《管理的历史维度》：如何站在历史的高度重新认识管理？（狂热合击）

郑胜辉学习与思考第2331天

我为什么要从历史的维度，来写这样一本探讨管理问题的书呢？

其实我最早是学历史出身的，本科和硕士研究生读了7年的历史。研究生毕业之后进入了部队，做了10年的战略研究。自从2004年加入北大国发院之后，我先后为国发院EMBA、MBA和经济学双学位学生承担了大国国家发展战略、中国传统文化中的领导力等课程的教学。2013年以来，又在教学之余，先后应邀为一些杂志、报纸、网站撰写专栏文章。文章都是教学过程中的一些感想，拉拉杂杂写来，几年下来积少成多，竟然也有了十余万字，于是便有了这本《管理的历史维度》。

中国史学有一个很好的传统，就是关注治乱兴衰。用司马迁在《太史公自序》中的话说，是“究天人之际，通古今之变，成一家之言”。

应该说，读历史最大的好处，大概是可以帮助我们跳出一时一地的思维局限，而从长的历史时段来观察上到国家、下到企业的组织管理过程，以揭示影响组织兴衰治乱的深层因素，帮助把握哪些东西是可以持续的，哪些东西只是一时的喧嚣。从这个意义上说，历史是最好的管理教科书。

收在这本书中的文章，分为“国家发展”“战略决策与执行”“团队打造”以及“领导力”四个部分。这些文章的共同之处在于，都是从历史，包括军事史与战争史的角度出发，探讨上述领域中一些不变的主题。

这些主题其实早就已经有了无数优秀的研究成果，我所做的工作，仅仅是试图从历史这个特定的维度，来重新审视这些主题，从而为管理者的思考增加一些纵深的感觉而已。

下面我就围绕管理中的一些核心问题，从历史的维度，来跟你分享我的一些思考。同时让我们一起来看一看，历史的视角，究竟可以给管理者提供什么样的启发。

对于组织来说，究竟是制度重要还是技术重要？

第一个问题：对于组织来说，究竟是制度重要还是技术重要？

不同人肯定有不同的答案。我在书中选取了“历史上大航海时代中西海上力量的不同命运”这个主题，提供了我个人的思考。

英国科技史家李约瑟在对航海时代开始时中西之间海上力量进行了一番比较后，曾经很感慨地说了一句话：

“在中国的黄金时代，约公元1420年，明代的水师在历史上可能比任何其他亚洲国家都出色，甚至较同时代的欧洲国家，乃至于所有的欧洲国家联合起来，都可说不是她的对手。”

今天我们有足够的史料可以支持李约瑟的观点。我们甚至只需要举出这样一个事实就可以：

1405年郑和第一次开始他的远航时，他的宝船的排水量达到1500吨，他的舰队由240多艘船组成，他的船员达到27400多人。

而80多年之后出发的哥伦布船队，船只的最大排水量为300吨，船队由3艘船只组成，船员一共有88人。

当大航海时代开始的时候，中国人在技术上显然占据了绝对的优势。然而仅仅几十年之后，中国人却出人意料地退出了印度洋和阿拉伯海，而西方一步步主导了整个大洋，进而主导了整个世界。公元1500年，由此成为中国与西方不同历史命运的一个分水岭。

当我们从大历史的角度来分析这个事件时，在这种戏剧性的结局的背后，看到的却会是另一种景象，这就是：航海时代开始的时候，西方形成的是一种与中国截然不同的海外扩张机制，从而弥补了西方在航海技术上与中国的巨大差距。

第一，是所处体系的不同。古代中国所处的是大一统的体系，而西方中世纪以来形成的是竞争的体系。

西方文明是在一个分裂的世界中发展起来的，政治实体之间的冲突与竞争是其基本特征，外部的威胁是政治实体所面临的最大挑战，我们可以认为这是一种竞争的体系。

在这样一种体系中，每一个政治实体都在寻求有利于自己的变动：而海外扩张代表了新的压倒对手的向侧翼发展的机会，很容易被君主所接受。

而一个国家采取了海外扩张的行为，其他国家必然会纷纷跟进，因为在竞争的体系下，别人的所得就是自己的所失，从而在海外扩张上形成了一种新的国家之间的竞争，由此也就使西方在海外扩张上表现出强烈而持续的进取性。

