这篇文章写于2008年末新医改方案风起云涌之时。我们提出“对九州通的理解，就是对中国医药流通业最本质、最本土的理解”的结论。在当时，九州通模式无法被模仿者复制，我们探寻这个过程的商业价值。但同时，九州通又面临新医改最严峻挑战，我们探寻它能做多大、新的利润机会在何处？
十年前，九州通所辐射的广大基层医疗和药店市场被认为是流通业的最后一块净土。这是一个毛利只有3.9%的市场，一个因为没有回扣而别人不愿意做的市场。但十年后，分级诊疗相关政策密集落地，国内药品市场终端格局分化，基层终端药品增速提升至16%，而九州通截至2016年末已经获得22个省市的基药配送资格，覆盖基层医疗机构51750家。九州通以基层医疗机构、药店及下游分销商为主要目标市场，从而承接了终端格局变动带来的增量。
2009年，新医改开始，九州通也开始拓展中高端医院市场；2010年上市并大力拓展医疗器械、中药材和中药饮片业务；2014年成立消费品事业部，全力推开消费品等健康产品布局。2016年，九州通完成全国30个省份的省级物流中心建设，形成覆盖全国的物流网络框架。目前，九州通在全国医药流通市占率为4.5%，在国药控股、华润医药、上海医药之后，位列第四名。
这就是九州通交出的成绩单。九州通靠着自身独特的模式发展至今，已经成为国内最大的民营医药流通企业。2016年，九州通被认定为中国4家已经实现全国性布局的医药流通企业之一，也是其中唯一的民营企业。2017年，九州通实现营业收入739.4亿元，同比增长20.12%，实现归母净利润14.46亿元，同比增长64.87%。
而此时回头再看，可以得出这样的结论，九州通在十年前的布局就已经决定了其能成为中国医药流通领域最大的民营企业，并一直雄踞民营企业榜首。这个秘诀是什么？
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本文刊于E药界·《E药经理人》2008年12月刊。作者：谭勇
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流通业的最后一块净土
事实上，九州通直到今天也没有进入中国医药流通的主流——二甲以上国有大医院，它仍然以广大平价药店和二级医院以下的农村市场为主体客户，中国医药流通业仍然是坚冰一块，国有流通企业垄断医院市场的局面被牢牢固定。九州通可以说是中国医药流通业的一个另类，也因此，刘宝林认为九州通模式最大的不同就在于它的民营性质，这是一个中国特色市场下的中国式商业总结。
九州通似乎又已经进入了中国医药流通业的主流，他用8年时间把规模做到了158亿，2008年将突破200亿。它已经连续5年稳居中国医药流通业前三甲。它用默默无闻的数字征服整个医药界。
我们一度想通过九州通的成长去寻找中国医药流通业的未来业态和方向，但我们很快绝望。新医改方案（征求意见稿）恰好在我们预备专访九州通期间出台，连刘宝林也是那样的紧张和担心，未来最实际的流通走势似乎谁也掌握不了，只能等待政策。当《E药经理人》杂志问刘宝林面对当下局势怎么办时，他只能无奈但坚定地说，他相信不管怎样，物美价廉是谁也挡不住的，高价药是个无底洞。
正是刘宝林的最后一句话，让我们感到了一种巨大的力量和鼓舞。长久以来，中国医药流通业一直被潜规则笼罩，医院市场的高进高出高回扣经历数次诊治而无果。九州通所辐射的广大基层医疗和药店市场被认为是流通业的最后一块净土。这是一个毛利只有3.9%的市场，一个因为没有回扣而别人不愿意做的市场。但正是处在如此夹缝中的九州通却奇迹般的创造了1%的纯利，这又把同行10%的平均毛利而纯利只有0.66%远远地甩在了后面。
这就是九州通给中国医药流通业的独特价值贡献。九州通的现有市场一开始就与既得利益者无关，一开始就是在一种透明的市场机制下发酵，这原本是得天独厚的竞争优势。但这很可能造成政策设计者在考量方案时把这类企业的声音完全忽略。
