做To B产品，如何避开误区少走弯路？（契约轮回录）

编辑导读：互联网流量红利殆尽，C端的天花板隐约可见，巨头们纷纷把目光投向了to B行业，To B能成为了互联网“风口”。本文作者从为什么To B这么火出发，从多个维度分析了To B和To C的区别，以及分享了一些个人心得，希望看完后对你做To B产品有所帮助。

“这两年由于人口红利消失和大环境的变化，导致ToC的生意越来越难做，一批又一批的企业倒在血泊里。ToB虽然现在很火热，但是也可能是一条不归路。在这个尴尬局面下，我们该如何在ToB的路上少走弯路呢？”

to be or not to be

莎士比亚在《哈姆雷特》中有句经典台词“to be or not to be ,that is a question”，虽然此“be”非彼“B”，但是这句话想表达的意思正好映衬了主题想表达的，也是现在很多企业或个人遇到的难题。为解答这个难题，文章将分三个部分跟大家分享下ToB和ToC的心得，三部分内容大致如下：

BC的轮回，主要介绍了产品的历程以及为什么现在ToB这么火。
全方位对比，对ToB和ToC的企业进行组织架构、客户群体、产品等全方位的对比，看两者有什么区别。
心得体会，把自己一些做ToB和ToC产品的心得体会进行总结。

01 BC的轮回

从产业互联网提出之日起，ToB就以迅雷不及掩耳之势火起来了，BAT等各大巨头都开始拥抱ToB并且大力宣传，感觉不ToB就要垮了一样，那到底为什么ToB就这么火了呢，下面我们来层层递进的分析下。

1. 通过宏观经济情况看轮回的本质

系列一做产品少走弯路系列一：上帝视角（1）中分析过产品的发展历程，一共经历了4个阶段，分别是消费品时代、软件时代、消费互联网时代和产业互联网时代。这四个阶段企业刚好经历了ToC-ToB-ToC-ToB的两个轮回。

为什么企业ToB、ToC会轮流主导，本质是什么呢？

企业之本是要创造价值，不管轮回如何转，对于企业来说就是跟着钱走，钱在哪企业就会做好对应的产品卖到哪，这是市场经济的必然，所以我们要看社会上钱是怎么流动的。

国内宏观经济情况

从改革开放至今，中国经济经过了40多年的发展，年均保持9%以上，靠的是三家马车（外贸，消费和投资）的拉动。但是如果还想要继续保持高增长，则得靠目前火热的高科技创新驱动。

这个过程中增长的逻辑大致如下，改革开放国家提倡让少数人富起来–少数人开办工厂做外贸–人口红利和政策红利加速中国成为世界的加工厂–制造型企业遍地开花，特别是在沿海地区–工厂企业带动就业，实现让少数人带动大多数人富起来的目标–人们有钱了购买力提升就扩大了消费内需–购物shopping成为时髦–国家大力推进基础建设完善–促成移动互联网兴起–带来一波大大的消费红利–人们消费需求由物质文明开始转向精神文明过渡–中国互联网用户的增长趋缓，互联网红利消失和ToC赛道巨头垄断–加上传统企业产能过剩或者效率低–国家层面都开始提倡供给侧改革–产业互联网利用高科技创新促进消费升级，ToB的企业又迎来新的机会。

按阶段可以总结如下：外贸时期，企业开始进行信息化建设，比如建ERP、CRM、内部管理系统等，典型ToB企业代表如国内的金蝶、用友等。

消费和投资时期，ToC的消费市场蓬勃发展，ToC的大企业比如从苏宁、国美、万达广场还有各地的商超层出不穷的出现，到后来各种互联网公司如腾讯、阿里巴巴、京东等的出现。从最开始满足人们的温饱需求，慢慢的过渡到满足人们的精神文明需求。

产业互联网时期，用户开始追求品质生活，倒逼传统企业生产的产品必须更加满足消费者需求，类似像C2M模式就应运而生，这样消费者能买到既便宜又好的东西，减少了中间商赚差价。但是这些传统企业往往没有能力满足客户快速变化的需求，所以一大批ToB的企业出现来给他们提供高新技术能力以满足客户的需求。

