蓝月亮升起的十年
2003年，非典期间全民对个人抑菌的需求爆发，蓝月亮洗手液产品市场一夜爆发。紧随蓝月亮的，是立白、纳爱斯、威露士等品牌。
成长起来的蓝月亮，不再满足于20亿洗手液市场，全力挺进连国际巨头宝洁、联合利华都不愿充当先锋官的洗衣液市场。这场冒险换来七年丰收，蓝月亮成为洗衣液第一品牌，市场份额最高时达53.8%。
蓝月亮的成功，来自战略上的精准判断和策略上依靠大卖场的有效投入。战略上，蓝月亮准确判断并抓住了洗手液、洗衣液两次产品趋势；策略上，蓝月亮依托大卖场，靠着数万名驻场促销推广，7年间将蓝月亮推到了100亿。
蓝月亮成长于线下大卖场，但它与大卖场之间的“蜜月”却在2015年遭遇了难解之“劫”。
与大卖场决裂，蓝月亮没有退路
进入2015年，风光了7年的蓝月亮，逐渐处于四面*机之中。
首先，同行已将洗衣液市场*成红海。联合利华的奥妙率先跟入洗衣液市场，以低于蓝月亮30%的价格祭旗。紧随其后，威露士的卫新、立白的去渍霸、纳爱斯的雕牌与超能、美日的芭菲、宝洁麾下汰渍与碧浪、花王的洁霸、安利优生活等近50个品牌以及其它林林总总的杂牌，也争先恐后地鱼贯而入，纷纷侵蚀着蓝月亮的市场份额。
据当时中国洗涤用品工业协会公布的统计数据显示，2015年1-9月，379家洗涤用品企业的应收账款同比增长14.23%，总体利润下滑15.18%。
其次，传统洗涤用品的销售渠道基本都以KA为主，竞争之下，卖场之争演变成拼“流血投入”。作为第一品牌，蓝月亮也不例外，不得不在陈列、堆头、促销及导购上不断加码。蓝月亮终端拦截的三板斧——“特价、买赠、叫卖”，已成为沉重的负担。
据负责KA渠道谈判的内部员工所说，蓝月亮在终端销售额达到2万元的门店即配置一名促销员，蓝月亮大约有1.2万家合作终端，顶峰时期有1.6万名促销员驻场。典型的样板店——家乐福上海古北店，有24名蓝月亮导购员三班倒。
但洗衣液价格却一路走低，从15元每斤变成特价不到5元每斤，利润率只有10%-15%，但KA渠道依然像原来一样拿走将近30%的利润。人海战术加上渠道费用，蓝月亮的利润一降再降，即使2014年6月进行了一次降薪、裁员也无济于事。
节流变革收效甚微，蓝月亮希望在开源上有所建树，于是提出了“月亮小屋”计划。蓝月亮希望在卖场内开设独立于传统卖场体系的“月亮小屋”。”月亮小屋“除了给卖场缴纳租金之外，在品牌形象、产品定价、促销活动都希望有完全的自主权。一方面，蓝月亮希望通过独立的品牌形象，继续强化在消费者心智中的领导品牌地位；另一方面，通过”租金“形式固化费用，自主定价，规避了卖场各种”苛捐杂费“。
习惯了强势主导地位的KA卖场，根本无法接受蓝月亮对“游戏规则”的改变。在与卖场的谈判中，双方互不相让，最后谈判破裂。
但蓝月亮仍然享受到了领导品牌的“特殊待遇”。有卖场人士回忆这场事件时说“即使谈判破裂，大润发当时也仅仅只是将蓝月亮做临时下架处理。如果提出这一条件的是一般品牌，早已被大润发清除。”
据说，大润发老板黄明端曾经试图与蓝月亮老板罗秋平直接联系，但罗不为所动。反而采取了更加激进的行动：你不让我在卖场内开月亮小屋，我就在卖场外开！
2015-2017，自绝经脉式的蓝月亮渠道大变革
蓝月亮有骄傲的资本：先进的产品研发能力，市场占有率遥遥领先。并且还有了最为自傲的全新产品——“至尊”浓缩洗衣液。罗秋平判断，洗衣液市场马上要进入浓缩时代，他认为自己可以依靠超高端产品“至尊”，赢得下一场胜利。
为此，蓝月亮搞起了“月亮小屋 O2O”新模式，用线下的”月亮小屋“加线上旗舰店打天下。这次转型让同行们都颇感意外，毕竟洗涤用品在线下渠道的销售额占比有绝对优势。
蓝月亮同时开启了三条路线，这套运营体系完全颠覆了过往，堪称破釜沉舟，业内有人称蓝月亮是”自绝经脉“。