从新医改方案（征求意见稿）看到，行政干预流通市场痕迹明显，果真要按照意见稿操作，这将让九州通这类民营流通企业去走另外一条由市场竞争变成行政资源的公关竞争的路，而这类企业的竞争优势完全不在行政资源上。
这又是我们觉得在当下之势，关注九州通的特殊涵义。在事关一国新医改政策意见征询的时刻，我们认为，尤其要关注那些在市场机制作用下迅速崛起的企业。九州通等所涉及的市场曾经被认为是中国医药流通业最后一块净土，我们只能让市场干净的地方更多，而不是让干净减少甚至消失。
图：九州通医药集团股份有限公司创始人刘宝林
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你所不知道的九州通
难以想象，这就是那个充满攻击性，并且战无不胜的快刀客九州通。
在湖北武汉市汉阳区龙阳大道特8号，一处占地近6万平米的大院内，阳光殷实，往来人的步态和眼神中透露出浓浓的人情和暖意，这哪里是什么工作场地，分明就是下班后往回赶的住宅小区。这里有自己的期刊、电视台、图书馆，还有超市、酒店、电影院、网吧，这些对院里的人几乎都是免费开放。人们免费在这里吃住。当然，这里也有办公楼、仓库，享受免费的人们都在这里上班。
到傍晚时分，《E药经理人》杂志一行和九州通集团行政副总程波涛在大院一角的酒店内一边吃饭一边听他讲这座大院的故事。这位刘宝林的同乡7年前从公务员辞职下海来到上海九州通公司，从仓库发货开始干起，后出任子公司总经理。程波涛今年从上海调回总部后，单位给他安排了两居一室的住房，他和其他同事一样不用自己做饭，可以一日三餐都到公司食堂享受免费。从住房到办公室两点一线几乎是他平日生活的全部。
为什么一家毛利仅仅只有3.9%的民营公司，愿意在员工福利上做到这般奢侈？它的供应商普遍反映九州通员工的忠诚和敬业在业内罕见，差错率为零在这里极为平常，员工的勤奋和服务的专业常常感动客户。这同样可以解释九州通为什么可以凭借简单到不能再简单的模式迅速崛起，而它的模仿者则一直难成气候。在这里，清洁工持有公司股份的神话成为现实，它欢迎夫妻、兄弟、父子一家人都到这里工作，它充分解决每一位员工的后顾之忧。每个人都在这里为自己的“家”而工作。
对于九州通，医药圈的人都可以评论几句，早几年是它轰动业内的“快批”模式，然后是大家很关心它的成本，又听说它在四处扩张，试点药品医院直供两进重庆市场，还拿到了一笔6000万美元的私募。但在之前所有的报道中，难以发现真正理解透彻九州通的分析，通过近半月的集中立体追踪，《E药经理人》似乎打开了一扇门，支撑九州通短时间内超速发展的不是别的，正是我们老生常谈的企业文化。
在九州通采访期间，一种强大的感受就是这家拥有近万名员工，每天通过500多辆各种不同的配送车辆把药物运往大江南北的企业之所以强大，就在于它所倡导和践行的“家文化”释放了巨大威力。老板的身体力行是贯彻任何管理理念的基础。采访期间，一位集团的高级秘书告诉我们：“刘总吃、住都在办公楼上，经常加班到深夜。农历3月3日，他的爱人还亲自煮了一大锅鸡蛋分给我们大伙吃，在这里就像在自己的家里一样。”
晚饭后走出酒店时，我们发现一群人在酒店大厅里正学习舞蹈，而酒店对面的办公大楼不少灯光开始打开。夜色温柔，万家灯火，既忙碌又充满温馨。
数小时前，在2008年这个金秋的午后，《E药经理人》杂志专访了九州通集团董事局主席刘宝林。刘宝林说：“一般人认为，亲情、关系、义气对企业的发展不利，但我们提倡这种‘家文化’。实际上，亲情、关系和义气本身并不是阻碍企业发展的障碍性因素， 只是没有深化和规范好它。我们欢迎夫妻、兄弟、父子一起来企业做事， 但是在晋升、调动和加工资的时候，亲戚要回避。不仅员工是这我自己的爱人也不允许‘ 干政’。”
这位16岁就开始做赤脚医生的企业家，其管理哲学完全扎根乡土。刘宝林认为“家文化”的核心是“尊重人”。“我们九州通决不主动解雇任何一位员工，员工不能胜任岗位或者犯了错误，我们会进行教导或者调岗。” 这种管理方式充分体现了家庭内的平等与民主。正是这种“家庭式”的温暖和祥和，使得员工拥有了强烈的归宿感。
