第一点就是商品经营能力
第二点就是顾客服务能力
“连锁教父”马瑞光老师经常说这样一句话，成功是系统的，失败是片断的。什么意思呢？就是说要做成一件事情，包括要达到我们这种商品经营能力和顾客服务能力的提升，成功一定是系统的，一个系统工程的成功，尤其是一个连锁企业连锁系统的建设。
做连锁讲到的是一些细节，但是这些细节是怎么来的？实际上背后有强大的运营管理系统，失败是片断的，为什么这样讲呢？因为这个系统中如果有一个地方或者有一个环节出现重大失误或者是错误，可能导致整个系统的崩溃。所以要想取得最终好的结果，一定要考虑连锁的系统，如何提升我们的商品经营能力，如何提升我们的顾客服务能力。完善的大系统 才能助推企业良性发展
连锁是一个系统工程：
战略定天下、
模式打天下、
人才复制赢天下。
今天跟随下文一起来探讨一下战略、模式两个板块。首先我们来讲讲战略。一个完整的连锁系统的形成，我给大家看一下这幅图。实际上这是我们逸马这么多年研究的，缺哪个都不行，战略、模式、机制、标准化、做大系统。
这个怎么理解呢？实际上很简单，战略就是一个方向问题、高度问题、目标问题；模式也很简单，模式就是一个为了实现未来目标方向的工具问题，骑车去、开车去、坐飞机去是一个工具问题；机制是什么呢？
机制实际上是保证团队用人，保证利益分配机制合理，持续推动团队作战的一个系统、一个基础性的东西；标准化是连锁的基础，因为要实现目标、要扩张、要复制，是在机制保障的前提下还要有标准化。
我们讲的流程规范表单，保证连锁体系的标准化。标准化的执行靠什么呢？靠训练，让大家掌握并且到位；最终能够持续保证他落实，持续改善的就是做大系统。
这个系统是一个比较庞大的系统，因为每一个企业不同阶段面临的问题不一样，可能有的想解决商业模式问题，有的想解决品牌管理问题，有的想解决团队复制问题，也有说现在想解决股权激励问题，还有说想解决拓展模式问题，加盟商分类还是托管分类的问题等。这个要看不同阶段不同问题，都要先知道这个系统，成功是系统的。
具体讲几个关键点，第一个战略，战略的核心是什么呢？实际上战略的核心就是抢占制高点，什么意思呢？定的是珠穆朗玛峰还是定的是泰山，定的泰山说不定爬到泰山半路，定到珠穆朗玛峰一不小心爬到泰山。做一个企业，做一个产品，做一个平台立意一定要高远，梦想一定要远大。梦想的远大可能使我们变得伟大，但是梦想不伟大一定是不行的。
从专业上来讲这种定位，不管讲品牌、讲战略还是讲产品讲定位，核心的问题还是要强调制高点。从定位的角度来讲有三个角度，这三个角度是什么呢？连锁企业抢占制高点的三个维度，也就是三个角度。
第一个是产品价值，先从产品的角度去抢占制高点。这一点最聪明的，最知名的企业就是咱们所熟知的苹果。苹果的手机颠覆了整个手机产业，他的智能手机和以前我们的手机，从外观上从质量上到整个感官上应该说是革命性的提高。
第二个是客户价值，从客户的角度来谈这个问题，给客户带来的客户价值。大家比较熟悉的连锁企业，海底捞有着不可思议的服务。这种服务应该说是我们很多企业很难做到的，这也是海底捞很独特的东西。火锅好不好吃，可能也很重要，但是顾客的服务和感受，对于我们很多人来讲更为重要，这就是海底捞的服务价值。
第三个是大家最容易忽略的产业价值，因为连锁产业连锁模式，它所产生的企业最终一定是细分市场的领导品牌。几乎可以断定是细分市场的寡头，所以既然采取这种连锁模式，那么这个企业一定会做大做强。企业要做大做强，成为寡头和领导品牌，几乎都会采取连锁模式。不管你是开店，开分公司还是开工厂，连锁是一个比较大的范畴。
从定位制高点上来讲，一定要抢占制高点，从产业的角度，比如说大家看这两幅图，左边这个大家都认识是星巴克，星巴克是我们都熟知的一个企业。但是实际上大家都很清楚星巴克卖的不仅是咖啡，我们去星巴克的目的是休息，去星巴克的目的是聊天、商务，这个好像和咖啡有关系，但是关系不大。
所以星巴克最早以咖啡切入，最后大家都清楚他的定位是第三空间，家里、公司、星巴克，这就是第三空间。应该说这个定位的高度就完全不一样了，所以他最终成为了第三空间的代表性品牌。
