突破为焦点；当人们戴上蓝色的帽子时，以监控及指挥其他五顶帽子为焦点。（注：参见爱德华·德·波诺：《六顶思考帽：迅速搭建智力资本扩张的平台》，北京，北京科学技术出版社，2006。）
为了打破职位对思维的束缚，一些企业开始推行岗位轮换制度，让管理者在不同的部门之间定期轮岗。毫无疑问，岗位轮换会增加一定的学习成本，甚至可能导致管理者缺乏相应的归属感，但是有助于管理者形成多视角的思维模式，加强不同部门之间的理解和认同，减少部门之间可能发生的摩擦。这也是企业培养头脑活跃、心智开放、能力全面的后备接班人的有效途径。
3.避免情绪诱导
有一则“疑邻窃斧”的寓言，在《吕氏春秋·去宥》和《列子·说符》中都有详细的记载。有个人丢了一把斧头，心里怀疑是邻居的儿子偷的。于是，看他走路的姿态，像是偷斧头的；看他脸上的表情，也像是偷斧头的；听他说话的声音，依然像是偷斧头的。总而言之，邻居的儿子的一举一动，没有哪一处不像是偷斧头的。不久，这个人到山谷里锄地，找到了丢失的斧头。后来，再看见邻居的儿子，看他的言行举止，又一点儿都不像是偷斧头的了。
心智模式在很大程度上受情绪的影响，又反过来影响情绪。不同的情绪状态会让人做出选择性的观察、倾向性的思考。一个总认为自己比别人高明的人，对其他人的想法根本不会认真去听，即便听也是有选择性的；而一个自惭形秽、极易自卑的人，对于某个地位比自己高的人所说的话，则可能总是言听计从。一个人面对自己信赖的下属，往往对他们所犯的错误视而不见，可能纵容出一群庸人和懒人；而面对不属于自己核心圈的人，则往往容易看到他们暗淡、不光彩的一面，让不少能人被搁置在一边。在遭遇挫折的时候，管理者很容易看不到希望，过度悲观、泄气；而一旦顺风顺水，管理者又很容易忽视问题，往往自信得过了头，结果可能在小河沟里翻了船。
优秀的企业管理者不能轻易为情绪所左右，在事业一帆风顺的时候，多一分清醒，就多一条后路。在遇到困难的时候，不妨从好的方面想一想，在黑暗中寻找光明，变逆境为顺境。当微软的创始人比尔·盖茨被问及为什么不追究遍及全球的对Windows系统的私人盗用行为时，他说道：“你们只看到这些私人盗用行为，却没有看到：正是这些私人用户托起了微软的殿堂。”
二、毋必
坚持儒家的“毋必”追求是企业管理者面对日益变化的客观环境所做的明智选择。在积极进取的奋斗历程中，管理者应秉承不绝对肯定的态度，始终保持豁达、宽容、开放的心态。
1.谋事在人，成事在天
“毋必”追求首先体现为企业管理者“谋事在人，成事在天”的豁达。“谋事在人，成事在天”出自古典文学名著《三国演义》第一百零三回。诸葛亮精心设计，将司马懿父子统帅的魏军诱入上方谷内，并且用干柴火把截断谷口，一时之间，火箭地雷齐发。正当司马懿父子走投无路、即将遭遇灭顶之灾之际，忽然之间狂风大作，天空降下倾盆大雨，将满谷大火尽数浇灭，司马懿父子得以*出重围。面对此情此景，诸葛亮仰天长叹：“谋事在人，成事在天。不可强也！”
话虽简洁，却极富哲理。“谋事在人”充分体现了人的主观能动性，“成事在天”则表明外部环境往往具有不可抗力的特点。显而易见，“谋事”是“成事”的前提，但“谋事”并不一定意味着“成事”。如果一旦谋而不成就怨声载道，心中必然背上沉重的桎梏，从此一味沉沦下去；相反，如果因为害怕失败就畏而不谋，完全寄希望于上天，成功必定会离自己非常遥远。如此看来，诸葛亮所说的“不可强也”，虽然透露出百般的无奈，但毕竟表达出识时务者的睿智，是“毋必”的具体体现。
