原文见
管理，似乎是职场人无法回避的一个话题，因为随着组织的庞大，由于沟通、分工、人员参差不齐等问题，人效不可避免地下降，管理就是在缓解人员数量增加而带来的边际收益递减问题。而无论是管理者还是被管理者，笔者觉得都有必要去了解一下管理的相关内容，才能更好地扮演自己在职场中的角色
在这个话题下，有着不同的派系和理论，每一种看起来都讳莫如深；但是回到管理的本质，就是如何高效地组织一群人去完成一个任务，并且是长期可持续的
虽入职场时间不长，也有一些谈不上正式的管理经历，同时有幸从接触到的多位直属 leader 身上、从与一些前辈的谈话中，都获得了不少的启发和指导，自己也在这个问题上做了一些简单的调研，一直想对这部分做个总结，于是就有了这篇文章
文章主要是笔者的一些经历以及对管理的简单认知，样本必然是有偏的，未必在所有场景下都适用，文章可能会比较发散，祝开卷有益
身边的那些管理者在笔者当前有限的职业经历中，有几位给笔者留下较为深刻印象的的老板，下面会简单讲一讲他们的故事，以及笔者从中学到的一些东西
能力是出众的，态度是谦和的一般从 IC(Individual Contributor) 到管理者的角色的转变，都是做了一些比较成功的项目；而这也意味着管理者的业务能力一般是会比较强的，从笔者的经历来看，也的确如此
在笔者接触到的大老板里，都有这样的特性：他们的能力是出众的，态度是谦和的（这里的能力更多的是指业务能力）
在这一点上，Z 老板给笔者留下的印象最深，也是笔者尤为佩服的一点，Z 老板是那种工作了好多年，但是仍然保留着对技术与业务的热情和好奇心的老板，就是那种如同刚毕业的年轻人对新鲜的职场的热情与好奇心
Z 老板是笔者毕业进厂时就认识的老板，当年刚毕业的时候觉得这种状态很正常，但是工作了几年后，似乎在经历着职场的 Burnout(关于 Burnout，永不停止的列车) 时，才意识到这一点的可贵之处，尤其是 Z 老板的经历如同做过山车一般，即使在所谓的底部，也是依然保留着这种热情不变，respect~
也许也是因为这一点，Z 老板能够一直保持这对业务的敏感性，能够很好地判断出业务上各类事情的优先级，也能在各种讨论会中提出很多 IC 也没有考虑到问题
此外，笔者接触过的老板，对人的态度都是很谦和的，或者说是比较“真”的；这一点 Z 老板留下的印象也是尤为深刻，当你有问题或者说需要做出职场上的选择去找他时，他会站在你的角度，考虑你总体的利益，给你很多中肯的建议，哪怕这些建议对他来说并不是利益最大化的；换位思考的确是一种技巧，但是如果能够知行合一且长期地身体力行，在笔者看来就是一种难能可贵的“真”
这一点在 D 老板身上也是如此，我跟 D 老板是两条线的，没有直接或间接的汇报关系，但是今年面临一些选择去找他时，他还是很客观地给我提供了非常多的有效信息和建议，这里也实名感谢匿名的 D 老板，respect~
而或许保持一种“真”，在漫长的职业生涯中，才会有真正愿意长期追随你的人；因为员工也不傻，当你是真的站在他的利益角度上为他考虑问题，考虑如何培养他、为他争取应有的利益时，他也是会怀着感激之心愿意跟随着你去打仗的
而假装强大，只会吸引那些来依附你的人，而不是能跟你一起打仗的人，这不是威信，这是一种负担。坦诚会让管理变得没那么累，对下属坦诚，也让下属对自己坦诚
见证着 Z 老板经历过的起起落落，如果从功利的角度或者说业务的 scope 大小，现在 Z 老板似乎在底部，但是笔者是很相信均值回归的，相信Z 老板肯定会回归到他应属 scope 那一天~
边界需要清晰，才会有 owner 意识一些厂常提到的不设边界，但同时又要有 owner 意识的理念，似乎跟上面是很矛盾的，但两者解析的角度不太一样，不设边界这个理念笔者觉得对个人更适用：即个人不应该局限于本质工作，而是去多了解其他人、其他团队工作，更好地融会贯通，同时需要对自己手上的工作有 owner 意识
而笔者这里提的“边界需要清晰，才会有 owner 意识”则是在团队角度去考虑的：即需要把团队工作清楚划分到具体的人上，才能让每个人都有 owner 意识。这一点，笔者在过去一年里感悟尤为深刻