中国文明很早便表现出大一统的基本走向。中国历史上并非没有外部的冲突，西方历史上也并非没有国内的战争，然而从总体上来说，在一个以大一统为特征的天下秩序中，中国的大一统王朝所面临的挑战主要是来自内部。

在这样一种情况下，中国历史的发展，主要是围绕着以内部秩序的崩溃与重建为内容的“王朝兴衰”而展开的。中国历代的大一统王朝，也就更为关注内部的稳定与整合，而不是对外扩张。

所以，一名好大喜功的帝王固然可以发起对外战争，但中国却从来没有一个王朝将对外扩张作为自己的基本国策，因而向外扩张的政策总是无法持续的。

第二，是动机的不同。郑和的远航主要是出于宣扬天朝国威的政治目的，而西方的扩张从一开始就主要是出于经济的动机。

寻找黄金、寻找香料，改变西方在贸易上的不利地位，进而获取巨大的海外利益，是西方海外扩张的直接动机。

出于政治目的的郑和远航，对于明朝政府来说意味着财政上的纯粹开支。黄仁宇认为，永乐年间郑和下西洋的花费约为600万两白银，相当于当时国库年支出的两倍，这还不包括造船和修船的费用。这样的消耗是任何一个帝王都无法继续维持下去的。

而哥伦布的远航带来的却是巨大的回报：虽然他的3艘船最终只有一艘安全回到了欧洲，但仅这艘船所带回的香料，其价值就相当于整个航行成本的60倍之多。

经济上得到的巨大回报，必然会引发更多、更大规模的扩张，从而在西方形成了一种越来越强大的扩张动力，正是这种动力最终驱动着西方人走遍全球的每个角落。

第三，是价值观的不同。中国的儒家思想强调的是“德化”“来远”，是“四夷来朝”，而基督教带有强烈的文化扩张与征服色彩。

扩大上帝的影响，是所有基督教徒的使命。宗教的狂热使海外扩张得到主流价值的支持，尤其是教皇的鼓励更使得探险成为上帝庇佑的事业。这使西方的海外扩张事业具有了强大的精神动力。

第四，是组织形式的不同。郑和的远航是由皇帝决策、由国家组织、由官员领导的，是一种典型的行政主导下的公共工程。

行政主导下的工程可以不计成本，可以凭强大的中央权力调动资源办成大事，但往往会因为一个行政命令而启动，也可以因为另一个行政命令而中止。

西方的航海却是通过国家与私人合作的形式完成的。国王往往会颁发特许状给私人探险者，授予他们以代表国家的权力，给他们提供必要的资金、船只和船员作为资助，同时允许他们获得海外所发现的财富；而探险者作为私人则提供知识和生命来完成冒险事业。

这对于个人来说，意味着只要付出很小的资金，只要敢冒险就可以得到梦寐以求的荣誉、地位与财富；对王室而言，则不用付出多大的代价就可得到主权这个最大的收益。

由此就达到了道格拉斯·诺思所说的个人收益和社会收益的统一：个人利益和国家利益在海外扩张上取得了完全的一致，由此将整个社会的扩张活力给充分释放了出来，具有强大的持续性。

竞争环境下向侧翼发展的政治需要，对黄金、香料和扩张所带来的商业利益的渴求，基督教的强烈的扩张冲动，国家与个人所形成的完美合作，这种扩张的机制与郑和那种出于政治的目的并以行政主导为本质的远航是完全不一样的，其结局也必然是不一样的。

所以，当今天的我们为郑和舰队的强大而深感自豪、为中国在1500年代错失历史的机遇而倍感惋惜时，或许我们更应该对导致这种结果的深层原因进行深入的反思。显然，对于组织来说，根本性的制度的安排，要比一时的技术优势更加重要。

