摘要
伴随着快速的工业化和城市化进程，我国城市人口规模不断扩大，机动车保有量持续上涨，城市道路拥堵加剧，居民日常出行困难，城市交通系统逐渐不堪重负。城市轨道交通，也就是大家所熟悉的地铁，在缓解城市交通压力方面具有不可替代的价值。近些年，地铁已经成为大城市交通发展的重要组成部分。截至2018年底，我国内地共有35个城市开通城市轨道交通，运营线路总计185条，线路总长度5761.4公里。
城轨的大量建设推动了城轨车辆装备制造业的快速发展。在国内庞大的市场需求下，孕育出全产业链数量可观的的上下游企业。跟随一代一路，我们的城轨车辆已经出口到全球多个国家，成为中国制造的一个闪亮的名片。城轨车辆装备制造业属于高端装备制造业，作为战略新兴产业和新基建领域产业，担负着中国从制造大国迈向制造强国的使命。
城轨行业健康发展事关城市公共交通安全，和城市的有序建设。由于企业背景、行业特点等因素，国内众多的城轨车辆装备制造企业在快速发展中，普遍存在项目管理水平落后，多项目管理欠缺的问题。作为高端装备制造业，设计开发环节在项目执行中占据着重要的位置。在面对多项目并行设计开发时，行业内企业普遍面临困境，设计环节的隐患会直接影响到公共交通的安全发展，以及城市的有序建设。通过查阅资料发现，针对城轨车辆装备制造业设计开发环节多项目管理的文献比较少见，有必要结合行业特点，解决其设计环节的多项目管理问题。
本论文以城轨车辆装备制造企业Z公司为研究对象，通过访谈对话、情况调查等方法，汇总在项目管理中存在的问题，就多项目管理角度分析了造成问题的六项原因。基于项目管理办公室（Project Management Office, PMO）理论，本论文阐述了适用于城轨车辆装备制造企业的优化策略。
本论文研究成果，有助于企业提质增效，对于同行业企业具有到一定的借鉴意义。
关键词:城市轨道交通;装备制造;多项目管理;项目管理办公室
目录
第一章 绪论
第一节 选题背景
一、社会背景
二、行业背景
三、企业背景
第二节 研究的目的和意义
一、研究目的
二、研究意义
第三节 国内外研究现状
一、国外研究现状
二、国内研究现状
第四节 研究内容与研究方法
一、研究内容
二、研究方法
第二章 多项目管理相关理论
第一节 多项目管理理论
一、多项目管理的内涵
二、多项目管理的特征
三、多项目管理与单项目管理的区别
四、多项目管理的分类
第二节 项目管理办公室理论
一、项目管理办公室的内涵
二、项目管理办公室主要职责
三、基于PMO的矩阵式组织模式
四、项目管理办公室的成熟度
五、项目管理办公室内部组织形式
第三章 Z公司城轨多项目管理现状
第一节 城轨项目特点
一、用户需求多样
二、市场竞争激烈
三、技术更迭加速
四、任务周期短
五、项目全寿命周期长
六、涉及公共安全
第二节 城轨多项目管理的特征
一、具有项目群特征
二、具有项目组合特征
第三节 Z公司城轨多项目管理现状
一、公司简介
二、公司架构
三、Z公司项目管理模式
四、公司多项目管理模式
第四章 Z公司城轨多项目管理的问题
第一节 城轨项目出现的问题
一、项目周期失控
二、用户响应不及时
三、用户文件质量不佳
四、设计变更数量多
五、沟通效率低
六、项目管理人才匮乏
第二节 城轨多项目管理中的不足
一、项目管理缺乏标准化
二、缺乏外部管理机制
三、项目共性问题缺乏管理
四、缺乏跨部门协调机制
五、个人工作优先级排序管理缺失
六、缺失项目管理知识培训
第五章 基于PMO模式的多项目管理对策
第一节 PMO建设目标
一、公司战略目标
二、PMO建设目标
第二节 PMO组织架构
一、优化架构
二、优点分析
第三节 PMO的主要职责
一、统筹协调
二、项目支持
三、制定标准
四、人才培养
第六章 结论与展望
第一节 研究结论
第二节 研究展望
致谢
第一章绪论
第一节选题背景
一、社会背景