这里不得不介绍 J 老板，J 老板也是上面说的那种能力出众、态度谦和的老板，而令我印象深刻的是 J 老板可以说是手把手教了我很多管理上的知识
在 J 老板正式接收我所在的小团队前，团队内的分工可以说是惨不忍睹，每个人同时参与着 4、5 个项目，但是每个项目又没有明确的负责人，导致的后果就是每个方向的 roadmap 都不明确、每个方向下关键的 action 也没有厘清楚，人效很低，团队里的很多同学的士气也比较低落（后来跟 J 老板的沟通中才发现，这是由于团队里较多出入职场的员工成员且缺少成就感）
而 J 老板过来后，做的第一件是就是把这个小团队的方向划分清楚成几个重点的业务方向，并且为每个方向指定一个较为资深的同学作为 owner，每个 owner 下有几个新同学（PS, 现在回头看，这个策略也许并不普适，比如说面对着都是资深的同学；但也许是当时的团队组织中最好的策略）
作为其中一个方向的 owner，我也依葫芦画瓢，把这个方向的 roadmap、重点的子方向梳理并划分清楚，分配到具体的新同学上，同时作为陪练的角色，指导每位同学去解决各个子方向上遇到的卡点问题等
在这个过程中，遇到的另一个有意思的问题，就是在何种情况下需要 “get hands dirty”，一开始看到很多事情，笔者都会忍不住想上手去做，因为的确觉得短期内会让事情推进更快；但现在回看，这样的弊端也会很明显，一是下面的同学得不到锻炼，二是这其实是一个“老黄牛”类型的伪中层（这部分会在下面介绍），会把自己搞得很累，团队也得不到发展；而 J 老板在这个过程中跟我说过、现在仍然印象的一个观点是：要长期培养有战斗力的团队，需要让每个成员成长，让每个成员有成就感
这个过程往往会存在一个事和人的权衡，或者说业务产出和培养成员的权衡，业务产出是能比较好去量化的，但是培养成员的产出就不太好去衡量。最理想的状态下把团队成员在进步，同时把业务完成得更好，但这往往需要更多时间与上级的耐心。在实际中，需要考虑的更实际的问题是：短期内需要保证业务产出到何种程度，长期又应该如何建设好团队，是一个以业务产出为约束，最大化团队长期发展的优化问题，这个问题没有标准答案，只能说是不同业务、发展规模、团队规模下可能的最优解都是不同的
经过半年这样的安排，总体的业务收入增长了 1.5 倍，同时每位同学都有相应产出，部分同学也在 one one 反馈中与笔者透露过这种安排让他更明确了自己的任务，并在完成了这个项目的一些 milestone 后，有信心迎接更大的挑战了，而在这之前，这位同学差点就要被 pip 了；这样的结果，印证了 J 老板的方法的正确性，也从某个角度说明了管理对于挖掘个人潜能的重要性
虽然跟着 J 老板的时间并不长，但是从他身上学习到了很多，无论是管理还是技术，也是非常感谢 J 老板几乎是手把手教会了我这些管理的基本知识~
明确团队定位，组建有凝聚力的团队业务的迅速发展不免会导致组织的频繁调整，而在这个过程也让我有机会看到了 G 老板到一个新团队的 landing 的过程
G 老板首先以项目维度，与-1、-2组织了多次会议，来 review 当前组里进行的绝大多数项目，同时判断其合理性，笔者觉得这个过程挺好的，首先让 G 老板能同时了解团队已有的项目和人员情况
而判断项目合理性的一个重要依据是当前团队定位，即我们当前团队做这个事情是否合理**，如果这个事情已经有其他团队在做，我们参与到其中是否符合团队长期的定位，是否有一些事情是团队应该做但是没有做的**？这种方式笔者理解是站在整个大团队的视角去考虑最优的解决问题的方法，需要较好的业务理解能力、扛得住一些短期的压力以及魄力；同时也让笔者第一次意识到，想象中的所谓组与组中间的“卷”、“抢地盘”等现象，其实并不会发生在所有的公司和团队里~respect
通过这种方式，G 老板最终 close 了一些跟其他团队 overlap 比较严重且定位不太符合团队的项目，同时通过与团队配合比较紧密的销售团队的沟通，也新立项了一些项目。重新调整后，组里做的事情，虽然看起来不是并不是那么高大上，但是更符合了团队的定位；虽有被调整的同学体感可能会有些不舒服，但如果 YY 一下，站在 G 老板的 1 的角度，相信对这次的调整应该也是满意的，毕竟站在 G 老板的 1 并不会希望看到团队下的所有同学都去卷同一个方向比如说 ranking，而是需要尽可能保持各司其职，避免一些“脏活累活”没人干