我们逸马服务的一家企业，也有深度合作，这个企业这几年成长很快，就是木屋烧烤，深圳一家做烧烤的企业。木屋烧烤的变化我们也感受很深，最早实际上他觉得自己就是搞烧烤的，但是后面我们发现他自己觉得自己搞的不是烧烤了，觉得自己也是搞第三空间的，是中国式第三空间，你星巴克是拿咖啡切入作为第三空间，我用烧烤切入也可以做第三空间。这个实际上是很重要的，因为一旦我们的团队认为我们是做一个和星巴克一样伟大的公司，我相信这个公司差不到哪里去。如果我们认为我们只是一个搞烧烤羊肉串的，我想整个的团队包括创始人也好，很难生出一种油然而生的伟大感，内心深出的一种支点。
这种东西实际上对于企业来说是至关重要的，而这个来源于什么。首先来源于我们的定位，但是从另一个角度来讲是来源于老板的价值观、使命和愿景。这个企业从十几个店到几十个店，再到现在全国有影响力。应该说这个过程中，我们也向他们学到很多东西，在双方合作的过程中，最大的感受就是这个团队很拼搏很有梦想，还是那句话梦想一定要伟大。从战略的角度，从定位的角度一定要抢占制高点，这点大家可以琢磨琢磨。这个实际上是从什么角度呢？是从产业价值，不是单纯的产品也不是客户。
目前很多企业实际上都是从这个角度考虑的，从产业的角度来抢占产业的制高点，最终我们可能成为这个领域的寡头品牌。这个过程中一定会采取连锁的模式，所以连锁管理很重要。但是首先还是立意要高，说白了就是想当老大，实在不行也是一个老二。这是连锁企业的必然趋势，同时我们采取连锁的目标也是这样，如果你不想做大做强也没有必要搞连锁。搞一个单店也不是不行，这一点很重要。
接下来我们来讲讲模式。20 世纪 50 年代就有人提出了“商业模式”的概念，然后“商业模式”真正流行开来却是在 20 世纪 90 年代。商业模式其实是一个非常宽泛的概念，我们听到的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B 模式、B2C 模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等。如此宽泛的概念对于我们理解和把握商业模式带来了困难，因此，有必要界定一下究竟什么是商业模式?我们一起来看看。
连锁商业模式如何定义？
连锁经营主要是总部负责采购、配送，店铺负责销售，并通过企业形象的标准化，经营活动的专业化，管理方式的规范化及管理手段的现代化，使复杂的商业活动在职能分工的基础上变得相对简单，从而实现规模效益。
盈利模式＋拓展模式＋管控模式＝连锁商业模式
怎样去理解？其实很简单，我们做连锁可以这样思考：
【盈利模式】单店盈利，我们可以畅想，未来我们的企业应该如何赚钱盈利？除了赚产品的差价，还有什么盈利点？企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权？
【拓展模式】从单店到多店准备连锁的时候，我们可以好好想想想，除了自己开店扩张，这种重资产运作，还有什么方式扩张？
【管控模式】到我们放开加盟，直营和加盟店都很多的时候，应该如何管控的问题？管控模式又有哪些？该选择哪一种模式来进行管控？都值得我们深思。
接下来我们就围绕连锁模式的三要素，来展开头脑风暴。
怎么赚钱？即盈利模式设计
怎么扩张？即拓展模式设计
怎么管控？即管控模式设计
一、盈利模式
连锁企业如何赚钱盈利？
连锁企业的盈利模式可以分为三种类型：卖模式盈利、产业链盈利和双盈利模式，每种类型的盈利点，如图所示。
卖模式盈利
作为连锁企业创始人，需要思考的是，企业是适合整店输出还是产品输出。
卖模式盈利就是整店输出，包括了：
品牌费、管理费、加盟费、保证金、培训费、产品费、设备费
例如，我们简单地说一个案例，餐饮连锁巨头，肯德基：
分为两大板块，一是加盟初始投入费用，而是经营期间缴纳的费用。
加盟初始投入费用，包括了加盟初始费30万，培训费占5.3万，餐厅购入费200多万，这是单纯收取的费用，有点像是一锤子买卖。
那肯德基如何保证后期的可持续盈利，即商业模式闭环？
就是经营期间缴纳的费用，肯德基的特许经营持续费、广告及促销费是按照营业额的一定比例进行收取的。
加盟费用，餐厅的购入费会根据该餐厅的具体情况进行计算，因店而异。通过这类方式这就解决了蓄水闭环的问题了，而不单纯卖模式。