所有的企业都会讲，客户是上帝。而直接面对上帝的，就是一线员工，他们是企业形象的最佳代言人。只有领导为员工提供优质服务，员工不断地为客户提供优质服务的企业服务体系成立，企业才能持续赢得客户的高度评价。九州通充分利用了这个循环。
如果从传统的治家理念看，对孩子从小的磨砺与塑造是保证家业昌盛的基础。刘宝林显然注意到了这一点，他深知自己企业所处市场的残酷和微利，他必须建立一支上下同心，稳扎稳打的子弟兵。也因此，他极其重视员工吃苦耐劳的品行。他直言：“我们的总经理都是以前在仓库发过货，逐步提升的，这是一个铁规矩。”对“家文化”的极力倡导，解释了为什么九州通在全国市场上开疆拓土的都是湖北人，这两者互相作用。
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三问刘宝林
要说清楚九州通，很大程度在于我们怎么给刘宝林提问，他回答到什么程度，我们能否敏锐地发现问题的核心。在弄清楚企业文化之后，我们仍然期待清晰九州通的商业模式以及贯穿九州通发展的经营理念。
第一个问题是九州通模式究竟是怎样一种模式？这个问题刘宝林的回答基本符合外界的评论：“高效率，低成本，应用现代物流，提供高质量服务。”当然要执行这个模式和说出这个模式完全是两个概念。
第二个问题是九州通和同行比较最大的不同是什么？刘宝林回答：“不同之处是九州通是民营企业，还有我们是一心一意专门做药品流通。药品流通很难做，但我们始终如一，从不放弃。”以企业性质来划分企业的竞争力再次无奈地上演。这个回答让我吃惊。
刘宝林讲得很简单，但异常深刻。放眼中国医药流通业，只做流通的民营企业且具有百亿级规模者独九州通一家。国有流通企业垄断医院市场的局面就目前的政策导向看依然难以从根本上获得突破。不仅如此，如果按照新医改方案未来的盈利点，连现在九州通夹缝中圈出的广大基层医疗市场很可能被各地拥有行政资源的流通企业蚕食。
《E药经理人》三问刘宝林，面对当下局面，九州通未来怎么办？刘宝林略微沉思，“毫无疑问，不管怎样，物美价廉，这一点坚信不疑，高价药是个无底洞。”
最后一答漂亮之极。九州通颠覆了一个产业，并将继续撬动坚冰，只因他们坚信市场制胜的朴素法则——物美价廉。尽管这个回答有无奈的成份，但我更看重其折射出企业家的一种坚定与执着。4年前，九州通还以为自己最大竞争对手是那些和九州通“用同样方式做同样事情的企业”，现在刘宝林深刻体会到，他真正的竞争对手是这个不规范的流通市场，不开放和没有竞争严重制约着九州通的发展。
刘宝林带着他的兄弟们已经战斗了8年，好不容易开发了一块完全靠市场机制发挥作用的市场。现在他们所有紧张和担心再次集中到了新医改方案设计。这不是他一个人的战斗，但我们只看到了他在战斗！
对于未来的发展方向，九州通希望借助电子商务和物流配送网络的优势，整合上下游客户，向物流商转型，从“利润较薄的差价”变为“利润相对高的服务费”。希望通过为制药企业、连锁药店等提供专业的物流配送服务、信息咨询服务等，延展企业的经营范围。
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从“快批”到“快配”
刘宝林说，没有“物”根本谈不上“流”。作为药品批发企业，只有像流水一般流动起来，才能够顺畅地发展。九州通的客户群中以药品批发商、药品零售商、小型医院诊所为主，这些企业把价格压得很低，进货金额也较小，在医药市场中所占份额不高，所以过去在医药行业处于弱势地位。但也正因为这些特点，九州通可以要求与他们现款现货交易，保证批发企业的资金能及时回笼。
要想做到低成本出货，一个必备条件是低成本进货。下游的现款交易，反过来使得九州通可以与上游生产企业现款交易，购得低价货。正是由于针对那些对价格敏感的下游企业采用了合适的价格策略，使得九州通的药品周转率远高于竞争对手。目前，九州通年资本周转率是13次，而许多的国营药品批发企业最多是5次。