G 老板做的第二件事，就是组建组里的核心团队(比较常见的就是 XX-core 团队)，主要是 G 老板的 -1 以及一些核心项目里的 -2 同学。令笔者印象比较深刻的有几件事，一是 G 老板愿意主动授人以渔，会给他的 -1 赠送过一些管理上的相关书籍，并且非常真诚地说了这本书对他的其他很大；二是还会跟 -2 的一些同学定期 one-one，聊业务、团队发展、职业发展等问题（说实话这是笔者第一次跟 2 的老板的定期 one one）；三是对组里的核心团队，会定期进行面试等培训，统一面试的标准（这个在招聘还是挺重要的，如果不对齐标准，面试里就很容易出现类似 ranking 中的召回与精排不一致等问题），同时亲力亲为组织核心团队的一些 tb
通过这一系列的动作，至少在笔者的体感上，团队是更有凝聚力了，因为对于比较大的团队，上面的老板肯定无法亲自去了解每个人、把控每个项目的方向；而 G 老板的做法就是在大面上明确了整个团队的定位，同时把一小部分的同学组建为核心团队，把一些理念传递给这些同学，让这些同学去把控各个子方向；避免了放养式的管理导致团队方向不明确，在兼顾了手下同学的体感，愿意放权；或许这就是管理所希望达到的目标吧
因为业务调整等原因，与 G 老板的汇报线只持续了大半年；但是在这大半年里，因为跟 G 老板坐得比较近，从 G 老板身上看到了一个高阶的管理者的 landing 过程，也看到了成熟的谈吐和处理问题的方式，更从与他的 one one 中学习到了很过，回想这段经历，还是非常感谢 G 老板的
坚持做长期正确的事情坚持做长期正确的事情，是一句政治正确、但在实际执行中往往会因为各种约束而变形的话
在这点一上，给笔者留下比较深刻印象的是 H 老板；H 老板不算非常高阶的管理者，但是还是较好地践行了这一点，且最终证明了其价值的；这一点需要很强的业务判断能力，以及能顶住压力来拍板的魄力
之前 H 老板接手的一个项目，老大不太看好，曾负责过的相关同学也不愿意继续去做，但 H 老板从业务角度出发，觉得这个方向还是有价值的，于是还是坚持投入了人力去做了这个事情，最终产品还是做起来了
后来跟 H 老板沟通过程中，H 老板告诉了我他坚持做这件事情的原因，或者说怎么去判断要做的这个产品是否有价值（主要是广告主侧的产品）；H 老板给出的答案是能否真的能够给客户带来价值（非常官方但是正确的一句话），如提升了投放效率、或者提高了 roi（即使短期的的消耗是掉的，但长期来看随着 roi 的提升客户会增加预算，也正对应了他之前做的一个业务）等；而这样的结论了其实是真正把广告主当合作伙伴，并站在他们的角度去考虑他们的真实利益，才能有的一些思考
另外，H 老板给我留下的另一个比较印象深刻的点是敢拍板，也看过隔壁的某个团队老大在很多事情上都唯唯诺诺，一直不敢拍板或给结论，之前不理解，知道看到这个故事才懂：为什么不靠谱的管理者能稳如泰山, 因为敢拍板意味着对自己的决定有充分的认知和信心，因为如果真的出了问题需要扛得住
往上爬需要领导的信任和至少看起来好看的成绩；但是要想不掉下来，关键是不犯错、学会免责，让错误决策都归因不到自己头上去
为什么有时候，我会遇到某些管理者，碰到重大决策时一定先开会。会上他把本该由他做出的决策丢给大家。这个时候态度很谦卑：“我也左右为难，需要大家建议。”
然后不管你给他什么建议，他都说出好多问题。为的其实就是把这些问题留在会议纪要里。为的也是这个重大决策一旦失败，是“大家一起做的，不是我一个人做的”，可以不用担责。
这样带来的好处是他个人的，他就像个泥鳅，你觉得他有问题、想找到到底是什么问题时，发现他滑不留手。
**这样带来的问题是什么呢？如果10个人一起讨论，必须要所有人都达成一致才能决策。那最后，大概率决策的质量是这10个人中最蠢的人所能理解的决策的质量。**为什么很多影响我们生活的决策，看起来总是让人忍不住吐槽。因为参与决策的人们需要免责。
如果你在工作中，遇到这样的管理者——越是重大决策，越要开会讨论，而且在会上总在唱反调，就是不做出自己的选择。