2. 消费互联网各行业被巨头垄断

消费互联网市场的盘子超级大，为什么小企业不能分到一杯羹呢？

虽然市场很大，但是都已经被巨头垄断了，巨头们不仅自己亲自下场，还收购或者入股一帮公司做小弟，整个圈子里面它们的身影无处不在。巨头只要看到发展壮大的非嫡系企业就围追堵剿，不留一个活口（这么多年能走出来的企业寥寥无几）。

为什么消费互联网市场容易形成垄断呢？

消费互联网的取胜之道就是流量为王，C端产品相对标准化，标准化就可以大规模复制形成规模化，出现赢者通吃的局面。但是，与C端的领袖级产品赢家通吃逻辑不尽相同，B端市场的难度、复杂程度、产业周期都要更高。

不同行业、规模和管理风格的客户对企业级产品有着天差地别的要求，所以在B端市场很难做到一家独大，这样就给想活不下去的企业一线生机，苦逼的去B端寻找存活的机会。

3. 企业客户需要提高经营效率

在转向ToB市场后真的能找到机会吗？答案是肯定的，原因如下：

首先我们的企业客户用工成本年年攀升，作为企业老板第一时间考虑的肯定就是能不能减员增效。但是人员减少了，需要*活还是不变的，怎么样让一个人干两个或者更多人的活呢，除了加班996，还得需要借助信息化和高科技的手段来完成，那这样对于ToB的企业就是机会。

其次，我们企业客户面对的市场竞争越来越残酷，要想提升自己的竞争力在市场里面存活下去，就必须从粗犷式的经营向精细化的经营转变。比如，以前企业的经营决策全凭老板拍脑袋没有任何数据支撑，这是不可续的，需要转变为通过引入工具产生数据，通过数据来进行企业的管理，那这样对于ToB的企业也是机会。

以上两点其实对于企业客户来说就是开源节流，现在中国的企业已经到了这个阶段，不能再单纯靠人头赚钱了，所以对于ToB的企业来说现在是一个很好的风口，至于能不能飞起来就要看公司造化了。

4. 通过产业互联网实现供给侧改革

上面已经分析了企业客户确实有需求，那作为ToB的我们到底给企业客户提供的是什么呢？我们可以用经常听到的“通过产业互联网实现供给侧改革”这句话来作为答案。但是它到底说的是什么呢，具体做了些什么呢？

其实很简单，它说的就是赋能或使能传统企业，让他们也有互联网的能力，能快速的响应消费者的需求，促成更多的交易，从而给企业带来更大的效益。这也是上面提到的帮助企业实现开源。

我们通过新零售来看看，ToB企业是如何给企业客户赋能的？

阿里最早提出了五新，包括新零售、新制造、新技术、新金融和新能源。新零售是其中的一部分，它新在如下几个方面，

核心，打造以消费者为中心的会员、支付、库存、服务体系。核心能力的打造让企业有了用户画像（男女、老少、住址、年龄等），这样子就能精准的做营销和合理的对企业资源的进行分配。

模式，线上和线下一体化。传统企业一般都有很完善的线下渠道，但是获客和营销成本太高，线上渠道的打造能更好的获取到更多的用户以及促进用户的活跃。

技术手段，大数据和人工智能。利用ABC（AI、BigData、Cloud）的能力给传统企业赋能，让他们也能便捷的使用高科技能力提高企业效率和提升用户体验。

5. 用户消费升级

产业供给侧改革本质是为了快速响应消费者的需求。中国消费者经历了从计划经济到市场经济的过渡，先通过消费解决温饱等物质方面的需求，再解决自我实现等精神层面的需求。之前的年代太久远，我们就拿BAT巨头诞生的2000年左右开始算起，我们可以看看用户的消费是怎么样一步步升级的：

沟通建立连接（QQ）-搜索探索未知需求（百度）-主动搜索快速达成交易（京东、淘宝）-聚合（美团）与推荐（字节跳动）进一步减少交易的环节-大娱乐、大健康（抖音、快手、春雨医生）从上面可以看到互联网促进用户的需求由物资需求向精神需求在过渡，这也与十九大大提出的“实现人民对美好生活的向往”相匹配。