在现代不确定的环境中，风险决策是管理决策的常态。在企业管理者“谋事”的过程中，必然面临许多不确定性因素。此时，如果他缺乏承担风险的勇气，裹足不前，希望等待所有的信息都明朗之后再做出决策，必然会贻误有利的商机。而当众多的企业都认识到某个投资机会或入市机会的时候，先发优势已经丧失；当大家一窝蜂似地涌入，竞争非常激烈之时，机会也就变成了陷阱。可见，在充满风险的环境中，勇于并善于“谋事”，应成为管理者锐意进取、发挥主观能动性的必备素养。尽管主观努力程度并不一定与成功的概率成正比，但诚如英国哲学家弗朗西斯·培根所言：“幸运的消长可能是外界偶然之事，但一个人是否幸运主要还是掌握在自己的手里。”
毫无疑问，既然现代企业竞争中充斥着风险决策，那么，心理承受能力对于管理者就显得极为必要。市场的瞬息万变，竞争的高度白热化，意味着任何决策都可能存在偏离最初预期的可能性。企业家应具备高超的自我调节能力，在商场激烈的搏击过程中，从容面对经营管理中可能遭遇的各种挫折。在付出一番艰苦卓绝的努力之后，即使美好的愿望落空，也应该坦然面对，不因此而颓废，始终保持“败不馁”的旺盛斗志。
2.薄责于人
“毋必”追求也体现为企业管理者严于律己、宽以待人的胸襟。孔子曰：“躬自厚而薄责于人，则远怨矣”（《论语·卫灵公》），意思是，对自己责备得重而对别人责备得轻，就可以不被别人怨恨了。如果企业管理者能够以“成事在天”的态度坦然面对自己努力后的失利，能够将心比心，就可以做到“薄责于人”，给下属一个改过的机会。
《龙文鞭影》是清代颇受欢迎的儿童启蒙读物，主要介绍历史上的人物典故，其中包括“雅量刘宽”这一典故。刘宽，字文饶，东汉桓帝时曾任南阳太守，为人温和仁义。每当吏民犯有过错时，刘宽只让人用蒲鞭惩罚，仅仅表示耻辱而已，从不让人受苦刑。刘宽一向以牛车代步。有一次，有人将他的驾车之牛误认为自己的，他也不生气，步行而归。这个人后来找回了自己的牛，特来向刘宽谢罪，刘宽非但没有责怪他，还反过来劝慰了他一番。刘宽的雅量使他不怒而威，不用刑罚就达到了大治的效果。
正所谓“宽则得众”（《论语·阳货》），当企业中形成宽松的氛围时，就会充满生机和活力。如果企业管理者缺乏宽以待人的心态，容不得别人出错，对于员工努力工作时不小心犯下的错误也一味严厉地追究其责任，整个企业就会人心涣散，一派死气沉沉，员工也会精神面貌不佳，缺乏创新的热情。
3.警惕核心竞争力刚性
“毋必”追求还体现为企业管理者与时俱进、不断创新的勇气。在企业一步一步走向成功的过程中，会逐渐形成能够为顾客创造特殊的价值、又不容易被竞争对手模仿的独特竞争优势，这种竞争优势被C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和加里·哈默尔（Gary Hamel）称为核心竞争力（core competence）。核心竞争力是企业收入不断增长的引擎，是企业可持续成长的根本保证。
与一枚硬币有着正反两面一样，企业核心竞争力虽然能够促进企业的可持续成长，但当它不能适应内外部环境的新的变化时，原来促进企业创新与发展的积极因素将成为阻碍企业创新与发展的消极因素，这就是伦纳德·巴顿（Leonard-Barton）所说的核心竞争力刚性（core competence rigidity）。巴顿认为，人们总是屈从于一个简单概念，即好东西多多益善，以前有益的活动继续如火如荼地开展，结果过犹不及，反而阻碍了企业的发展。
