大姨妈柴可
（1）改变很痛苦，但是一定要变
舵舟：2016年前，您是一个说概念特别好的CEO，现在，你成为了一个经营柴米油盐酱醋茶的CEO，这个转变，你的团队能接受吗？
柴可：这个过程，就像蛇蜕皮一样，九死一生。我们按员工工号来排的话，2015年到现在这三年里，还在的员工，我觉得有个百分之30多到40就不错了。我们最早创业的那一波，所有人都在，只有一个伙伴因为小孩原因离开了。
首先，我们当时成本结构是不合适的，当时北京276人，现在170人不到，少了100个人，但是收入是当时的几十倍，人少了，效率提升了，2016那一年我们花了8000万的市场费用，买了负的4%的增长，今年我们0推广预算，日活增长38.3%。
蜕皮的过程，其实也是柴米油盐酱醋茶。比如说本来现金就很紧张，公司需要减员，你一下子拿不出那么多劳务补偿，可你要合法经营，不能留财务瑕疵，不能被仲裁闹事，那你怎么削减你的用人成本？第二，你大量削减用人成本的同时，会导致整个公司动荡，所有人都说公司快不行了；第三，好多人都走了，公司的业务怎么去平稳住？这就叫柴米油盐酱醋茶。
我们被迫调整，决定把一部分职能调整到贵州、成都，那边的成本低，那么北京这边的就要裁掉，我只能去做这个决策，裁员你就要按正规的法律程序来， 裁员还会有团队信任问题，一切问题你要自己思考。在2016年非常危机的时候，我们采用了什么方式呢？
第一，全部合规，我提前通知你什么时候离职，你是N 1，这些东西全都签死；第二，公司没有钱怎么办？欠着，老板签借条，对于员工来说，公司是有限责任公司，赔到你电脑桌椅都卖光了，就没得赔了，所以不一定能让你放心，如果你不放心，可以找老板个人来签借条，柴可是无限责任，我后半生都要还你这个钱，让大家有安全感。
公司缩减成本，裁员，真的不像电视里演的那样，派个HR下去咔咔咔就完了。没有这么简单，你公司的经营都出问题了，你哪来钱辞退人，违规辞退人马上就有仲裁，仲裁你还是输，你还得赔更多钱，还引得留下来的员工心寒了，所以你只能好好去处理。
每一件事情，都是柴米油盐酱醋茶，你老板敢不敢签无限连带责任？所以，为什么我把自己投资项目回来的款项，都用来增持公司？因为我要兑现承诺，最后还是通过增持把钱给公司，公司把钱还了。
这个蜕皮的过程很痛苦，但大姨妈那个阶段要不要变？一定要变，因为如果都是一群勇往直前的创意家，而缺乏一群商业转化的执行家。这事儿往下走，就很难。
我不得不说以前的营销创意人才非常厉害，比如上《天天向上》，搞各种社会活动，确实很吸流量吸眼球，大姨妈的品牌基石，是在那个时候打下的。创意人才是那个时候的肱骨之臣，开国辟疆土的时候，你就要凶残的人，不然书生造反，三年不成。品牌基石打下了，用户数量海量了，但到了守江山的时候，创意家就不行了，需要一群商业转化的执行家，当然，当执行到了一定阶段，你发现还是需要创意家来维系品牌调性。你不能说之前是错的，你也不能说现在就一定是对的，你也不能说以后就长这样，没有什么是既定的。
但有一条是既定的，就是今天组织结构必须符合今天的状态。今天的市场是什么样的？资本环境不认可亏损企业，只认可盈利企业，资本市场不认可讲概念吹故事的，只认可做实事的，挣钱的，有用户基础的企业。市场在发生变化，你不变吗？
（2）遇到问题，情绪是无用的
舵舟：在变革的过程中，有没有核心人才反抗？
柴可：反抗都是必然有的，内部会有两派声音，一派声音叫留得青山在，不怕没柴烧，现在人太多了，公司剩十个人，那我们就盈利了。那个时候，我们有人甚至投资人就这么思考问题，公司只剩十个人了，能否经营？算了一下，完全不行，那我要多少人，大概能临界到这个边界线？最终，理性一边开源一边节流，同时增加部分收入，这属于执行派。