就要小心了，这是个为了自保，不惜坑害业务和其他团队的人。
当然，做长期正确的事情，哪怕短期有损失，这样肯定会有压力，这个时候往往需要跟老板的信任感，而信任感的建立，往往是在一起打过几次胜战
打造好团队这个产品如果我们把团队也当做一个产品，那作为管理者需要考虑的问题，就是如何设计好这个产品。
设计好这个产品，需要清楚产品演进的过程，需要产品的执剑人在清楚意识到自己在这个过程需要扮演的角色，以及需要执行的动作
衡量这个产品的效果，则是整个团队是否能打，你的团队成员（用户）是否了解且认可这个产品的，当一个新的成员加入你的团队的时候，他是否清楚整个团队的职责，他负责的任务以及考核的目标等。
从 IC 到管理者一般 IC 被提拔为管理者，都是因为其较为出众的业务能力，而从 IC 到管理者的过程往往过程如下
(1) 短期要为了结果服务，不能让结果掉链子，这个过程往往是我来主导，然后几个新人跟着来做
(2) 中期慢慢的是新人做我看、新人说我听，慢慢的要从一个尖兵般的特种部队的队长，变成一个真正是通过你的队员都变成合格的特种队员
(3) 最后才是你彻底形成了一个管理者，更多的是理清一些事务制度、流程机制等等，理清。然后你管的部分你减少了，因为他们都成熟了，然后也代表你变成一个成熟的管理者，能够 cover 更多的人了。就再给你来 10 个人，你这套东西你也知道有节奏有理念，给你时间你都能盯得起来
而作为管理者，需要确认自己比下属“闲”：先让下属忙起来，确保业务正常(图生存)；管理者要闲下来思考解决更大、更长远的问题(谋发展)；因为作为一个球队的队长，最主要的职责不是进球，而是带领团队进球，需要分辨哪些是必须自己做的事
套用一个比喻：如果你原来是一条鱼，成为管理者后你需要做的不是成为一条大鱼；而是要蜕变成鸟，得飞起来，否则，按照原来的方式，活多了会累死你。所以成为管理者，不是从做一件事，到多做一件事，而是完全换一种方式去做事；同时是影响人，而不是控制人
从 IC 到管理者，另一个常常需要肩负起的任务是招人
首先需要清楚，为什么要招人？一定是从业务出发，即业务现在因为要做哪些事情，所以需要有什么样的团队的成员来一起做
既然招什么样的人，取决于这个公司做什么样的业务，那就不一定说有经验的比年轻的更好，有的时候也会有所谓的资源陷阱或者经验陷阱，这就涉及到了招聘时的年龄限制的问题
虽然整个社会都有所谓的 35 岁焦虑或 35 岁危机，但这里面最重要的是心态是否足够年轻，就是这个候选人是否有足够的热情和好奇心；只要是持续迭代，持续成长的人，年龄会显得不那么重要，当然前提是能力要匹配你的岗位
另外，在团队要扩张之前，一定要想明白怎么用最小的资源去验证这件事情是不是正确的。人越多一定是信息的流通变慢，而且会有信息的扭曲。这就好比在产品设计之初通过 mvp 版本去初步验证这个事情的收益和可能的局限
从 IC 到管理者，最重要的一个心态转变是管理者需要有成就他人的心态，即你不再是为自己负责，而是为整个团队，为团队里的每个同学，一定要打从心里希望看到自己的同学能够成长，能够晋升；因为管理是通过别人拿结果，需要记住功劳都是团队里实打实干活的同学的
围绕着事而不是人管理者一定要知道：要围绕着事情，而不是围绕着人
永远不要想“他很资深，他是公司的老员工，所以我今天当他的 leader 的话会发生什么问题”；也不要担心谁不服我，谁比我资深很多，我管不管得住他；总体就是不要戴有色眼镜去看自己，也不要戴有色眼镜去看别人
这个时候要想的是，我们要完成一件事情的话，每个人的分工是什么，它的产出是什么；当这些都能讲得明白的时候，这个时候就有了标准，就能够去做客观的绩效的考核
如何围绕着事情开展的方法论因人而异，笔者这里提供一个听到过的较好的说法：复杂的结果看过程，标准的过程看结果，短期的结果看策略，长期的发展看团队
（1）复杂的结果看过程：无法预测的结果，更多精力应该关注过程，过程的纠偏到位才有可能确保复杂的记过拿到
（2）标准的过程看结果：标准或者说比较常规的事情，基本可预测，主要看执行力