造成核心竞争力刚性的根本原因在于企业对以前活动的路径依赖（path dependence）。比如，企业在现有的核心技术上投资越多，就越容易忽视其他技术，包括更先进、更适用的技术。当企业最终认识到现有技术的局限性并试图寻求突破时，所要承担的代价将是十分高昂的。一方面，企业通过自主创新获得更优的技术将面临投资大、风险大、周期长的问题，通过购买专利获得更优的技术则不仅需要花费高额的费用，还需要很长的时间来消化，更严重的是，专利可能被主要竞争对手牢牢地把持着，根本不轻易转让；另一方面，企业需要改变员工相关的知识和技能，以适应新的技术，但员工通过经验积累形成的知识和技能很难在短时间之内得以更新。
更糟糕的是，核心竞争力刚性具有自我强化的功能，往往是核心竞争力越强，其刚性也就越强。企业在获取由核心竞争力带来的优异的经营业绩时，对现有的核心竞争力能够为企业带来持续竞争优势越坚信不疑，对现有的核心竞争力的投资就越大，对其依赖性就越大，核心竞争力刚性也就越强。
由于事物并非一成不变，昨天的美酒可能是明天的毒药。在环境动态变化的背景下，企业家需要经常提醒自己：以往的核心竞争力现在是否依然强大？企业是否到了需要立即实施变革的关键时候？
企业家是一个非常特殊的群体，在他们耀眼的光环背后，有着一段值得称道的光辉历史。企业家的成功，不论外在机遇起了多么大的作用，都与他们自身的特质密切相关。特别是面对同样的市场机遇时，有些人可能视而不见，有些人则能迅速地抓住，这种鲜明的反差也反映出不同的管理者能力和水平的巨大差距。而正是这些过去的辉煌，使他们的思想具有强烈的路径依赖，在不少企业中，曾经锐意进取的改革者、创新者可能演变成今天极端的守旧派、绊脚石。道理非常简单，绝对肯定的意识在他们的头脑中根深蒂固，他们天真而想当然地认为，过去的成功可以直接复制，曾经的辉煌一定会延续下去，却忘记了最简单、最浅显的道理：“世易时移，变法宜矣”（《吕氏春秋·察今》）。
三、毋固
“毋固”有两层含义，其一，万事万物并非一成不变的，不能用固有的观点静止地看待事物，而要善于打破常规；其二，要打破自我封闭，给别人以表达意见的机会，同时，还要善于多渠道地听取其他人的意见。
1.常规需破
李广是西汉时期的著名将领，少年从军，作战英勇，在抗击匈奴的战役中立下了赫赫战功，是汉文帝、汉景帝、汉武帝时期的三朝元老。有一次，匈奴攻打上郡，汉景帝派去的一名亲随及其带领的几十名卫士遭遇三名匈奴骑士的袭击。结果，卫士们全被射*，这名亲随中箭逃回李广军中。李广率领百名骑兵追击，亲自射*其中两名匈奴骑兵，擒住一人。正在此时，匈奴数千骑兵赶到，李广所率的百名骑兵慌忙上马欲逃，被他喝住：现在我们远离大军数十里，逃必被追；不逃，匈奴人会以为是我们的诱敌之计，必不敢进攻！于是，他带领士兵迎着匈奴骑兵进发，在离对方两里左右的地方，令士兵下马解鞍。匈奴人怕中埋伏，派一名将官出阵试探，被李广射下马来。双方一直僵持到夜半时分，匈奴人怕遭汉军夜袭，悄悄撤退而去。（注：出自《史记·李将军列传》。）
“飞将军”李广之所以能够化险为夷，是因为他打破了“敌众我寡只能逃”的常规。“毋固”追求的是不固执己见，要求当事人认清事物变化的规律，明确事物发展的走向，找到解决问题的有效途径，而不拘泥于传统的解决问题范式。
当企业面临困境、用固有的方法无济于事的时候，企业管理者能否打破常规就显得极其重要。从这个角度而言，孔子看不起那种“硁硁然小人”（《论语·子路》）。硁硁是象声词，即敲击石头的声音，引申为“像石头那样坚硬”之意。孔子认为，不问是非地固执己见，这样的人只能是小人。毫无疑问，君子固然需要坚持，需要有恒心，但在环境迅速变化的大背景下，更需要有打破常规的勇气。
2.听与拒听