伴随着我国城市化进程的不断加快,城市基础设施特别是城市交通与城市发展的矛盾逐渐显现，城市轨道交通对整个城市的总体规划、促进和引导沿线规划建设和经济发展、改善城市公共交通状况、优化城市交通结构等方面都起到了积极作用。
2010年底我国内地开通城市轨道交通服务的城市仅北京、天津、上海、广州、深圳、南京、武汉、重庆、长春和大连10个城市，均为直辖市、省会城市或计划单列市。根据中国城市轨道交通协会的统计数据，截至.2018年底，中国内地共35个城市开通城市轨道交通运营服务，开通城轨交通线路185条。中国地铁以5761.4公里的总运营里程排名全球第一，占全球地铁总里程的35.26%。目前，我国城市轨道交通已由单一的地铁发展到包括地铁、轻轨、单轨、市域快轨、磁悬浮、现代有轨电车和旅客捷运系统等制式。
在轨道交通建设的拉动下，我国建成了一批具有国际先进水平的轨道交通装备制造基地，产能规模位居世界前列。2010年，全国轨道交通装备实现销售产值2,410.8亿元，2016年，实现销售产值4155亿元，预计到到2022年轨道交通装备销售产值将达到8725亿元。
轨道交通装备属于国家大力支持的战略新兴产业，国家在产业政策方面出台多项举措。在《“十三五”国家战略性新兴产业发展规划》等纲领性政策文件中，均重点强调了作为先进制造业重要组成部分的轨道交通装备业。2015年5月发布的《中国制造2025》中，“先进轨道交通装备”被列入十个大力推动的重点领域，指出将在先进轨道交通装备领域重点突破，发展体系化安全保障、节能环保、数字智能化等技术，研发先进、可靠、适用、轻量化、模块化和谱系化的产品，建立世界领先的现代轨道交通产业体系。2016年11月发布的《“十三五”国家战略性新兴产业发展规划》中提出，要完善轨道交通相关技术标准体系，构建现代轨道交通产业创新体系，明确强化轨道交通装备领先地位。2020年3月，中共中央政治局常务委员会召开会议提出，加快5G网络、数据中心等新型基础设施建设进度，城市轨道交通位列其中。
二、行业背景
由于历史原因，我国各大城市在地铁建设之初采用了不同的技术路线，而且各个城市在自然条件、城市规划等方面的差异，甚至在同一座城市，不同线路间用户实体的不同，都导致了城轨车辆的种类繁多。目前，业内尚未形成具有影响力的行业协会，这一复杂的局面可能还将在相对长的时间内保持现状。
与传统的铁路行业不同，城轨车辆装备招标采用了自由市场化模式。在市场竞争越来越激烈的情况下，只有更好的满足用户个性化的需求，才能在市场上占有一席之地。由于用户的需求多样化，以及缺乏统一调配的买方市场，对于城轨设备制造企业来说，通常需要面对若干个截然不同的项目同时开展设计工作。
三、企业背景
Z公司作为中国铁道科学研究院集团有限公司机车车辆研究所下属企业，在从成立之初依靠研究院所的成果转换和人才储备，拥有着雄厚的技术水平。Z为轨道交通车辆关键系统供应商，可以提供牵引、网络、制动、安全等系统整体解决方案，其中在制动系统领域一直占据国内领先水平。2006年Z公司率先在国内城轨市场上实现了制动系统设计和生产的国产化，产品一经问世便得到了全国各主要城轨用户的关注，并在全国范围的推广运用中得到了用户的一致认可，其市场占有率一度接近50%，打破了进口产品的垄断。
与此同时，企业的发展遇到了一些问题。首先，在市场快速扩张的情况下，企业规模并没有随着快速增长。在国有企业工资体系下，企业员工工资总额受到严格限制。为保证员工的收入水平，作为国有企业,Z公司只能选择控制员工数量。由此带来人力资源紧张。其次，由研究所转型为企业后，缺乏专业的管理型人才，在项目管理、多项目管理、企业管理等层面缺乏专业人才。
为应对城轨多项目管理的困境，公司建立了矩阵型组织架构，并改组建立企业级项目管理办公室（Project Management Office, PMO)，用以协调不同项目间的资源优化配置和有效利用，以期望实现企业的发展战略。然后由于缺乏技术开发与项目管理兼备综合型人才，项目管理办公室无法对项目的设计开发环节进行管理。作为高端装备制造型企业，其设计开发环节在整个项目过程中，占据了最为重要的位置。目前的项目管理办公室未能完全解决城轨多项目管理问题,尤其是在市场份额最高的城轨制动系统,多项目管理面临的问题更为突显。