特别是最近这几年人们手上都有了钱，越来越不满足于现状，金钱让人们的*膨胀，开始追求高品质的物质需求，而这种需求也可以算作是精神层面的追求，比如以前地摊上买一件衣服就穿了，现在一定要注重品质非得去品牌专卖店这些地方去买。难道是因为品牌专卖店买的衣服比地摊上买的穿得暖和吗？显然不是。

用户消费升级导致企业要快速满足消费者的需求，比如最近几年诞生的C2M模式就是一个典型，倒逼企业进行供给侧改革，来达到可以按照消费者的需求进行定制化生产并进行精细化的运营。

普华永道公司提出过一个结论：“我们发现消费升级实质上倒逼了产业升级。同样，C端的消费升级，也就推动了T(互联网公司)对于B端的赋能要求。未来将主要利用C端需求整合能力和更加成熟的技术输出，挖掘B端服务的商业价值”。所以对于ToB的企业来说消费的升级是我们的一次机会。

通过上面几方面的分析，看来ToB确实要火。

02 全方位对比

1. 国内外ToB企业对比

（1）规模

中国的用友、金蝶、东软三家老牌企业市场服务商，合计市值仅200多亿美元，与美国巨头Oracle、SAP、Salsforce合计4206亿美元的市值差距巨大。

为什么中国企业市场的和美国有这样的天壤之别的呢？我们从下面的企业需求和营商环境来分析下：

（2）企业需求方面

美团创始人王兴曾经在内部演讲中抛出过这个问题。他认为中国庞大的人口基数导致在中国做消费互联网，轻松就可以获得几千万甚至几个亿的用户。另一边，由于中国企业缺乏以技术提升效率的迫切需求，工业信息化的紧迫性远不及人力成本高昂的欧美。这就导致ToB市场的整体规模不如国外的大。

（3）营商环境方面

这个估计是做过ToB的童鞋们觉得最痛苦的地方，在国内做ToB特别是做大B或者G端的项目，作为乙方的我们就是超级弱势群体，甲方爸爸各种琐事我们都要去响应，今天看你爽了拉过来帮写个汇报材料给领导邀个功，明天看你不爽了给你发给函让你项目整改，整个甲方干系人众多，关系错综复杂，稍有不慎就栽到坑里头去了。

国外相比国内就好很多，特别是欧美或日本这些国家，它们更有契约精神，甲方和乙方白纸黑字签了合同就一定会遵守执行，如果没按照合同内容执行，那么乙方负责。如果甲方需求没确认清楚，那么甲方负责。

之前做过一个法国的世界五百强企业的项目，那感觉真的是一个字爽，虽然法国人追求高品质，对我们产品品质要求很高，但是从来不提无厘头的需求，只要是定下来的东西就一定不会更改，如果要改主动会提需求变更单签补充合同给钱。

在国内由于甲方爸爸们的不成熟，导致ToB企业活的很难受，特别是在企业现金流上面，爸爸们经常找各种理由克扣我们的血汗钱，导致企业应收账款越积越多，每天为了快点要回那点钱陪酒买醉辛苦的很。

2. ToB和ToC企业组织架构对比

企业战略落地需要有对应的组织架构做支撑，一般企业的组织架构分为职能型、矩阵型、事业部型等。ToB和ToC的企业组织架构大致如下：

做ToB的企业一定会遇到定制化的客户需求，如果没有一个强势的项目组织，那就很难保证交付的质量。即使有项目组织，如果产品迭代和项目交付都是一个团队，那也会导致同样的问题，所以需要根据项目组成实体化或虚拟化的小组进行矩阵化管理，横向是项目组，纵向是专业组，并且项目组的权限要大于专业组，即强矩阵组织架构。

这样能保证项目负责人对项目的把控力度，做到按时保质保量的交付。另外，当项目组越来越多后，需要成立一个PMO组织来沉淀项目经验和统一调配资源。

做ToC的企业需要保证产品的快速迭代和创新，弱矩阵适合互联网公司的快速的创新业务，但是存在多头管理，如果内部制度和工具不健全可能会导致混乱。

每个企业的组织架构不是一成不变的，面对不同的客户群体以及在企业不同的阶段是不一样的。比如，初创型小公司由于订单不稳定必须要保证好每一个项目做好口碑，所以需要采用矩阵型组织架构来保证项目交付。