“毋固”追求要求企业管理者打破自我封闭的无形之墙，敞开心扉，多听一听别人的想法，从中汲取有价值的东西。否则，很可能陷入一意孤行的尴尬境地，或者囿于画地为牢的狭隘的思维方式。
唐太宗李世民系唐朝开国皇帝高宗李渊之子，他的名字的意思是“济世安民”。李世民在位23年，年号“贞观”。由于他选贤任能，从善如流，闻过即改，创造了被后人称为“贞观之治”的太平盛世，为唐朝的政治、经济、文化处于当时世界的领先地位打下了坚实的基础。时至今日，中国人仍被称为“唐人”，国外华人聚集区仍被称为“唐人街”，可见唐代文化影响之大。
唐太宗之所以能成为一代治世明君，与他虚心纳谏的过人气度密切相关。他深知：“直言鲠议，致天下太平”（《贞观政要·论求谏》），意思是，大臣们只有言语耿直不阿，才能令天下太平。此话确实是唐太宗的肺腑之言。
张玄素本是隋朝官员，李世民即位后特地召见了他，并向他征询为政之道。张玄素对答如流，很有见地，被唐太宗提升为侍御史，不久又升迁为给事中。一次，唐太宗下令修葺洛阳的乾元殿，以作外出巡游的行宫。张玄素听到消息后，上了一道奏折，认为此举大为不妥，并罗列了一系列理由：阿房宫的修造，让秦朝亡国；章华台的修造，让楚国灭亡；乾元殿的修造，让隋朝垮台。唐朝当时百废待兴，国力比不上当年的隋朝，唐太宗如果大兴土木，过失远远超过隋炀帝，将让饱受战乱之苦的百姓雪上加霜，与夏桀、商纣一样成为昏君。面对这样的直谏，唐太宗并没有龙颜大怒，不仅及时地收回了谕旨，停止重修乾元殿，而且对张玄素大为赞扬，并赏赐彩帛数百匹。（注：出自《旧唐书·张玄素马周列传》。）
唐太宗善于接受大臣的批评，这可以从他对待魏征的态度上集中而鲜明地体现出来。魏征字玄成，曾经当过道士，后来参加瓦岗军，为太子李建成旧部，曾参与谋划暗害李世民。李世民即位后，不计前嫌，对学识渊博的魏征委以重任。当初，唐太宗曾质问魏征：你为什么挑拨我们兄弟之间的关系？魏征没有求饶，反而倔强地说：如果太子早听我的话，一定不会是今天的结局。唐太宗对魏征的直率非常赞赏，让他担任谏议大夫。魏征敢于向唐太宗直言进谏，曾经200多次直陈唐太宗的过失，唐太宗都虚心接纳，改变了错误的决策。（注：出自《旧唐书·魏征列传》。）魏征去世之后，唐太宗非常伤心，感慨道：“夫以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。朕常保此三镜，以防己过。今魏征殂逝，遂亡一镜矣”（《贞观政要·论任贤》）。这句话的意思是，人们用铜来做镜子，可以用来整理衣帽；将历史作为镜子，可以观察到历朝历代的兴衰；将人作为镜子，可以知道自己行为的得失。我一直保有这三面镜子，以防止自己出现过错。现在魏征已经去世，让我失去了其中的一面镜子。
遗憾的是，对于不少企业管理者而言，他们虽然不可能拥有古代君主那样的地位和荣耀，却习惯于独断专行的决策方式，经常强行推销自己的观点，根本不给下属表达看法的机会，或者将下属提出的各种建议当作“耳边风”。当这些管理者头脑尚清醒的时候，他们的决策尚能发挥作用；一旦外部环境发生剧烈的变化，导致他们的知识和经验迅速折旧的时候，则很容易出现致命的失误，让企业走向失败。
毫无疑问，在下属面前，上司应该表现出足够的自信，但他们毕竟不是先知先觉者，难免也有犯错误的时候，甚至可能犯很低级的错误。此时，不少管理者虽然已经意识到自己的错误，但为了维护面子，根本不会接受下属提出的合理化建议，或者明知自己的某项决策可能会导致不利的结果，仍然硬着头皮知难而上，颇有几分“不撞南墙不回头”的气概，实在令人扼腕叹息。