另一派认为我要继续放大声量，吸引到资本、市场的注意，你其实只要跟他把这个事情讲清楚，你看现在巨大的亏损额怎么填补？团队成本这么高怎么办？我们下一步做到这五件事情，用哪些人，是可以实现自救的，来获得他的理解。不得不说，在那个阶段，有很多特别好的人才，我们没能留住。
有一个我非常喜欢的设计师，非常有才华，她非常全能，漫画、小动画、工业图都能做，但成本确实比较高。公司在那个阶段，已经没有那么多的创意宣传的需求了，她个人的200%的才华，有150%都用不上了，我们只需要她发挥出普通设计师的职能。但我为了一个普通设计职能，付出了几倍的成本。而且，我们判断市场在相当长的一段时间内，都不会去相信吹故事的公司了，而是倾向于把事情做实了，再去说下一个故事的公司。
我们正处在做实事的阶段，你养她还是不养她？工资降低不愿意留，哪怕她是有才华的，也留不下。这个决策是非常痛苦的，你不得不让她流失了，其他人一看，这不是公司肱骨之臣吗？，老柴最喜欢的大将之一，居然她都被裁员了！心寒了，也就会跟着走。
但你不能要求每个员工都能有一个完整的视野，他们考虑的是个人能力，是对的，但是创始人考虑的是生死存亡，所以你只能忍受，然后去解决它。就像《延禧攻略》里面演的，情绪是没有用的，股肱之臣走了，其他几个特别能*人，也跟着走了，你最应该去做的，是看看现在的这些人能不能用？如何提升？新的人从哪里来？
（3）无法跟着往上走的老同事
要区别对待
舵舟：在改革的过程中，有没有前朝的股肱之臣，成本可控，也特别愿意改变，但改了三四年以后，还是老样子的情况？
柴可：有这种情况，老板真的是下不去手，他当年立过大功，在那个位置上没犯什么错，可也不会往前走了，用马云的话说，这叫小白兔，他们成本是可控的，但是也偏高。
在公司的经营体系里，这其实是一件微妙的事情，你要让所有的同事都知道，立功是重要的，但立功之后就懈怠了，是不行的。所以我们的处理方法是这样的，第一，如果小白兔不犯错，但是也不努力，就让他去做越来越基础的活，调岗，做你以前能做的活儿，这个是合理的。
第二，在调岗的过程中，你可以去观察这个人，你可以往上调，也可以往下调。往上调，他承受不了，不愿意加班，这是最严重的问题，这不是能力问题，是意愿问题。如果是能力问题，你就把他降一档，你发现他活儿干得特别好，毕竟经验在那儿。虽然你的成本是别人的好几倍，但是你*活儿，确实别人也比不了你，你也有意愿努力干好，但我要求你的量要上去，你能干两个人的活儿，我付你1.5个人的工资，公司是可以接受的。对于他自己来说，他也希望不断地挑战新困难。
所以要区分是能力问题，还是意愿问题，如果他明明有能力，但是情绪长期有问题，这种万万不能留，留了就变成了毒瘤。其他员工会看到，原来肱骨之臣是可以这样的，新来的员工会心寒。你把他砍掉不会造成团队的负面影响，反而是正面的，连他都敢干太棒了。
而前者，人家勤勤恳恳，就是能力边界上不去的一个老大哥，坐在这儿扎扎实实干了六七年，确实手头活也很好，效率高，大家跟他关系也很好，他也意愿做更多的活，也想挣更多工资，那你就让人家待着，让他去干自己喜欢的活儿，也能算是公司优待老员工。而且他也是个粘稠点，公司的文化所在，他也会跟其他同事传递正能量，说你不要以为我拿这么高工资是容易的，如果你能够像我一样高效，哪怕只是普通岗位，一天做30个H5小活动，你也能拿到高工资。