九州通推行的是“低毛利率”批发的经营策略，在努力降低成本的基础上恪守销售价格承诺，注重维护制药企业的价格体系，只赚取合理的利润，实行低利润销售，形成规模优势。这样提高了企业的存货周转速度，虽然毛利润率下降，但低价格带来大的市场规模和销售额，在快速占领市场的同时也实现了纯利润率高于同行。
“快批”注重快，从采购到储运到销售到回款，全程速度都要求快速。从报计划到开票、发货、装运，以100万元的订单为例，全程不超过2个小时。货物、资金周转速度快，这主要得益于九州通有着类型齐全的客户，各类产品都能被其下游分销客户真正“消化”掉。再加上“低毛利率”经营策略为其“现款现货”这一交易模式奠定了基础，从不做遗留应收账款的“假销售”，又使得九州通的资金利用率极高。
这样的模式在九州通发展初期起到了至关重要的作用，随着市场竞争的进一步发展和九州通物流体系的逐渐建立，在“快批”的基础上发展成了“快配”的模式，它能够按照下游客户的需求，在规定时间内把药品快速配送到指定的地点，这让下游客户减少了风险。
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一个不折不扣的物流迷
九州通之所以能够在竞争激烈的中国医药商业市场中实现快速发展，不仅得益于其开创了低成本、高效率的医药流通营销模式，而且与其大力发展现代物流密不可分。刘宝林强调，医药批发企业的核心竞争力表现在市场覆盖能力、物流配送能力和客户服务能力等多方面。而他本人就是一个不折不扣的物流迷。
“所有物流规划，包括数据线怎么走，这方面我管理得很仔细。这就是我的喜好。”刘宝林举例，他最先在2000年做仓库时，就跟别人不一样，他的仓库的月台建得就比别人的要高一些。运货车来了直接把车尾对接到仓库月台就可以装货，因为他的仓库和车箱底部在同一个水平。这是很简单的一个技术，但节约的人力成本非常可观，当时就有天南地北的人前往九州通学习这个技术。
常年于国外奔波挖掘先进物流技术的刘宝林坦言：“我们和国外企业在物流技术上是没有差别的，但我们的环境太差，比如我国至今也没有药品统一的编码。国外60年前，基本实现了统一编码，九州通就自己编制了一套药品编码。我们购进的1/3的药品现在还没有条形码，我们就自制条形码给贴上。”
为了提高九州通的市场覆盖能力，2000年～2007年九州通在湖北、北京、河南、新疆、上海、广东等地建立了10家全资子公司，形成了一个覆盖全国的营销网络。仅仅成立子公司对于建立全国性的市场网络是远远不够的。对于国内的医药销售企业来说，面对日益激烈的市场竞争，如何在满足药品GSP认证标准的前提下，最大限度提升药品流通的能力，已经变得越来越重要。所以，现代化医药物流配送中心正逐步成为药品流通必不可少的中心枢纽，是构筑医药销售企业核心竞争力的关键。
从2003年开始，九州通集团着力进行现代化的大型医药物流配送中心建设，构筑全国性的医药物流配送网络。目前，九州通集团已建成现代物流中心的有湖北、上海、河南、北京和山东，正在规划建设的有辽宁、甘肃、内蒙古等。
值得注意的是，2000年以后，虽然国内医药批发企业掀起了物流投资热，但能够真正做到降低物流费用的企业并不多。刘宝林指出：“过早地陶醉于现代物流，和一味地追捧传统模式都是不可取的。在服务、质量日趋优质化的商业时代，最终的竞争或许还会落实在价格上。医药行业引入物流，最终目的也不过是为了降低成本。”与其他企业不同，九州通在建设物流配送体系之初，并不是直接采用自动化设备，而是采用了“人海战术”运作模式。
早在2001年，九州通创办的九州通医药网首批获得具有经营性互联网药品信息服务的资格。九州通也希望基于网站开展电子商务，推行网上沟通、签约，网下配送、交易的运作模式。但网络运营的整体环境不具备，让九州通不得不放弃了这种完全的现代物流运作模式，将电子商务作为一种补充的订货及结算方式。