因此，听与拒听，不仅体现出不同管理者之间认识上的差距，还体现出不同管理者之间气度上的差距。
3.兼听与偏信
对于企业管理者而言，“毋固”追求不仅表现为放下架子，给下属更多的话语权，而且表现为多方听取意见，而不是听信一面之词。
贞观二年，唐太宗问魏征：明君和昏君的区别是什么？魏征回答道：“兼听则明，偏信则暗”（《资治通鉴》卷一百九十二）。也就是说，君主之所以圣明，原因在于他能广泛地听取不同的意见；君主之所以昏庸，原因在于他偏听偏信。魏征列举了历史上正反两方面的例子加以解释，古代尧、舜之所以成为圣君，是因为他们能广开言路，善于听取不同的意见，让小人无法蒙蔽他们；而秦二世、梁武帝、隋炀帝之所以成为昏君，是因为他们深居宫中，远离朝臣，远离百姓，使得百姓的呼声无法上传。
俗话说：“公说公有理，婆说婆有理”，企业管理中的许多事情，从不同的角度去看，可能都有其存在的合理性。对于那些涉及面较大的决策，企业管理者一定要从多个方面去征求意见，否则很可能让某种不能反映民意的意见占上风，做出不理性的决策。
因此，处于上位的管理者应始终保持清醒的意识，否则，很可能构筑一道无形的信息屏障。如果传递到决策者耳朵中的信息都经过了相应的过滤，那么，所做出的决策必然背离正确的轨道。糟糕的是，由于不少管理者缺乏大度的气量，容不得别人不同的意见，久而久之，很可能使下属形成爱揣摩上司意思的习惯，说出来的话也都是为了迎合上司的偏好。此时，在表面上一团和气、其乐融融的背后，是决策的正确性和有效性大打折扣，很容易使企业误入歧途。
四、毋我
“毋我”追求反映了儒家不唯我独是的行为准则，对于企业管理者而言，应摒弃狭隘的以自我为中心的立场，站在其他利益相关者的角度积极开展换位思考。可以说，换位思考是一种不可或缺的心理机制，是人与人、企业与企业之间加强沟通、增进理解、促进合作的基础。
1.圣人无常心
在日常生活中，这样的情景也许并不陌生：丈夫对正在厨房炒菜的妻子唠叨个没完，妻子反唇相讥：“是我内行，还是你内行？”丈夫的回答大出妻子的意料：“你现在应该知道，当我开车的时候，你在旁边喋喋不休带给我的感受了吧？”
以自我为中心是许多人与生俱来的天性，襁褓之中的婴儿哭着要吃奶，就是这种天性的一种表现。不可否认，对于企业管理者，尤其是成功的企业家而言，自我实现的内在需求成为他们不懈努力的驱动力。但管理者首先要管理的是人，管理的本质在于：集众人之力，共同实现组织的目标，而组织目标的实现又构成管理者个人自我实现的前提。在企业中，管理者要实现自己的目标，首先必须获得别人的信任与支持。事实上，如果说对人的管理有什么秘诀的话，那么，推己及人的移情作用应该是其中最重要的一条。设身处地为别人着想，往往能闯出一片开阔的新天地。
老子说：“圣人无常心，以百姓心为心”（《老子》四十九章），意思是，圣人没有永恒不变的想法，他们将老百姓的想法作为自己的想法。老子又说：“非以其无私邪？故能成其私”（《老子》七章），圣人并非没有自己的私利，但正是无私成就了他们的私利。
企业管理者应该效仿古代的圣人，善于换位思考，多从员工的角度来考虑问题，要知道：让员工成长就是在帮助企业成长，员工都能成功才是企业家最大的成功。通用电气前CEO杰克·韦尔奇说道：“在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导之后，成功都同别人的成功有关。”（注：杰克·韦尔奇、苏茜·韦尔奇：《赢》，51页，北京，中信出版社，2005。）
