公司创立初期，*们更容易团结一致;当公司规模不断壮大、盈利能力越来越强、公司的股权价值越来越高时，在利益分配、公司发展方向等问题上，*之间往往会产生分歧甚至矛盾，这时，如果股权架构存在问题，就可能爆发冲突。
投资机构在关注公司业务和团队竞争力的同时，也会关注股权架构。它们以投资为业，深知顶层设计欠妥是一切未来隐患的根源，加上投资过的企业数量多，必然遇到或熟悉因股权问题导致投资失败的案例，因此，不好的股权架构融资难。
规避存在严重隐患的问题架构，就可为设计合理的架构扫清障碍。那么，哪些类型的初创期股权架构存在隐患呢?
一股独大式架构
一股独大式架构是指公司大*的持股比例远高于绝对控股比例、其他*难有发言权的情况。
某公司股权架构为:大*占98%、合伙人占2%， 大*完全掌握决策权和管理权，有利于充分发挥个人优势，使公司快 速发展。但这种架构也往往导致一些负面的问题:
●大*一股独大，久而久之往往缺乏授权意识和人才意识，无法带出有竞争力的团队，导致公司缺乏强有力的中层管理力量。
●*之间不像合伙关系，大*完全控制了公司，有可能利用职 权侵害小*的利益，例如，通过关联交易掠夺公司利润、人为控制公 司盈利或会计数据、长期不分红等。
●公司完全依赖大*的个人决策能力等，大*其他家族成员也 有可能干预或影响公司运营，公司存在较大的经营风险。
这种架构对外融资可能存在较大困难。为什么?
在这种“一言堂”式的公司里，大*完全控制了公司的所有权、决 策权和管理权，其他*难有发言权、对大*难以产生牵制作用，投 资进去缺乏必要的安全感。
另外，没有员工持股，意味着什么?当今社会的分工越来越细，一个人再能干也无法同时胜任多个关键岗位的工作，这很可能说明:要么老板放权不够、公司缺乏能够独当一面的核心骨干;要么老板格局不够，舍不得分利给核心团队、没有进行股权激励。
一个公司，如果缺乏有竞争力、凝聚力的技术、市场等团队成员， 在投资人眼里，其执行力和持续发展能力有待考证。“我们投资项目， 其实是投资团队......”面对这样一个缺乏有效团队的公司，投资人同样 缺乏安全感。
因此，一股独大式架构有利于公司初期的发展，但因难以吸引外部投资人，无法借助资本力量更快地成长，其发展空间将受到制约。
破解这种架构最有效的方法就是在适当的时机，以较大比例的股份吸引合伙人加入或者激励公司高管和核心骨干员工，从而优化股权架构。
平均分配式架构
平均分配式架构是指公司股权由多个*均分或*持股比例接近、缺乏大*的情况。
火锅连锁企业海底捞初创时的股权架构，四人约定各出资8 000元创立了海底捞(张勇当时没有实际出资)，这四人后 来结成两对夫妻，相当于张勇夫妇、施永宏夫妇各占50%股份。
平均分配式架构是典型的问题架构，因为没有人控股、无人负责，遇到重大决策事项时，容易导致表决陷入僵局，公司甚至有瓦解的风险。
在融资扩张前夕，海底捞发生了张勇“掀桌夺权”事件，之后海底捞 的股权架构发生了变化:张勇夫妇占68%，实现绝对控股;施永宏夫妇 占32%。这样张勇就实现了对海底捞的绝对控制，为公司后续的融资、 扩张甚至上市奠定了良好的基础(这里不点评“掀桌夺权”，仅对股权架 构进行点评)。从这个角度来说，海底捞是幸运的，但是没有及时做出 调整的其他平均分配式公司就没有这么幸运了。
2018年10月29日，清华总裁班34位*各出资20万元(每人占比 2.94%)成立众筹餐厅*了。这是一个典型的平均分配式架构案 例。且不论该餐厅在具体经营过程中的其他问题，单这种股权架构就已 经决定了它的命运:由于缺乏控股*，当遇到重大问题需要决策时， 往往难以达成一致，低决策效率的结果就是错失市场机会，注定无法适 应市场竞争的要求。
平均分配式架构最大的问题是无人负责易导致扯皮、决策难、争权夺利等，应避免采用这种架构。
在所有股权架构中，一股独大和平均分配股权是两个极端，均应该避免。如果非要二者选其一，相比之下，宁可选择一股独大也不能平均分配股权!一股独大式架构未来还可以通过股权激励和融资等进行调整，而平均分配式架构完全是不负责任的做法!