（3）短期的结果看策略：短期的事情往往取决策略是否得当，策略适合，拿到的结果可能效率更高、质量更好
（4）长期的发展看团队：组织、事业的长期发展，一定要依靠组织能力，或者说培养一个有战斗力的团队
另外，当你要去 push 一个人的时候，本质上就是大家对目标还有分工上面没有讨论清楚，这个时候要做的事情不是去 push、而要拉回来再讨论清楚我们的目标是什么，我们的分工是什么，当然前提是这个员工基本还算靠谱，而不是真的赖着不干活的老白兔
而从心态上，需要承认的事实是，一个良性发展的团队，肯定会有下属在特定的专业能力上比自己要强；而我们都是用人所长，整个公司范围内大家都是用人所长，所以不要想着什么事情自己都要做到最好，而是要想着这个人的这个能力，放在哪个岗位上能发挥出他最大的价值，当然识别长处这一点也很考验管理者的识人能力和业务能力
做个好的翻译管理相当于不需要你亲自做很多很多事了，但是你得有办法让更多的人把这件事做得更好更大。从这个角度来看，管理就是在做翻译的工作，即把上级的任务翻译成需要下达的任务
而管理者的老板或者公司压下来的那个东西，是不能不经你翻译直接再传递给员工；因为如果你的工作只做中转站，那你一定会发现你的工作是没有价值的，不要原封不动地传话，需要带上自己的思考和判断
比如说一些事情如果传递下来，本身对于团队来说没有积极正向作用，可能你作为一个上级，你的价值就在于你需要把它过滤掉，就是不要往下再去传递
有时候如果下达命令时如果对方“不听”，或者说疑惑为什么员工会做得这么慢；先问自己是否说清楚，很多时候是因为你还是把自己的认知强加在员工身上，没把上下文或优先级同步到位，本质的问题还是信息的传递之间出了问题
《新晋管理者的避坑指南》里的提到了很常见的一种现象：今天你要把一个工作交给你的团队成员的时候，你交代的够不够清楚他对这件事情的理解认知。有时候你问他懂不懂，你会发现 99.99% 的员工一定会回答，尤其是中国的员工一定会回答你。懂了，但是他下一步的动作你如果仔细观察之后，他会回去，然后问旁边的同学，那个老板交给我一个工作，我怎么做？他不敢去告诉你，他没有听懂。
很多管理者需要学的一个技能是你怎么再三确认他对你交代给他的工作或任务理解到位，给下属安排任务时，不要只说“要做什么”，还得说“为什么要做”“什么时候做完”“要做到的结果”
为了确保有效沟通，你还需要再做两个动作：
1.告诉员工为什么要做这个活动，目标是什么，这比告诉他怎么做更重要
2.信息来回确认三回，每次你讲完，最好让员工复述一遍。“你能复述一下你是怎么理解的吗”“你能再复述一遍吗”，“这个任务给到你了，你接下来会怎么做？”不断修正信息，来回确认他想的跟你想的尽可能接近
管理中沟通的重要性不言而喻，一些沟通的技巧和方法
（1）不要恶意假设对方，不要揣测
当你对事情不理解的时候，带着好奇多问一句：“你是怎么想的？这么做你的考虑是什么？”
（2）坦诚清晰
说话方式有很多种，总体要坦诚清晰，因为不管是正向的还是负向的，对于员工来讲，他能够比较好的接受这个事情，而这个比较清晰的接收到了你的反馈，是好过于你支支吾吾啥都不讲的；但是也要注意表达，不让别人误解，曲解自己的意思
（3）把批评变成动力
高效的管理是激发一个人的善意，而不是一个人的阻抗；从提问开始转变，“你为什么总是 XX” 到 “你怎么样才能避免XX”
（4）包容开放
沟通是互动的，包容、开放地接受他的反馈，不要情绪一上来一激动，就给别人塞很多东西，但凡觉得他有个地方做的不好了，就非常激动的直接告诉他这个事情你做的不对，叭叭讲一大堆，然后不给他机会说话（能力强的 IC 的这个问题越为为严重）
除了上下级的翻译，跨部门的合作其实也是在翻译
在上面的播客中，Zara 提到的很有意思的一点是把我们想要实现的目标翻译成对方的目标，让人帮你的最高境界就是让他觉得你在帮他。所以如果要跟跨部门合作，Zara 会先去看他的 OKR 然后看他的 OKR 里有哪些是我这件事情可能能帮他实现的，然后就翻译成他的目标
调动积极性虽然员工在工作中的积极性往往取决于其自身的目标、追求和*的强烈程度，但是一个管理者的重要任务之一也是激励和激发，激励员工的能动性，激发员工的创造力