然而，可悲的是，许多管理者远没有达到这样的境界，往往会不自觉地陷入过分关注自我、考虑自我、表现自我的境地，说话、行事全然不顾下属和同事的感受，怎么对自己合适就怎么做。但如果一个管理者只想着自己成功，从不关心下属和同事的成功，只是把他们作为实现自己成功的工具，他们就很容易受到伤害，进而不愿意为他效力、与他合作，这样不利于在企业内部营造一种融洽、团结的工作氛围。管理者应逐渐给自己灌输一种“去我”的意识，反反复复提醒自己：以自我为中心是企业管理的大忌，要学会“把自己当成别人，把别人当成自己”。当与下属或同事发生矛盾时，如果能够站在对方的立场上来思考问题，找出对方关注的焦点以及对方的合理之处，提出双方都能接受且对企业有利的解决方案，将最终形成确保双方共赢的局面。
2.己所不欲，勿施于人
老子“圣人无常心”的思想与孔子“己所不欲，勿施于人”（《论语·卫灵公》）的主张十分一致。在回答子贡“有一言而可以终身行之者乎？”这一问题时，孔子强调：自己不愿意承受的事情，千万不要强加给别人。《成功法则》是美国人拿破仑·希尔（Napoleon Hill）撰写的“一部系统的成功科学哲学之书”，在对包括亨利·福特、洛克菲勒等在内的500多位富翁进行访谈的基础上，拿破仑·希尔专门用一整章的篇幅阐述了“己所不欲，勿施于人”的价值，将其总结为成功的“黄金法则”之一。
比如，在制定企业规章制度的时候，如果企业管理者觉得自己都难以做到，怎么可能要求员工做到呢？再比如，如果别人说话咄咄逼人，自己根本无法接受，那么，自己说起话来就不能口无遮拦，要留有余地，免得让人下不了台。伊斯兰教反复教导教徒们说话时必须把好以下三道关：第一，我这句话是实话吗？第二，我这句话难道非说不可吗？第三，我这句话够厚道吗？显而易见，第三道关针对的就是移情作用。如此说来，伊斯兰教教规与苏格拉底主张的“人有两耳双目，只有一舌，因此应该多听多看少说”的人生信条颇为一致。
西班牙作家塞万提斯在小说《堂吉诃德》中曾讲过：“小狗穿了麻纱裤，就不认自己的伙伴了。”话虽然有点尖酸刻薄，但如果用它来与某些管理者的行为做一个对照，却一点也不为过。在企业中，某人在没有被提拔之前，对谁都毕恭毕敬、客客气气，俨然一派谦谦君子的样子，一旦担任了某个职务，马上就是另外一副面孔。在他以前的同事、如今的下属的心目中，上司虽然换人了，但上司的神态、表情以及神气活现的态度却仿佛依旧。而仅仅几个月之前，他还和这些人在一起痛陈以前上司的种种不是。造化如此弄人，被管理者一旦成为管理者，很快就忘记了以前被人管的时候所面临的诸多无奈。
基于移情作用开展换位思考是一种高超的管理艺术，是管理者必须掌握的一项非常重要的技能。当美国前总统罗斯福还是美国海军助理部长的时候，曾有一位好友在来访时问及海军在加勒比海某岛屿建立基地的事情。一方面，这涉及不便公开的军事机密，另一方面，直接拒绝回答又抹不开面子。只见罗斯福环顾了一下四周，压低嗓子说道：“你能对不便外传的事情保密吗？”朋友急切地回答：“能！”“那么，”罗斯福微笑着说道，“我也能。”在罗斯福那里，移情作用得到了恰如其分的运用，顺利化解了这一尴尬的情形，收到了很好的沟通效果。