但是，随着公司越做越大会形成项目各自为战的情况，各项目组为了各自的利益都不会共享资源，哪专业能力建设的短板会逐渐显现出来，这时候就需要开始建立中台的能力，其实也就是专业化的能力，目的是加强职能线条的能力建设。

3. ToB和ToC企业服务对象对比

ToB的企业面对的客户和用户不是同一个人，ToC的则相反，两者是同一个人。

客户和用户的不同，导致TOB和TOC的决策链是不一样的：

TOB的交易达成涉及到很多干系人，没法由一个人脑袋发热就拍板确认成交，决策更偏理性。

TOC的交易达成则刚好相反，虽然用户数量庞大，但是都是分散的易冲动的，决策更偏感性。

一般情况下，To B靠销售人员把客户的理性判断转变为感性判断来促成销售，而To C靠运营创造活动满足人性的弱点来促成销售。

4. ToB和ToC产品生命周期对比

在前面的文章做产品少走弯路系列二：你必须掌握的知识（1）中我们介绍了产品的生命周期包括想清楚、做出来、推出去三个阶段，我们来分阶段的对比下ToB和ToC产品的区别：

想清楚阶段-立项

ToB，内部立项和ToC的产品一样，做好BRD就可以了。但是ToB这里面要额外考虑客户的立项。完整流程包括可研、各种方案、招投标等，这些阶段要尽量参与进去，做客户需求的引导。

想清楚阶段-需求

ToB ，在需求方面客户对需求的痛点比较清晰，产品经理不需要做太多前期的工作，更多的是做需求的分析和整理。需求转化到功能的阶段要注意优先级的排序，要考虑对干系人的影响，不能只是纯技术层面的分析。

ToC，需要自己去挖掘用户的痛点，进行汇总分析并按照优先级进行排序。

做出来阶段

ToB，大型的定制类项目基本上是瀑布型，比如面向航空、交通的系统，因为试错成本太高。企业服务类saas软件大部分是敏捷迭代式。

ToC，基本上是采用敏捷迭代式开发，小步快跑快速试错后调整。

推出去阶段

推出去主要是针对ToC的产品，需要做运营、增长。ToB主要是做好运服的工作。

5. 其它方面对比

产品重心，ToB的产品因为很多都涉及到客户内部的工作流转，所以要非常严谨，更加注重业务的流程。ToC的产品由于需要让用户爽，只有爽了才肯花钱，所以必须要花更多的心思在用户体验上。

市场营销，ToB的客户更加理性，同时决策链也比较复杂，所以客户选择产品时品牌不是最优先关注的要素，有可能你和客户长期合作形成的信任或者某个决策人的喜好是最重要的决策因素。但是ToC的产品，由于我们没法和所有用户面对面交流，所以品牌传播相当于是广撒网，提前占领用户的心智促成交易。

销售模式，由于28原则，所以做ToB的销售必须要围绕大客户去跑，每天和客户泡在一起想客户之所想、急客户之所急，同时建立好销售、市场、售前的铁三角，全方位的服务好客户。ToC的销售就没法一对一了，因为用户太分散。

运营模式，ToB找到一个客户相比ToC难度是呈指数级增加的，所以ToB抓到一个客户后绝对不能轻易放过，要有客户成功团队持续跟进客户的使用情况和挖掘新的需求，给公司带来更多二次销售的机会。

03 心得

做ToB的产品也有10来年的时间了，中间也穿插做了几个百万级用户的ToC产品，把一些心得体会，做个总结和大家分享，希望对大家能有所帮助。

1. ToB产品的形态在往ToC方向靠拢

ToB的产品从定制到平台一步步的演进，经过了定制化-标准化-云saas化-平台化几个阶段。

我们先来看下每项代表的意思：

定制化，以金蝶这种为代表的早期ToB企业，最开始就是服务于大企业，根据企业的要求做各种定制系统，如ERP、CRM等。由于开始没有行业积累，所以需求都是以客户要求的为准，然后安排一大帮人根据客户的需求进行定制化的开发。
标准化，当做了一段时间后，有了行业的积累，产品也逐渐完善，慢慢就能够引导客户需求。大部分情况下交付给客户的都是同一套标准化的产品，也不需要定制。
云saas化，标准化一套套的交付太繁琐，需要大量的实施与维护人员，所以采用云saas的租用方式，客户购买更灵活试错成本更小。同时由于价格优势也能抓住行业的长尾市场。
云平台化，云saas平台做大后，随着客户越来越多，就可以形成类似钉钉、企业微信这样子的平台产品，通过开放接口让第三方有开发能力的企业入驻，给平台上的客户提供更加丰富的服务。