第一路线，蓝月亮鼓励自己的销售人员解除与公司的劳动合同，转签成顾问形式的月亮天使，与公司不再是雇佣关系而是合伙人关系。
每位月亮天使要往公司打12800元的保证金，并且要能开3个点的税票。达到销售指标后有8%的返利，配送订单有16%的返利。月亮小屋承担宣教科学洗衣、产品专卖和充值、链接忠实消费者的使命，并提供免费洗衣服务。
很多对蓝月亮有情有义的员工，纷纷响应公司的“重大战略决定”，垫资拿货，还发动自己周边的亲人、朋友成为蓝月亮的“天使”。
第二路线，蓝月亮与京东签订了独家线上销售协议，6.18一天的销量可以抵上2-3个卖场的销量，这个数字让罗春平对线上渠道青眼有加。
第三路线少为人知，蓝月亮进军校园市场。蓝月亮算盘打得精：一个学生背后有一个家庭，中国高校大概有3000万大学生。这是一个广大的市场，并且他们未来会快速成长为消费主力。
在不断下滑的利润压力下，带着美好的愿望，蓝月亮很快落地各项变革，三条路线开足了马力。
广州、上海、北京、武汉、重庆等地频现月亮小屋。月亮小屋的面积大多在20-30平米左右，店门口摆放着蓝月亮当下的会员充值活动牌，店内两边主要摆放产品和实验台，中间则是接待桌，桌子上也放置着非常醒目的充值活动台卡。
月亮天使或者其他销售人员要接受人力资源部的专业考核与培训，学会直销销售方法。不仅本人要每天在朋友圈发布产品信息，还要动员身边的每个人购买月亮券成为自己的下线，分享所有下线的销售利润。
为促进月亮券的销售，公司将原本面额是500元和1000元的月亮券调整为300元和600元，但员工每人的保底任务是15张300元券。
蓝月亮总裁罗秋平亲自督建了校园事业部，带着京东、国美、百度、新东方等光环的高薪人才被任命为校园委员，分赴各大名校谈判。
开学季免费送老师福利，校园专员先对每个老师进行产品普及，填写问卷，合格后领取礼品。搞定老师后组织校园营销大赛，让大学生比赛推销蓝月亮产品。初期战果不错，据说有一个学校营销大赛的销售额达到了10万。
可歌可泣的变革成果
第一战线——从月亮天使到全员直销
“月亮小屋 O2O”模式的第一路线造成的损失最大。洗衣液是比较沉重的商品，为解决配送问题，月亮天使或其他销售人员往往引导顾客在微信公众号上下单，利用京东或送水站进行配送。合作多年的经销商直言，蓝月亮的物流成本一直偏高，因为只有总部一个生产基地，而立白和超能在全国有4-5家生产基地。
而月亮小屋内，没有充分安排亮眼、满目的展示区，相反留了大部分空白区域去“教学”、“做活动”。洗衣服务交给总部负责，没三五天根本无法交付客户。从经营角度说，月亮小屋的坪效实在太低，也没对消费者产生足够的粘性。
另外，把拥有传统渠道销售经验的员工一纸命令变成直销人员，太过武断。即使“天使们“接受了足够多的培训，但这种直销方式能适应并坚持下来的确不易。
难以适应工作巨变的蓝月亮员工，无奈地加入到竞品中。这些人在竞品基本未变的销售模式下开始为对手创造利润。
雪上加霜的是，蓝月亮又要求全员营销，人事、财务、研发都要背负销售压力，整个公司开始产生混乱。
第二战线：线上厮*一片，也并非净土
欧特欧国际咨询最新数据显示，2018年上半年蓝月亮销售额为11.26亿元。对比第二位威露士的6.46亿元和汰渍的3.34亿元，蓝月亮威风犹存，但这个数据不足蓝月亮销售总额的三成。
最让罗春平始料未及的是，线上也不可能摆脱渠道霸权：离开了霸道的KA渠道，但平台崛起后开始明示或暗示品牌商”二选一“。
更严重的事，线上、线下价格差异严重破坏了蓝月亮分布在全国的线下市场生态。阿里零售通出货价是34.5元，经销商同款进货价是35.68元，这个产品还怎么卖？线上营业额确实增长了，可线下蓝月亮客户覆盖的范围和生意都变得越来越小了。