第二节研究的目的和意义
一、研究目的
高端装备制造业，企业的技术水平是核心竞争力。技术部门的多项目管理工作水平直接影响到公司的技术发展水平。在目前的外部环境下，多项目管理工作问题显得越来越重要。
本论文以Z公司作为研究对象，分析其在多项目管理中存在的问题。在问题分析中着重就设计开发环节的多项目管理问题进行研究，并以制动开发部作为代表，基于项目管理办公室（ Project Management Office, PMO）模式，给出解决问题的对策，完善Z公司的项目管理体系，促进Z公司的技术水平提升，为企业的发展提供有力保障。
二、研究意义
项目管理办公室（PMO）的建立需要结合实际的行业环境和企业现状。本论文以轨道交通装备制造企业作为案例，分析其在多项目技术管理中遇到的问题原因和解决对策，此类问题在同行业以及同类企业中具有一定普遍性。通过对于Z公司案例的研究，有助于完善国内轨道交通装置制造企业的多项目管理能力，推动中国轨道交通装备制造业的进一步发展，助力中国迈向制造强国，让中国轨道交通装备制造业走向全世界。
第三节国内外研究现状
多项目管理这一问题最早提出是在20世纪60年代，只不过当时在企业和政府组织中，多个项目共同进行的情况尚未普遍出现,多项目直接的冲突问题没有得到被广泛研重视和研究。到20世纪80年代，伴随着全球经济一体化的发展，大项企业快速扩张，同时开展多个项目的情况变得非常普遍，多项目管理存在的问题逐渐走到台前，人们开始重视对于多项目管理的研究。
多项目管理诞生在企业广泛运用项目管理方法的基础上，形成的一种以稳定的组织机构，并以长期性组织作为管理对象的管理模式。在现实当中，企业经常面对多个项目同时进行的情况，需要面对项目间的资源冲突。因此在有限资源条件下，如何统筹资源，统一规划，成为在项目管理研究中具有重要意义工作。
在这些多项目管理的方法中，项目管理办公室（PMO）已经越来越成为很多组织的首选。关于PMO的研究也引起了国内外学者的重视。
一、国外研究现状
Dinsmore （ 1996）在文章中指出，并不是说有的组织都适合建立PMO，当企业规模较小只需要面对单一的项目管理时，不建议建立.PMO，这一不但不会推进项目管理水平，还会造成项目资源的浪费。只有当企业需要面对项目组合、项目群等多项目统一管理时，才有必要建立PMO，并可以起到其应有的管理作用，成为企业多项目管理的核心机构。
Mark A. Johnson （2002）等人认为PMO可以在项目全生命周期内对项目进行有效的管理。PMO作为项目顺利实施的关键，其建立需要结合企业的实际情况。通过对PMO的管理，可以掌握企业的整体发展方向，确保发展符合企业战略要求，并为企业创造更多的经济价值3。
Gerard于 2004年提出了PMO 的五阶段能力模型，每一阶段描述一个特定功能的能力水平，当功能可以充分实现时表明PMO达到这一水平。项目办公室从最为基础的项目监控到最为高阶的战略业务协调，五个阶段阐述了组织在项目管理方面的成熟度。同时，他指出并不是所有的PMO都应该以最为成熟的第5阶段作为目标，而应该根据现实情况进行适应和调整。他认为对于大多数企业而言，第3阶段的PMO 能力水平就足够满足企业的需要了。
Monique （2010）研究了转型中的PMO。通过对17个案例的研究，作者认为PMO是不稳定的，在组织内部，伴随着外部环境和内部环境而不断发展，作者认为对于从业者而言PMO的更改并不意味着管理走向失败3。
Abhishek Pande （2012）认为在经济环境不确定的环境下，建立PMO是必要的。虽然用于优化项目管理流程需要在前期投入比较多的资源，但是在加快产品上市时间、提高生产效率、提升产品质量等方面岁带来的好处远远超过前期的投入。而建立PMO是成功实施项目管理流程优化的关键3。