虽然说激励很重要，如果你这个做的太过了，就又会让人觉得在洗脑，怎么找到一个平衡？
可能最重要的是要倾听下属的声音，然后针对下属的想法和诉求，尽量满足他的诉求，设置较好的激励；很多管理者一上来很容易变成纯单向的输出，就是给下属讲各种自己的愿景、价值观等等，但是忘了去倾听下属的声音，包括下属的真实想法，他实际的诉求等
当然，这种双向的沟通需要信任：在还没有信任没有建立之前，一个员工跟你讲他心里的话是很困难的，也不要去做这样的预期；而建立信任则是一个比较长的过程了，可能是一块打过仗，或者管理者的办事作风、人格魅力等能打动员工
对于一些初入职场的新人员工，需要更多的耐心，让他们去慢慢地去成长。不能说一上来就以过高的标准去要求他，因为你要意识到其实你也是这么一路走过来的，不能说你做到今天，然后你要求他在一个很短时间内达到你那样的一个水准，这是不科学的，这也是不现实的
要给他信心，告诉他做错了不要紧，做错了之后可以总结、复盘。这样的调整之后，你会发现他也就越做越有信心，而且也愿意去跟你交流；他的自信建立起来了之后，这件事情就越做越顺，越做越好
同时要避免新人员工的结果不达预期就自己动手去做，还是要坚持让你的团队的同学去做事情，不要去插手把他推到一边说放着我来，这个会特别大的去影响到他的积极性，以及对他长远的跟你的配合会有很大的影响
人不是千篇一律的，管理者千万不要幻想我用一套标准对所有的人都适用
有些人就是以情绪为导向，就是你今天给了他正反馈，他就开心的像一只小鸟一样满屋子飞，然后就好好工作；有些人是不吃你那一套鼓励的，他不吃鸡汤的，他需要的是你要用逻辑征服我；有些人就是不愿意听你讲逻辑，他是那种行动派，就说不要叨叨了，站起来就去干吧
而在公司的两大类业务（创新性业务和成熟业务）中，往往需要两类不同的人才
（1）公司在面临寻找第二曲线，要去找一些探索型业务的时候，需要找一批很愿意探索创新东西，创造新的东西，同时韧性特别强，不怕失败的人；因为探索型业务就意味着叫胜率低赔率高，一旦做成了很棒，但是做不成是大概率，就是派出去的敢死小分队一样
（2）对于成熟期的业务，需要另外一拨人：逻辑严谨，很少犯错，对风险很厌恶，对安全感有要求。这部分人他的整个思维是相对比较缜密，能保证你现在成熟期的业务少犯错，不出现短板，导致业务崩掉
另外，还着重提到了一种人群: 推土机，即专业能力是很强的，然后自信心也很强。正是因为他自信心和专业能力很强，就很自我；这种人适合单兵作战缺，管理上我们叫保护性和限制性使用，避免它影响现有团队的一些文化；因为能力越强，水准越高，其实破坏力也越大，比如说阿里也出现过的例子，两位科学家来了，一人带个上百人的团队，然后花多少亿吵两年什么结果没有，俩人互相不对付，一起走了留下烂摊子
这部分本质上就是要换位思考，即从员工的角度去推进一些事情，这里有个很好的例子, 从这个故事我们也能看到，管理者应该是一个通过“帮助团队每个人实现个人目标”，从而实现管理者自己目标的角色。
关于伪中层我为啥要指出他身上的问题呢？是因为希望他改掉问题。
那他为啥会改掉问题呢？会因为我指出了他就改掉吗？肯定不会呀！他要改掉问题，只会是为他自己！
于是，第二天，我试了一下用新的谈话策略，和一个小朋友聊问题。分成四步走：
1、“XX，你未来希望自己在职业巅峰时在做什么呀？”
他说：“我想当一个创业者！”
2、“那你觉得，可以让你成为一个成功创业者的最大优势是啥？”
他说：“我觉得我能坚持正确的事儿！只要一件事儿，我想明白了，就会坚决执行。”
3、“我觉得，你离成功创业者此刻还有个差距，你看这回这个项目这里、这里都有考虑不全的地方。如果要想成功创业，你得比现在细致才行。”
他说：“对哎，我是觉得我还应该更细致。”
4、“不过我很认可你的优点。细致这个问题你已经意识到了，我相信你会发挥你的优点，把它解决掉的！”
从此，我再向团队指出问题的时候，对方常常都很开心，也会在谈话后很快行动起来。团队的氛围也在快速改善。
其实就是想清楚了一件事：
每个人是不会仅仅为了别人的要求就改变自己的。能让他行动起来的，只会因为他自己的目标，尝试将需要他改变的地方跟他的目标联系起来；如果没有目标，那就是个混子，不适合呆在面对挑战的位置