原本售价139元660g的“至尊”，现在京东的促销价已降至60元左右，这与蓝月亮起初规划的高端产品形象已相去甚远。
总体来说，第二路线还是获得了一定销量成功的。但在渠道碎片化时代，无论是线上还是线下，对某一通路依赖过重，一定会埋下祸根。
第三战线：校园市场急功近利，归于沉寂
初期见到效果后，蓝月亮立刻增加了对校园事业部的重视，半年内合作的院校高达100多个。罗秋平号召公司其他销售部门全力投入校园谈判，要解放大学生的销售能力，把营销大赛转为远程推单。
但问题在于：校园资源是每个销售都有的吗？这么多院校送给教师的免费福利是多少（哪怕是送临期品）？
中国的大学生有多少是家庭的希望，如果他的父母发现他在学校一直在给亲戚朋友推销“洗衣液”怎样想？
同时，蓝月亮的急功近利也毁掉了校园市场。刚开始靠着拉近师生关系，产生了不错的销售额，但后来不顾成本，半年内合作了100多家的院校，落个贪多嚼不烂的结局。高涨的赠送成本和不以工作为主业的学生怎么可能配合好蓝月亮这场残酷的商战？
蓝月亮渠道变革的复盘
蓝月亮低调地重拾线下
2017年，蓝月亮低调地回到了阔别两年的大卖场。大卖场，蓝月亮，包括对手，在快速变换的今天，都不再是两年前的模样了。
无论对蓝月亮有“捧*”之嫌的纳爱斯，还是总跟蓝月亮对着*立白，蓝月亮一时冲动放弃的大卖场资源，都被二者迅速捡起，转化为自身的优势。
即使回归线下，蓝月亮也不再像当初那样被线下渠道所重视；全员营销让绝大多数基层员工苦不堪言；线上促销力度太大也伤害了经销商的利益。但蓝月亮还顽强地护着洗护用品第一的帽子，能经住这样折腾的本土企业真是屈指可数。
过硬的产品是蓝月亮最后的王牌。不管是之前的普通洗衣液，还是现在的浓缩洗衣液，蓝月亮产品的洗涤效果确实不错。立白、超能的经销商也告诉笔者：产品不错，销售太乱，可惜了。
蓝月亮的探索是具有极大意义的。在同当量的品牌中，极少有像蓝月亮这样”横冲直撞“地改革的，因此，这场蓝月亮的渠道变革，有了快消业难以再现的案例意义。
事实上，各个洗涤品牌都在谋求变革，只是动作比蓝月亮小得多。纳爱斯的“内部承包制“，很像蓝月亮的”全员营销“；立白的新零售事业部，据说也在尝试蓝月亮的O2O直销模式。
一场轰轰烈烈的变革之后，我们复盘这个案例至少可以得到以下启示。
（1）消费者推广不应偏执于“爱知求真”。
向消费者反复宣传浓缩洗衣液“低泡低粘”、“抗污渍再沉积”、“生物定向去渍”、“防发黄发灰变旧”、“纤维微整理技术”等技术概念，到底意义有多大？有多少消费者对此不耐烦？大多数消费者只是”我就想简单地洗干净衣服而已“。
（2）想要员工创新，鼓励比强制更好。
为了尽快建立起“月亮小屋”，蓝月亮单方面要求员工解除劳动合同未免让很多员工一下子失去了依赖感。
但如果鼓励有信心、有能力的员工自愿成为公司直销模式的一员，结果会怎样？如果公司承诺你失败之后，还可以回归到原有销售队伍里，团队又会怎样？
而蓝月亮一刀切的做法，断了员工选择的机会，也断了自己改革的后路。
（3）除非新品类，否则一款新品无法承担变革重任。
蓝月亮洗手液的成功，是替代了香皂产品，是从固体到液体，背后是”从多人共同使用到独立使用“需求的升级。
蓝月亮洗衣液的成功，是替代了颗粒洗衣粉，也是从固体到液体，背后是”从大量残留到更易漂洗不易残留“需求的满足。
洗手液和洗衣液的成功，都是新品类的成功。而“至尊”洗衣液，无论名字、产品状态、使用方法哪个维度来看，都只是一款更好用的洗衣液而已。如此赌注压在”至尊“洗衣液单品上，是否值得？
英雄不论成败，豪情足动人心。蓝月亮荡气回肠的一场渠道变革已看到阶段性结局，但千万品牌和经销商的艰辛变革正在开始。
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