九州通的经验显示，当同一个物流中心日进出量在1000万元以下时采用传统人工操作的物流模式是比较经济的，当超过1000万元时，现代自动化物流模式要更经济一些。所以，2003年九州通就开始针对业务量比较大的物流中心进行硬件上的改造，同时在软件上，对分散的公司进行了集中管控，从而提高了整个集团的管理效率及各子公司的经营效率。这种土洋结合的办法，让九州通低成本、短时间编织出一个强大的物流配送体系。低廉的价格加上完善的物流配送体系，吸引了大量的同级批发商、二三级中间经销商、终端型的医院、乡镇卫生院和零售药店前来采购。
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尚未完成的连锁网
2003年底，九州通提出建立零售连锁网，借此提升其对终端的掌控能力。九州通主要采取的是加盟连锁方式，目标是单体药店。因为单体药店具有经营灵活、效率高、易操作、方便管理等特点。现有药店800多家，并且多为势单力薄的小店。而九州通除了具有比较完善的物流配送体系外，还因为与众多生产企业建立合作关系，品种比较齐全，能够满足大部分零售店的需求。现在九州通正在致力于建立一个统一的配送中心，加强与各单体药店合作。
九州通采用的模式是各单体药店向九州通交一定的费用后，就可进入九州通加盟连锁系统，统一进货、统一招牌、统一标识、统一信息系统。但是各单体药店的独立法人保持不变，可以独立经营，独立财务核算。这种做法明显地有别于现在的以资本为纽带的医药零售连锁企业模式，让九州通快速、低成本地收编一群单体药店，达到掌控终端的目的。但是，这一业务发展正受到政策层面的严峻考验，自去年开始试点的社区“零差价”对整个零售药店形成强大冲击，九州通也因此放慢了药店拓展速度。
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未来的盈利点
从2004年12月11日开始，我国药品分销业全面对外资开放。业内普遍认为，由于国内医药制造企业在新药研制及产品方面没有任何优势，所以占领并控制销售渠道将成为医药行业的争夺重点，因此国内医药批发行业正经历着一场规模空前的大洗牌。能否在未来的市场中赢得竞争优势，就要看谁能在这三五年的时间内把上下游整合好，谁就能拥有未来的市场。也就是说，在供应链上的份量决定了医药销售企业的未来。
供应商是整个供应链构筑的起点。与供应商建立良好的关系对整个供应链有着十分重要的意义。目前已拥有4200多家上游合作伙伴的九州通主要采取了三种做法：（1）现款进货。通过垫付资金承担销售风险的方式来赢得低成本。（2）批量采购。通过大批量的采购，为供货商完成所谓的销售任务，最后赢得供货商的“返利”，这其实也就是变相地降低了购进成本。（3）推行大区总经销（代理）制，以独家经营的形式赢得供货商包括供货价在内的全盘支持。实现了与供应商良好伙伴关系的建立，从而也实现了购进的低成本，为其“售低供价”奠定了良好的基础。
此外，九州通还注重协助上游供应商的产品营销：产品信息发布、产品推广配合、成立专门的新品种推广队伍，促进销售任务完成、提供增值服务等，让供应商获得优于其他销售商的服务。九州通现有药品品规15000余个，客户对其评价是：几乎没有什么滞销品种——这或许就是众多分销客户将九州通作为进货主渠道而非配货次渠道的主要缘故。九州通目前已拥有下游分销客户5.8万余家，包括了同级批发商、二三级中间经销商、终端型的医院、乡镇卫生院和零售药店。由于客户类型齐，九州通所经营的各类品种都能找到其对应的销售渠道：总经销的成熟品种走同级批发商的调拨渠道；一般普药走二三级分销商渠道；新上市品种则通过医院、零售药店等终端售点加以推广。齐全的品种，免去了客户东奔西跑的配货之苦；齐全的客户又为经营品种广开销路。在良性循环中，二者相得益彰。
对于未来的发展方向，九州通希望借助电子商务和物流配送网络的优势，进一步整合上下游的客户，并且逐步向物流商转型，盈利方式也逐渐从“利润较薄的差价”变为“利润相对高的服务费”。希望通过为制药企业、连锁药店等提供专业的物流配送服务、信息咨询服务等，逐渐延展企业的经营范围。九州通立体整合供应链的努力正在为其赢得掌握未来的先机。