当然，就像马斯洛的需求层次理论所强调的那样，由于每个人的需求层次可能存在很大的差异，“己所不欲”的东西可能恰恰是别人喜欢的东西，此时，“勿施于人”可能就大错特错了。比如，按照赫茨伯格（Frederick Herzberg）的双因素理论，影响工作满意度的因素可以分为保健因素与激励因素两大类，保健因素与工作环境有关，包括薪金、管理方式、地位、安全、工作条件、人际关系等；激励因素与工作本身有关，包括成就、认可、责任、挑战性等。保健因素得到满足后就没有不满，得不到满足则产生不满；激励因素得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感（但不是不满意）。赫茨伯格认为，应大力依靠激励因素来调动员工的积极性，以便大幅提高工作效率。但问题在于，这种激励因素可能对知识型员工具有非常大的效用，但对于流水线上的生产工人却效用不大。“己欲”与“他欲”、“己恶”与“他恶”是否一致，直接影响到移情作用的实施效果。
这就意味着，自己所厌恶的东西，未必别人就不喜欢；自己所追求的东西，也许别人根本就不在乎。管理者只有真正分析透了被管理者的效用偏好，才能对被管理者进行有效的引导和激励。这样说来，“己所不欲，勿施于人”是一种意识、一种修养，而不能机械地生搬硬套。关键就在于，管理者要有意识地经常提醒自己，多从别人的角度来看待问题，而不能一味从自己的视角去分析问题。
3.立人与达人
如果说“己所不欲，勿施于人”主要停留在移情“思”的层面上，停留在消极“不为”的基础之上，那么孔子在回答子贡所提出的什么是“仁”的问题时，所强调的“己欲立而立人，己欲达而达人”《论语·雍也》的主张，则体现在移情“为”的层面上，体现在积极“有为”的行动之中。也就是说，如果自己想要有所作为，也要尽量让别人有所作为；如果自己想飞黄腾达，应该尽量让别人也飞黄腾达。
子贡系孔子门下的七十二贤人之一，姓端木，名赐，卫国人，比孔子小31岁。子贡善于经商，深谙贱买贵卖之道。孔子死后，子贡为孔子守孝三年。今天人们所说的“儒商”一词，就源于子贡。孔子将子贡与他钟爱的另一个弟子颜回做了一个对比：“回也其庶乎，屡空。赐不受命，而货殖焉，亿则屡中”（《论语·先进》），意思是，颜回的修养算是非常高了，却常常穷困潦倒。端木赐不安于命运，从事囤积贩卖却赚了大钱，而且每次对行情的预测都很准确。有效地平衡“己欲立”与“立人”、“己欲达”与“达人”之间的关系，在让别人有所立、有所达的同时，实现自己的飞黄腾达，是孔子对子贡的忠告，也是孔子自己身体力行的人生信条。这与《圣经·马太福音》中记载的黄金法则“你希望别人怎么对待你，你就怎么对待别人”有异曲同工之妙。
毫无疑问，对于管理者而言，“经济人”是其最基本的人性假定，但问题是，这种利己的动机到底建立在什么样的基础之上。如果仅仅从零和博弈的视角出发，只想着按照什么样的比例来切分“蛋糕”，必然导致管理者与员工之间无谓的内耗，造成企业竞争力的衰退，最终使所有人的利益都受损。只有从正数和博弈的角度出发，在“立人”、“达人”的同时实现“自立”、“自达”，才能将“蛋糕”做大，形成双赢乃至多赢的局面。
蒙牛公司的创始人牛根生总是将“财聚人散，财散人聚”这句话挂在嘴边，并反复强调自己的人生体验是“财富越分越多，而不是越分越少”。当牛根生还在伊利公司工作期间，由于业绩突出，公司曾奖励给牛根生一笔钱，让他买辆好车，而他却用这笔钱买了四辆面包车，让几个得力下属每人有了一辆车。正是如此地“立人”与“达人”，才使得牛根生在卖掉所持有的伊利股票、成立蒙牛之后，迅速将原来一批下属招徕到自己的旗下，只用了四年的时间，就使蒙牛跨入了中国乳业企业前三强的行列。
4.从“我—它关系”到“我—您关系”
“毋我”的行为准则也适用于处理企业与其业务伙伴及顾客之间的关系。德国学者马丁·布博（Martin Buber）指出，人们与其他个体之间存在着两种基本的关系：一种是“我—它关系”，此时，其他个体只具备外在价值，成为人们可资利用的工具；另一种是“我—您关系”，这是一种相互尊重的互动关系，此时，不管其他个体是否带给人们以价值，其本身具有自己的内在价值。（注：参见汤姆·莫里斯：《重思管理的艺术》，8～10页，海口，海南出版社，2002。）