为什么会是这样子的演进过程呢？原因包括两个方面：

一方面是企业效益

做定制化的开发需要投入很多的人力物力，因为每一个项目你都需要投入人员去开发、实施和维护，所以逼迫企业要根据自己在行业的积累把产品标准化。但是，标准化要做大需要有现在比较流行的中台能力（就是抽离公共组件、功能模块），因为这样方便把不同的功能组装后形成产品卖出去。

标准化确实是解决了开发重复造轮子这个很大的问题，但是很多ToB企业做到这一步其实都很难了，因为这个需要比较强的技术团队。

标准化是解决开发重复造轮子的问题，那云saas很大程度上是解决实施和维护的重复工作，进一步节省了企业的成本，同时对专注打磨好产品提供了土壤。当客户越来越多后，由于企业的能力是有限，所以肯定会往云平台方向发展，这样子就能借助别人的力量更好的服务好客户，获得更多的收益。

另一方面是客户对软件产品的认知升级

十几年前客户对IT产品都很陌生，觉得我出了这么多钱，买了你的东西那我就是大爷，必需要按照我的要求来，所以这个时期最多只能做到标准化，想实现saas基本上是天方夜谭。

但是这个局面在最近几年随着客户接触的IT产品越来越多，发现定制化的产品过几年就又要花大笔钱迭代换新投入很大，以及市场上巨头们对云产品的培育，客户慢慢接受了可以租用云上的一些服务，甚至于开始把公司的一些核心东西都接入云，所以越往后面，除了一些特殊的大项目会继续采用定制化的方式外，大部分行业的软件产品都会往标准化、云saas化，云平台化发展。

2. 产品经理角度的ToB心得

TOB就是给企业赋能/使能，具有大客户、大项目、28原则、定制化、需求变更频繁和干系人多一些特点。

我把自己ToB经验总结为三个词分别为服务客户、感动客户、成就客户，层层递进。之前在公司分享过关于三个词的心得写了几千字，这里就简要说明下：

做TOB的产品买卖双方都要签订合同，双方就像刚结婚的夫妻，有了一纸承诺做约束，合同签订后违约成本相对就增高了。结婚后开始的一段日子是双方磨合的时期，热恋期的各种浪漫、和看起来的光鲜亮丽慢慢转变成平淡（就像销售为了拿单开始让客户的期望值太高），现实与理想之间的一些落差可能会造成一些冲突。由于我们是弱势方，所以需要在不同时期采用不同方式做好服务。

（1）服务客户

在这段磨合期内，我们要做的就是用专业的知识和好的态度去服务好客户，每天和客户泡在一起，比他起得早，比他睡的晚，想他所想，做他所要做的事，让他觉得和我们过的踏实，认为我们是一个可以托付终身的人。

（2）感动客户

服务客户阶段我们做到了客户对我们信赖，感动客户阶段就需要给客户偶尔制造一些小惊喜，出乎他们的预料，让他们觉得和我们过的舒服。

比如客户由于特殊情况需要搞定一个对他们来说紧急又重要的需求，这需求其实对我们工作量也不是很大，我们加加班在承诺的时间点之前把事情超出预期的完成。

（3）成就客户

这个阶段双方已经都非常信任了，做事情基本上都是凭感性来判断。可以为客户做一些项目之外的事，但是对客户未来的晋升或者企业效益提升有帮助的事情，可以是做个方案汇报或者是做些原型demo去申请资源等，目的是让客户有更高的成就和收益，他走的越高或者赚的钱越多，哪自然我们的项目与收入也就越多了。

整个过程曲折坎坷，要始终保持客户虐我千百遍，我待客户如初恋的心态。