4××式架构
4××式架构泛指第一大*持股比例低于50%、公司没有控股*的情形。
吴长江创建雷士照明时的股权架构。由于第一大股 东持股比例低于50%，公司没有控股*，当其他*团结一致时就可 以实现控股，第一大*反而存在丧失决策权和管理权的风险!因此， 大*采用这种架构，相当于为自己以及公司日后的健康发展埋下了一 个极大的隐患!
没有单一控股*的初创公司，也有取得巨大成功的案例(例如腾讯，初创时最大*马化腾占股45%)，但是“理想很丰满，现实很骨感”，在这种初创期架构下，更多的公司倒在黎明前的控制权纷争中。 因此，公司初创期应尽可能避免缺乏控股*的情形，以保证决策效 率，避免陷于纷争、大*被小*踢出局——这与大*创立公司的 初衷相悖。
在一种特例下可以考虑4××式架构，即创立时合伙人数量很多。当 合伙人数量很多时，平均所持股份比例过低会影响参与的积极性，并且 对大*的独断专行缺乏牵制，此时可以考虑采用有条件的4××式架 构。只有当其他绝大多数甚至全部合伙人团结一致时才可以超过大股 东、形成控股力量，同时大*的持股比例要超过34%并与二*的持 股比例拉开梯度，防止二*争夺控制权的情况发生。
常见的51/49式架构
大*持股51%的情形在现实中经常见到，但这种架构并不理想。
尽管大*相对控股，但没有实现绝对控股，那么公司在遭遇修改公司章程、变更注册资本、分立、解散等重大事项时，如果两个*的意见出现分歧、无法达成一致，大*就无法左右相关决策，公司决策有陷入停滞的风险。
51%控股对公司的日常决策和管理确实有决定权。但是，一旦公司 未来进行股权激励或融资增加了新*，大*的持股比例被稀释到低 于50%，公司的股权架构就会变成4××式架构!即使新*仅占5%股 份，也会导致股权架构发生本质的改变。假设三人的股份比例分别为 49%，46%，5%。
51/49式架构融资后变成4××式架构，公司不再有单一控股*，这就至少带来三个隐患:
一是当公司遇到需要半数以上股权表决通过的事项时，占比5%的 最小*反而会成为焦点，他将决定该事项能否表决通过，即小*实 质上左右公司的决策权!对大*来说，这种局面是很危险的。
二是公司的股权架构变成4××式架构，两个小*团结一致、股份 比例合计超过50%，就会形成控股，大*的决策权和管理权存在被剥夺的风险。
三是大*与二*之间的持股比例接近，极容易出现争夺控制权的现象，大*出局的概率大幅提高。
51/49式架构很容易在未来发展过程中演变成4××式架构，大*丧 失控制权的概率很高，因此，对初创期企业来说，应避免采用这种架 构。
股权比例与个人贡献不匹配的架构
现代企业对人才的依赖越来越严重。当一个*的贡献占据相当大 比重却只持有公司少量股份时，必然产生严重的不平衡心理，这是非常 正常的。海底捞的张勇之所以“掀桌夺权”，大概也与此有关——火锅店 主要靠他打理，可是他却只有25%的股份!
类似的案例还有初创期的罗辑思维，当时申音负责营销管理，股份占比82.35%;罗振宇负责内容，股份占比17.65%。立足内容经济的罗 辑思维，罗振宇主导内容，却只拥有较少股权，随着公司的发展，两人最终分道扬镳。
实践中还存在这样的情况:几个*按照实际出资额拥有相应的股份，但有的*不参与公司经营，参与经营的*只象征性地领取较低的薪水。这种情况下，如果按照股份比例分红，就对参与经营的*不公平，久而久之必然产生矛盾。
综合上述案例，公司初创期以及对外融资前的股权架构，应尽可能避免以下问题架构:
●大*股权比例过大，容易导致“一言堂”。
●股权过于平均，易导致无人负责、难决策，公司存在失控风险。
●大*股权比例过低(低于50%)，当小*团结一致时，大股 东可能失去控制权。
●大*与二*股权比例接近，两者之间的梯度小，容易引发控 制权纷争，大*可能失去控制权。
公司创立时如果股权架构存在隐患，在对外融资或高速发展之前，应择机调整股权架构，为公司未来健康发展清除隐患。