这里之所以提到这个话题，是因为听到这期播客 《汇报要彩排，遇事先甩锅，工作中遇到伪中层怎么办》特别有感触，同时在每个人职业生涯过程中不可避免会遇到这一类的伪中层，要思考的是如何识别这一类伪中层，更重要的是同时如何避免称为这一类伪中层
这里主要摘自听了播客的一些笔记，也有一些个人思考
最后，着重讲一些老黄牛类型的中层的问题，因为笔者也曾迈入过相似的误区；当你不懂得授权的，严格地控制所有的动作，最后会发生几个问题，第一个是他自己会越来越累，他整个人会变成团队的瓶颈；第二个是团队的所有人会越来越失去主动性，大家没有什么发挥的空间，最后主动性会流失。第三个就是团队的所有同学也会失去成就感，越优秀的人走得越早，然后越早会离开他。最后只有那些就是希望自己有一个安稳工作，不要承担责任的小白兔才会留下来。
套用一句比较形象的话就是救火容易救出成就感，每天无数人找管理者救火，管理者会觉得自己好像是英雄、整个公司非自己不可; 这也是人的弱点。下面的例子也许不适用所有的业务，但是做法值得参考，主要想表达的观点是成功的管理者一定是能将紧急的事情借机制分担，保证自己最主要精力得以分配在重要事务上的人,
文化与战略每天我的团队要找我很多次——很多时候是看方案，很多方案，我得看一眼，团队才能往下推进。有时候是出了问题，得赶快查问题。还有的时候，是推进遇到了阻力，得我帮团队找到其他部门，把资源谈下来
我也要找团队很多次。有很多事儿，我心里挂着，是真不放心。时不时想起来就找团队问一嘴：做了没有？效果如何？
但是，这些事儿，就不会发生在他与团队之间。
1、
他在自己的团队内，搞了个小规模的数据分析的团队。
不过他的数据分析，可不是仅仅支持AB测试。他让这个团队，量化了自己的评价标准。
于是，再有团队拿着方案，找他看行不行的时候，他都说：
你去找那个数据分析的负责人，他掌握着我的评价标准，他帮你测算一下，他说行，那就行。于是，团队需要找他过的方案，大大减少。
2、
他还搞了个项目经理。
团队有遇到资源问题，自己搞不定？也先不用找他。先找项目经理！
公司有哪些资源、怎么协调，项目经理门儿清。
真遇到项目经理搞不定，需要他说句话的。
项目经理会帮他把微信说啥编好，他一键转发。
于是，团队需要找他协调资源的情况，也基本消失。
3、
项目经理还负责催进度。凡是他在意的事儿，他都让项目经理管理起来，周期性催活儿。于是，他需要找团队问东问西的情况也大大减少。
那什么事儿他必须亲自干呢——团队在方法上遇到了困难，实在找不到办法，他和团队一起讨论。
他花了大量时间面试和接触更好的候选人,他还会听大量的用户访谈、每天自己看很多数据。
相比之下，我们大多数管理者，每天都被不得不做的紧急事务催得团团转。紧急的事儿消耗精力，但是重要的事儿才会产出关键业绩。
文化与战略，似乎是一个很大又很虚的词，但是在听了《十点读书林少：一线员工可以为公司战略做些什么？》 后，发现从高层视角去审视管理这件事情，文化和战略对一个公司的长期发展也是不可缺少的手段
随着企业变大、人变多后，大家认知体系必然会不同频，必须要有一个同频的目标去做决策的一个标准，这个时候就凸显了企业文化的重要性，而文化就是帮战略、帮组织纠偏，它是很好的一个纠偏剂；套用林少的话是这么说的
首先文化确实蛮虚的，但我个人觉得其实从一家公司的底层来看，文化它是一个底座，它可能没有那么显性，但是它对这个公司的长远的一个指导是有非常重要的一个作用的。
战略、组织、文化这三件事情其实是一个公司成功的比较重要的三个要素。那战略这个事情咱们比如说每年甚至每个季度都要开战略会，为什么？因为市场在变化，所以你的战略可能是会变化的，而且很有可能你的战略是会制定错误，可能会跑偏。组织其实它也是跟着战略变化的。那有可能我们这段时间我们这个战略出现了偏差，那我们大的这个组织它也会有一些变化，那组织里面也会有不同的同学加入。那可能有些同学非常合适，但有些同学他可能就不合适，可能也会又走偏的时候。