管理者为何有时会放弃“最优战略”？

下面我们再来说今天的第二个问题：在做出决策的时候，有些高层为什么会放弃那些明明是最优的战略，而做出的是对组织来说并非最优的选择？

相信你在现实中一定会关注到这个奇怪的管理现象，并且也会发出同样的疑问。

怎么理解这一现象呢？

我在书中提出了一个“穆罕默德困境”，试着来回答这个问题。

这位穆罕默德，指的是13世纪花剌子模帝国的国王，与成吉思汗是同一时代的人。

你应该知道成吉思汗西征的故事。1219年，成吉思汗亲率20万蒙古大军西征，长途跋涉来到花剌子模帝国北部边境的锡尔河流域，准备发起灭亡花剌子模之战。

花剌子模北起哈萨克草原，南到印度河和波斯湾，西越里海，东到帕米尔高原，总人口超过一千万，总兵力超过40万，号称当时伊斯兰世界最强大的帝国。

大军压境，有人向国王穆罕默德建议：蒙古西征军远道而来、人马疲惫、战斗力正处于最弱的时候。花剌子模应该将国内的40万大军全部集结起来，一下子压上去，主动逼蒙古人决战。这样做的话，花剌子模有绝对的胜利把握。

对花剌子模来说，这确实是最好的战略方案。如果花剌子模采取了这个方案，那么后来的历史很可能就真的要重写了。

然而，这个方案却被国王穆罕默德给否决了。穆罕默德为什么要否决这一方案呢？

这还得从穆罕默德的家族说起。穆罕默德是突厥人，他的母亲，也就是太后秃儿罕可敦，出身于突厥人中的康里部落。花剌子模建国，依靠的主要就是这个康里部落，所以各地的军政长官也大多是康里人。太后秃儿罕可敦与这些军政长官相勾结，形成了强大的政治势力，并与穆罕默德激烈地争夺最高权力。

在这种情况下，穆罕默德最担心的是：花剌子模的这40万大军一旦被集结起来，很有可能会被太后和康里部落的这些军事贵族所利用，联合起来推翻自己。

在这种情况下，穆罕默德自然也就不敢让这40万大军全部集结起来。主动逼成吉思汗决战的战略也就只能放弃，于是穆罕默德只能退而求其次，另寻他策。

花剌子模这个帝国的一个特点是：境内城堡林立，尤其是北部边境的锡尔河沿线遍布要塞。在穆罕默德看来，这里任何一座要塞，都至少可以独立坚守半年以上的时间。

在这种情况下，穆罕默德做出了这样的决策：以各处守军分别负责本城堡的安全；从各地抽调部分兵力，加强锡尔河流域的各要塞，在锡尔河一线构成坚固的设防地带，将蒙古军队阻止于锡尔河以外地区；同时，在首都撒马尔罕集结10万大军作为总预备队，万一蒙古军队突破锡尔河沿线的某一要塞，就以总预备队发动反攻，歼灭突入之敌，或将其推回锡尔河防线以外。

这一方案说起来似乎也有道理，但这样一来，就导致了一个致命的后果：花剌子模的40万大军，被分散到各个城堡中去了。

尽管花剌子模的总体兵力上处于绝对的优势，但由于分兵把守，在每一个局部，却都可能处于绝对的劣势，这也就给了蒙古人以集中兵力各个击破的机会。

穆罕默德先是放弃了趁蒙古人战斗力最弱的时候逼蒙古人决战的机会，结果使得成吉思汗的大军从容不迫恢复了战斗力，并展开了部署。接着他又违背了集中兵力的原则，将兵力分散到了各处，给了成吉思汗一个各个击破打败自己的机会。

战争中最重要的就是机会。你看，仗还没有开打，花剌子模帝国就败局已定了。

花剌子模败在什么地方？乍一看，似乎是败于战略；细究下来，却是败于政治。

近代军事理论家克劳塞维茨有一个著名的命题：战争无非是政治通过另一种手段的继续。从穆罕默德身上，我们可以看到正是一个国家的内政如何决定性地影响了对外的战略决策。

你肯定知道管理上著名的SWOT分析模型。我们往往因此习惯于从优势、劣势、机会、威胁这样的要素来做战略决策。而穆罕默德的故事告诉我们，管理者做出决策，并非完全取决于对优势、劣势、机会、威胁这些因素的分析。相反，却往往不得不受组织内部权力和利益等因素的左右。

因此，也就往往在外部态势本来非常明朗、最佳的战略已经非常清楚的情况下，却像穆罕默德一样，无法做出最优的选择，或者不得不放弃最好的机会。

我把这种情况，称为决策上的“穆罕默德困境”。

这样的困境，在企业管理中也会经常出现。联想就曾经有过这样的例子。

自2005年起，个人电脑行业的消费市场异军崛起，笔记本电脑再也不是人们印象中的商务工具，而是人人都可以消费得起的电子设备。随着个人电脑市场向消费化转型的趋势日益明朗，惠普和宏碁都开始将消费市场作为主攻方向，甚至连以商用为主的戴尔，也开始在全球铺设渠道，转攻消费市场。