如果企业与业务伙伴及顾客的关系只维持在“我—它关系”的层次上，交易就很容易停留在“一锤子买卖”的水平，尔虞我诈的情形就可能发生。而“我—您关系”的确立，有助于给企业营造一个和谐共存的“生态环境”。就像牛根生所说的那样：“经营中的98%是有关人性的，只要换位思考，将对方关心的利益想清楚了，凡事就迎刃而解。”
成立于1993年的六和集团，之所以能在不到20年的时间里，迅速由一家饲料生产企业发展为集饲料生产、食品加工、种畜禽繁育、生物制品、兽药制造等产业为一体的大型农牧业产业化龙头企业，在与新希望资产*整体上市之前年销售收入达到507亿元，与其注重构筑基于整条供应链的整体竞争优势密切相关。六和集团一直秉承微利经营的原则。有一位分公司经理是集团董事长的同学，曾因经营利润高而受到董事长的批评，心里想不开：“赚钱是商人的本分，赚多了还有错？”而董事长很早就充分认识到，养殖业的发展关键在于农户，如果农户利润微薄，长此以往，整个行业将失去发展的后劲。企业的微利经营思路推动了整条供应链各个环节利润的均衡化，促进了整个行业的可持续发展，最终提升了集团的知名度和美誉度，拓展了集团迅速发展的空间。
5.竞争中的换位思考
在现代市场环境中，企业之间的竞争是高度动态的竞争。曾经有企业家这样感慨道：“你应该感谢你的竞争对手，因为他们比你的父母亲还关注你的一举一动。对于他们来说，你的任何破绽都意味着潜在的机会。”在这样的大环境中，“毋我”的行为准则同样适用于处理企业与竞争对手之间的关系。
在激烈的市场竞争中，一些企业之所以处于不利的地位，原因在于：它们往往仅从自身的角度考虑问题，而忽视对竞争对手的考察，或者对竞争对手的考察不够深入。结果，在贸然采取行动时，往往遭遇竞争对手致命的反击。因此，在与竞争对手的角逐中，站在对手的立场上，全面理解其利益和动机所在，对于企业在竞争中处于主动地位至关重要。有了这种换位思考能力，管理者就可以清晰地预测竞争对手的行为和反应，从而制定出针对性更强的竞争举措。
当然，换位思考不仅是企业竞争的有力武器，而且是单纯的竞争变成共赢的竞合的重要途径。当企业与同行业的其他企业之间出现摩擦的时候，应当将自己和对方所处的位置对调一下，通过换位思考，企业管理者可能变得更加宽容，一场恶性的竞争就此避免，甚至可能构建出一个有效的战略联盟。
齐桓公重用管仲的典故就很能说明问题。公元前686年，齐国发生内乱，齐襄公被*。公子纠由师傅管仲护送，公子小白由师傅鲍叔牙护送，分别从鲁国和莒国出发，日夜兼程，赶赴齐国去争夺君位。途中，公子小白遇到管仲的拦截，管仲对准小白射去一箭，以为已将小白射死。当管仲不慌不忙地护送公子纠回到齐国时，小白已经即位，成为齐桓公。原来，管仲射中的不过是小白衣带上的钩子，小白和鲍叔牙抄小道抢先回到了齐国都城临淄。在抓住管仲之后，齐桓公听从了鲍叔牙的建议，不但没有治管仲的罪，还任命他为相，负责管理国政。（注：出自《东周列国志》第十五回、第十六回。）齐桓公之所以能不计前嫌，是因为他能同时从管仲和自己的角度考虑问题：管仲曾是公子纠的师傅，朝自己射箭表明他有忠心，而臣民对自己的忠心是自己成就霸业的基础，重用管仲，具有很好的示范效应；而管仲的治国之才远在鲍叔牙之上，选拔可用之才是自己干出一番大事业的基础。后来齐桓公之所以能够成为“春秋五霸”之首，与管仲的精心辅佐密不可分。