那什么是文化呢？我觉得其实文化就是帮战略纠偏，帮组织纠偏，它是很好的一个纠偏剂。就从长远的发展来看，当我们有一些公司发展碰到瓶颈，公司走了弯路，那这个时候我们靠什么？就靠你的文化里面的使命，还是回到原点，到底我们做这件事情意义是什么？然后到底我们长远我们要去向何方？然后我们从起点走向愿景的这条过程中，我们的行为准则是怎样的？我们是跑着去，走着去，还是抄着小路去？还是说我们可能通过一些不常规的道路去？我觉得这些都是文化可能在起到指导的作用。
我们企业文化其实比较核心的是三个部分，第一个是使命，第二个愿景，第三个价值观
战略应该是简单的，应该是你一说出来大家觉得他是容易理解的，跟公司的使命是极度契合的，然后跟我们自己的能力也是非常的契合的；战略不太需要多条，也不太需要说你去经常换方向，反而是你围绕着自己主赛道，然后好好的去进行战略的一些比较简单的升级
战略的制定往往分不同的阶段，早期更多就是靠直觉拍脑袋，就是老板看到有一个机会，还是一个无人地带；直觉这里会有机会，所以自己就往前冲了，可能大部分会失败，但少数会成功。战略直觉是挺重要的，就是一个 CEO 他每天都在接触这个公司的所有的信息，然后他也在跟很多外部的一些市场去打交道，就是这每天的信息其实是会让 CEO 去产生一些战略直觉的。有些 CEO 其实是有战略直觉天赋的，会是一家公司一个 CEO 非常核心的竞争力。但仅有这个不够，因为即便如此，一个人依然是有盲区的。那这个时候就需要多方的视角，需要有高管团队帮忙来从不同的维度去做战略的复盘，做战略的探寻，结合外部的顾问，结合 CEO 的直觉，再结合整个管理团队的多维度的战略的探寻，是会制定出相对比较有效的战略方向。
而战略直觉依赖的的信息来源，播客里提到了三个（1）跟更多的同事去交流，不仅仅高管，跟更多的中层甚至是基层的员工去交流，一线的员工其实是离炮火最近的；可以听听他们的想法，他们对公司的看法，然后听听他们对市场的看法，他们对用户的看法（2）每天要有大量的输入，这些输入可以是来自于你所关注的一些账号，有公众号，有抖音账号（3）保持足够频率的跟外部的同行交流，他们可以是你的密友，也可以是你新认识的一些创业者，也可以是你的投资人，从他们这边也可以获取到非常高质量的一些信息跟建议
有了战略信息，如何向员工传递？需要靠机制一层层落实；比如说每个季度制定一个战略 OKR 分享会，向全员表达（类似字节的 all hands）；把战略贴在会议室墙上，每个人都很聪明，当他们的信息足够，当公司的信息差越来越少之后，那这个时候其实战略的理解、推行他就会相对比较容易得多。很多时候战略落地不了，可能是信息的传达不够
除了文化和战略这些看起来比较大而虚的内容，播客还提到比较实在的一点，就是管理需要工具化
管理很多其实是非标的，因为每个人的管理方式不太一样，每个人他自己的管理风格也不太一样，他的性格也不太一样。那这个时候，一个新员工加入试点，他怎么更好地去理解我们的沟通方式、协调方式跟会议方式？
如果能够将非标的管理工具化，通过更多的文档、通过OKR、通过绩效把它工具化。那这个时说一个新员工进入公司，他通过飞书等工具，他能够接触到的这些资料他就能够很快地 get 到这家公司是怎么通过文档交流的，开会的互动的，然后通过周报到底是怎么去协调的
小结管理这个词看起来似乎高深莫测，整篇文章看下来，的确也有很多的技巧和方法论，但回归到本质，还是如何通过高效的方式组织一群人去完成任务，并且是长期可持续的
正如没有一种通用的技术能适用于所有的业务，也没有一种通用的管理方式使用所有的团队，因为这跟业务类型、业务发展阶段、团队规模、团队成员的特点都有关；而回到最开头说的像打造一个产品一样打造一个团队，我们要做的就是随着业务等发展，不断地调整团队的这个产品的形态
往往我们会被传达这样的一个理念：当上了管理者似乎就能一劳永逸，避免 35 岁危机，虽没实证过，但相信也不会是真的，只是一个妄念。而随着业务的发展不断调整、进化自己，以更年轻和开放的心态去迎接当前的挑战，有管理工作委任时能够扛得起，没有也能做个能打的 IC，可能才是“一劳永逸”的答案；毕竟真正当上管理者的人是少的，而当上管理者可能也需要在合适的时机踩中合适的机会，有运气与努力成分；好好生活，快乐工作，才是每个普通人应该去努力追求的，与君共勉。
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