然而，联想的反应要迟钝得多。2005年，联想就基本已经结束了对IBM全球个人电脑部门的并购，然而直到2007年，联想才成立了全球消费部门。

联想并不是没有看到电脑行业中消费市场正在崛起这个大势。但为什么反应却如此慢呢？

联想并购的是IBM的个人电脑部门，而IBM的传统优势是在商用机市场。这就给联想带来一个问题：这个时候如果联想把重心转移到消费市场，必然就要重新改造业务模式，并进行长期的投入。尽管从长期来说，这会提升联想的竞争力，但势必会影响到公司的当期业绩。

当时联想的CEO是威廉·阿梅里奥，作为职业经理人，阿梅里奥及其高管团队的薪酬都是与企业的当期业绩挂钩的，因而他们更多考虑的，是如何尽量在任期内把业绩做得更加漂亮，对可能会影响当期业绩的长期投入，却十分谨慎。

你看，深陷在由利益和权力构建的“穆罕默德困境”中，联想的管理执行层顺理成章地搁置了向消费市场的转型。由此产生的结果是：从2005年到2008年，是全球PC消费市场发展的黄金时期，联想却并没能抓住这个机会，并在2008财年第三季度出现了9700万美元的亏损，险些成为个人电脑行业的花剌子模帝国。

所以你看，在管理决策中，“屁股决定脑袋”这句话是有道理的。组织的重大战略决策往往会涉及组织成员权力与利益的重新调整。从这个意义上说，没有纯粹的战略决策，战略决策也从来就不是在单纯的真空环境中进行的，而往往会掺杂进复杂的政治性考虑。这也就是为什么“穆罕默德困境”总是会反复出现。

为什么要警惕建立在个人关系基础上的管理？

下面我们再来说今天的第三个问题：组织上，我们为什么要对建立在个人关系基础上的管理模式保持警惕？

你肯定知道解放战争历史上著名的孟良崮战役。1947年5月16日，国民党军的整编74师在孟良崮战役中被华东*军全歼。

但你可能不一定知道，当华东*军将张灵甫的整编74师包围起来的时候，外围国民党的援军，离孟良崮近则数公里，远也不过一两天便能赶到。只要外围援军赶到，马上就能与整编74师形成对我军的里应外合、中心开花之势，整个战局就极有可能发生逆转。

整编74师陷入包围的时候，蒋介石曾下达了各路大军必须从速进援合击的手令，并威胁如果犹豫不前、增援不力，一定严惩不贷。陆军司令汤恩伯也要求各部“不顾一切，星夜进击，破匪军之包围，救袍泽于危困”。

然而无论是蒋介石的严令还是汤恩伯的苦求，都没有见效。直到整编74师被全歼，国民党各路援军始终没有能够跨进华东*军包围圈一步。

经常有人问这样一个问题：如果外围的国民党军全力推进，孟良崮战役会是怎样一个结局？

假设永远只是假设，真相是，国民党军队从一开始就注定不可能拼死来救。早在孟良崮战役之前，*就给陈毅、粟裕发来电报，说根据西北战场的经验，只需要用一部分力量就可以阻住国民党的增援部队。

而华东*军在总兵力处于劣势的情况下，却敢于拿出5个纵队包围整编74师，形成了对74师的绝对优势，也就是因为看准了“其他敌军不会奋力救援”。

在孟良崮战役之后的军事检讨会上，蒋介石痛斥国民党军队说：“大家都养成自保自足的恶习，只看到自身带领的一部的利害，对于友军的危难，整个战局的失败，几乎是漠不相关；以致我们革命军同生死共患难的传统精神和我们军人智信仁勇严必备的武德完全丧失。”他还要求军队必须借检讨的机会，作一番彻底的觉悟和改造。

然而蒋介石似乎并不明白，国民党军队“败不相救”的恶习，其根源恰恰在于他本人的御将之术。

用今天的话来说，国民党的军队，非常像兼并收购而发展起来的企业。蒋介石的军队以国民革命军为核心，在北伐以及此后的军阀大战过程中，不断地通过武力、引诱、收买、瓦解等手段，将地方军阀纳入自己的体系之中，最终建立了一个表面统一的中央政权。