Massimiliano Caramia （2019）就PMO在项目管理中的功能，认为PMO的主要职责不是直接进行项目管理工作，而是建立起一个适当的项目管理环境，可以包括项目团队在项目管理过程中顺利的目标。PMO的工作内部包括提供项目管理工具、提供管理专业知识、规范项目流程、标准化交付成果、提供项目咨询服务，并为项目成员提供教育培训，PMO需要同时向多个项目团队提供支持，并协调他们之间的资源分配问题R。
二、国内研究现状
在PMO成熟度方面，欧立雄（2013）等人提出了单项目管理级、多项目协调级和项目管理能力建设级的三级成熟度模型。王玮（2017）等人提出基于模糊综合评价的方式，文章基于大型施工企业的现实情况，介绍了PMO 的概念及作用，通过层次分析法、模糊综合评价法建立了PMO成熟度模型和评价体系，并通过实证分析证明了其模型和评价体系是有效的，并具有可实施性R。白露（2018）提出的PMO能力成熟度模型中，PMO能力分为三个层次，分别是项目管理能力、项目群管理能力以及项目组合管理能力。在每层能力中，都包含“管理”和“治理”两个方面的内容。PMO既需要对项目、项目群和项目组合进行管理，同时也需要对项目、项目集和项目组合进行治理。
付丛薇（2018）通过分析指出了在大型企业多项目管理环境下采用PMO的必然性，分析了在大型企业多项目管理环境下PMO的作用，认为PMO已经成为企业或者组织在多项目管理环境下追求整体最优、发展协调的必然选择，PMO在解决多个项目间资源平衡和寻求企业利益最大化、协调项目与职能部门之间的关系、为项目执行提供支持、建立项目监控体系等方面发挥着重要的作用”。
王艳丽（2018）研究了基于PMO的项目集矩阵式管理模式，指出这一模式下公司领导对于PMO以及所有相关的职能部门具有领导权,可以实现职能部门与项目部门的有效结合,实现资源优化配置，简化管理层级，提高管理效率。PMO为项目经理提供了指导，为职能部门提供了引导，也为公司高层领导提供了决策依据R。
金凯明，马玉涛（2019）认为PMO的职能设置应该力求简单有效，避免沦为官僚主义和形式主义，陷入为了管理而管理的错误境地，过度的职能层级设置，反而会扼*项目经理在项目管理中的积极性，并会造成组织资源的浪费3。
通过对国内外研究结果的论述,可以目前的PMO理论研究已经相对成熟,学者对PMO研究涉及范围很广，有关于PMO成熟度模型评估的研究，有关于PMO组织架构的研究、有着重关注对PMO模式在项目管理中作用的研究，有关于PMO模式职责的研究，也有对项目管理与PMO内在联系进行研究。
第四节研究内容与研究方法
一、研究内容
本论文较为系统的整理了多项目管理相关中有关项目管理办公室理论的相关内容。结合自身实际经历，以z公司制动开发部为研究对象，通过调查访谈等方式收集Z公司在多项目技术管理中出现的问题,包括资源冲突导致项目延期、大量重复性工作侵占有效工作时间、不同项目组交付物存在明显差异、同类问题反复出现、产品缺乏统一标准、等，探讨了其在多项目技术管理中需要改进的方面。结合轨道交通行业特点，梳理多项目技术管理对于项目管理模式的需求。最后讨论基于PMO模式，制定出适合Z公司多项目技术管理需求的对策方案。
二、研究方法
本论文根据Z公司的项目技术管理现状，结合项目管理理论，基于PMO模式提出适用于Z公司的多项目管理体系。
（一）调查分析法
深入公司制动开发部内部，对Z公司现行的项目技术管理方法、组织架构方式、项目执行流程、多项目管理体系以及面临的问题进行实地调研，整理汇总。
（二）文献研究法
通过对国内外项目管理体系、技术开发流程、PMO模式等相关文献的阅读，整理和学习PMO模式的理论知识和在多项目技术管理方面的运用经验，结合Z公司的实际情况，进行问题对策研究。（文章标题：基于PMO的多项目管理对策研究——以城轨装备制造企业Z为例，作者：中国社会科学院研究生院 焦毅）