产业链模式
连锁企业产业链七大结构：
1. 产品设计
2. 原料采购
3. 产品制造
4. 仓储运输
5. 订单处理
6. 批发经营
7. 终端零售
接下来我们从两个案例去进行分析：
第一个案例是百果园，众所周知百果园，是卖水果的，国内水果零售第一品牌，截止目前2023年2月全国已经超过5800 门店，并在年初成功登陆港股IPO上市，但实际上百果园是做的产业链收益，在全国布局生产基地，通过整合上游供应链和自己做供应链去盈利。（下图是逸马学习现场，我们的专家老师对百果园的“特许加盟”进行剖析分享）
第二个案例是麦当劳，从农场到餐桌，麦当劳一直将食品安全与品质视为重中之重，将其贯穿于从田野到餐桌的每一个环节。从农业的种植、养殖；到工厂化的生产加工；再到流通环节的从分发中心配送到各个门店，传递给每位顾客，这是一个完整的过程。麦当劳只从经过严格选拔的供应商处采购食品原材料，并通过严格的供应商管理系统和标准确保始终为顾客提供安全和高质量的食品。
简单来说，麦当劳：
①产品系列（汉堡）不赚钱
②薯条可乐 赚小钱
③供应链 赚中钱
（集中采购＋改造供应链）
双盈利模式
双盈利模式也好理解：
- 显性收益：产品、服务
- 隐性收益：增值、延伸、整合
我们来看一张关于海澜之家的财务报表
海澜之家的财务报表包括了：主营业务收益、非主营业务收益和投融资收益。
请看2016年，海澜之家：
主营业务收入为169亿元；
投资收益为4025万元；
营业外收支净额3306万元。
从此可以看出，其他收益的设计非常重要，你企业是哪种盈利模式？
二、拓展模式
连锁企业如何扩张？
连锁企业在发展的过程中，一定要权衡直营和加盟的比例，规划好发展路线，才能既快又稳的发展。
我们来看看连锁拓展模式的分类：直营、特许加盟、自由连锁、收购兼并、托管加盟、托管联营等。它们的各自优势如下：
首先在竞争优势上，应该考虑的是充分利用现有加盟商的社会资源；实现与渠道竞争者差异化。
其次在渠道管理上，必须拥有所有分店的管理控制权；模式设计要保证单店盈利能力要强，对潜在加盟商有较强的吸引力。
最后在企业发展层面，应充分考虑可持续发展的能力和发展速度，利用绝佳的历史机会迅速完成布局。
但是在扩张的前提，记得是商业的蓄水闭环，如图所示：
以客户为中心，客户满意之后，客户不断反馈给企业，企业方不断进行产品/服务的升级，例如从体验感升级，从技术创新设计。
或者横向项目进行扩充，更或者纵向产品做到极致，上下游打通。
专注产品，伟大产品成就企业根本，
专注客户，伟大客户成就伟大品牌。
那么思考一下，哪几种扩张模式搭配是适合自身企业的发展？
三、管控模式
连锁企业扩张后如何管控？
连锁企业的管控模式可以大致概括成三种类型：操作管控型、战略管控型和财务管控型，每种管控模式的内容和优劣势，如下表所示。
连锁企业在不同的发展阶段需要在三种不同的管控类型之间进行组合和转换，采用不同扩张模式对管控模式的选择也会产生影响，下表总结了不同发展阶段的连锁企业适合采用的管控模式。
连锁企业采用不同扩张模式对管控模式的选择也会产生影响，具体内容如下表：
所以在不同阶段，不通的扩张模式，你需要思考你是否需要调整和优化你的管控模式？
最后我们来回顾一下，前面所讲的三种模式：
那如果进行商业模式创新，过程中应该注意哪些问题？
在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。
我们说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么？其实说明一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。
1.基于能力的商业模式创新与企业核心竞争力
2.商业模式创新的矛与盾
3.商业模式创新是系统工程
商业模式的创新是一个系统工程，而不是仅仅就某一环节进行改良的企业改革。在创新商业模式的过程中，应该更多地基于系统的观点，对商业模式的关键环节作出成功创新后，还要对整体商业模式进行审视，并以系统功效最大的原则作出相应的调整和创新。