由此国民党军队便因渊源的不同，而分成了“中央军”和“杂牌军”，杂牌军又分为川军、桂军、粤军、湘军、晋绥军、东北军、西北军之类。

对于这样一支派系林立的军队，蒋介石的基本策略，是以黄埔系来控制中央军，以中央军来控制杂牌军。

中央军是蒋介石的嫡系，蒋介石以黄埔军校校长的身份，与黄埔毕业的军官们形成了私人之间的服从关系。所谓的黄埔精神，就是“服从校长、尽忠党国、精诚团结、成功成仁”，其中的关键自然是第一条——“服从校长”。

黄埔毕业的军官都是校长的学生，并以学生的身份效忠于校长，蒋介石则在职务、装备、后勤、作战等方面给予黄埔军官种种特权，从而达到通过黄埔军官来控制军队的目的。

对于中央军之外的杂牌军，蒋介石采取的是分化、控制和吞并的策略。一方面通过战场作战来借刀*人，消耗杂牌军的力量；另一方面，对于打了败仗的杂牌军，则会乘机取消其番号，夺取其地盘。这样也就达到了排挤削弱杂牌军、扩大发展中央军的目的。

就控制军队而言，蒋介石的这套御将之术，确实是很成功的。中央军变成了唯蒋氏之命是从的所谓“嫡系”，杂牌军也只能被迫接受蒋介石的“军令统一”。蒋介石得以凌驾于整个军队之上，成为军队唯一的核心和最高统帅。

但也正是在这一过程中，国民党军队中勾心斗角、败不相救的恶质文化也一步步形成。

对于中央军来说，黄埔军官个个都是具有通天本领的“天子门生”，蒋介石一手提拔的这些学生，都唯蒋校长马首是瞻，唯蒋校长一人之命是从，都要争相得到蒋校长的宠爱，得到校长的宠爱便是最好的终南捷径。

这就必然导致彼此之间争风吃醋，相互拆台，上下倾轧，内斗不已。

而对于杂牌军来说呢？时刻都面临着被蒋介石削去番号的危险，所以作战的时候考虑的首先是保存实力，而绝对不会为了别人而牺牲自己，绝对不会有勇敢任事、顾全大局的精神。

今天看来，蒋介石的御将术是一种典型的建立在个人关系基础之上的管理模式。一言以蔽之，就是亲疏有别的特殊主义。

在这样的管理模式中，组织的管理者往往通过个人的关系，在组织中大力培植和使用亲信，并依靠亲信来实现掌控组织的目的。

然而从蒋介石的例子我们看得很清楚，这种模式短期可能非常有效，但长期一定要付出深重的代价：蒋介石确实成功地奠定了他个人的绝对地位，但也成功地使争功诿过、败不相救成为国民党军队中组织文化最大的潜规则，使各路人马无法有效合作。

具有讽刺意义的是，这样的组织文化，首先葬送的往往是组织中最优秀的成员，用张灵甫的话说，是“勇者任其自进，怯者听其裹足。牺牲者牺牲而已，机巧者自为得志”。

这种重“亲疏”而不重“公平”的管理模式，还必然会导致“赏难尽明，罚每欠当”，最终导致下属的离心离德。

这样的组织，管理成本会越来越高，凝聚力会越来越差，而战斗力会越来越低，最终整个组织将以一种惊人的加速度走向全面的溃败。

从这个意义上说，蒋介石的御将术，其实是以个人关系为基础的管理模式一个失败的标本。读历史读到这个地方，相信你对我前面提出的问题，也就会有了自己的答案。

以上就是《管理的历史维度》这本书里，我今天想跟你重点介绍的内容。除了这些以外，我在书中还围绕“国家为什么会有不同的发展路径”“伟大的决策是怎样形成的”“逆境中该如何带团队”“打造卓越组织需要把握哪些要素”“*和成吉思汗可以给创业者什么样的启示”“MBA教育是否有用以及什么时候有用”等问题，从历史的角度进行了很有意思的探讨，希望能给管理者提供启发。你要是感兴趣的话，可以看书，做拓展阅读。