导读
4月15日晚8点，百思特商学院抗疫系列课程《加速企业复原力第三课：稳链》准时开播。本期邀请百思特管理咨询集团供应链管理专家，云计算与大数据分析专家，华为集成供应链变革ISC项目亲历者曹老师作为主讲嘉宾。
新一波的疫情，给全国各地的供应链，特别是与上海供应链相关的企业带来了许多挑战。本期围绕采购计划管理如何打好计划管理“组合拳”，讲述企业如何抓好需求管理，确定供需能力，从而实现供需匹配的资源合理化利用。
企业供应链常见问题
供应链不稳定的根源：计划管理是短板
企业的供应链出现了问题，计划管理一定是弱项，如果企业的计划管理很强势，那么这个企业的供应链就会比较稳定。
如何做好计划管理？重点在于计划体系的建设。
SCOR模型：计划是供应链军团的参谋部
计划是供应链军团的参谋部，计划部门的负责人就是参谋长。打仗要打好，参谋部的作战计划必须做好。因此企业一定要把计划的职能、业务和权力上升到参谋的地位，去指挥调度采购制造的整个交付环节。
整个供应链体系里面，计划起到了非常重要的协调集成，统筹整个指挥控制增速的作用。我们自己的供应链计划做好，就可以指挥二级供应商，什么时间向一级供应商供货；一级供应商什么时间向我们的供货。
从采购，生产制造，交付给渠道商，最终到终端用户的每一个环节，都需要做好整个端到端供应链的不同计划，这样才能提升每一个环节里的计划能力。
多变的市场环境中，提升供应链核心竞争力，计划人员必须具备的能力：
敏锐的嗅觉：快速察觉市场动态变化，预测需求。
逻辑思维能力：发现数据变化背后的逻辑，找出内在联系。
数据分析和处理技能：分析数据信息，及时调整计划指令。
调度统筹、协调沟通能力：计划指令改变后，通过调度统筹和沟通协调，把计划落到实处。
预警监控机制：制定有效的预警机制，以及时应对超过历史数据的反常波动。
做好计划第一步：抓好需求管理
1.把需求分好类
需求一般分为预测需求、客户合同（订单）需求、新产品选型物料独立需求、市场与销售独立需求、售后服务独立需求、毛需求量。
有的需求是明确的需求，有的是因为研发市场而出现独立需求，需求管理就是要制订好主需求和毛需求。
2.明确需求的特性
预测不好做的一个原因是没有对需求本身做规律性分析。比如说我们了解过去跟未来成一个趋势性的，例如产品上市是快速增长的上升趋势，产品进入生命后周期，就是退市淘汰的下降趋势。以及电商中每年的双11大促，需求也呈现暴增的趋势。某一些季节性产品，如空调，就会因为季节变化呈现不同需求。
企业要根据产品的特性把握需求规律性，掌握大量的数据信息后，根据需求规律和数据去做好数据建模和预测分析。
对于随机性很强的产品，就要需要用到上节课讲的LTC流程，即从线索开始就纳入项目性预测和分析。
3.预测中的误差
预测要用数据说话。所有测预测都存在波动，计划要设置一个波动率，比如一个产品预测100个，那么允许最终上下波动20%或30%，实际订单如果落在波动之范围内，都可以认为是准确的。
波动率可以通过设定存货来解决，用安全库存来缓解应付市场需求变化，才能把我们的需求管理做好。
标杆案例：华为的S&OP计划
什么是S&OP销售运作计划：制订好业务规则和产品、客户、区域策略，确定订单优先级，供应链的关键资源要分配给这些需求预测，最终输出可执行的要货计划。
S&OP流程就是用于控制整个需求预测的本身。华为的在推行S&OP的流程化建设后，每个月销售预测出来，都要做一个产供销协调的S&OP匹配的流程，这样才能让预测和可供应的资源，以及研发需求等，统一在计划环节里面去做好匹配，这时S&OP输出的就是可执行的要货计划，从而真正推动整个供应链体系的运作。
从LTC开始执行S&OP计划
在LTC流程中，客户关系专家负责收集市场信息和客户需求；解决方案专家负责做产品配置
交付专家负责根据配置和可供货能力决定什么时候发货和交付；他们的交叉点就是S&OP计划，从前期开始决策好，实现供应、需求和资金平衡。
做好需求第二步：明确供应能力
知道哪些可以成为我们的供应：
库存、预留、可用库存 （例：100套产品，20套产品是被预留，真正的可用库存是要库存减去预留，真正的可用只是80套产品）、计划节省。
这可以采用ATP——可供销量算法
做好需求第三步：供需匹配，资源合理化应用
供需匹配最核心的是主计划：解决资源利用问题，提高资源合理化运用。计划制定应当包括以下几点：
流程：是为了解决需求问题，目的是提高需求的准确性
订单计划：解决订单履行问题，提高客户订单的及时交付性
生产计划：解决生产任务安排问题，提高生产计划的准确性
采购计划：解决物料采购申请问题，提高采购计划的准确性
退货计划：解决物料异常与剩余资源问题，提高存货周转率
做好需求第四步：执行过程调度控制，保供稳链
最典型的是计划资金的过程跟调度统筹的问题：光有计划，没有调度，叫做空计划；没有计划去调度，叫瞎调度。这两者一定要结合，既要做好合理性的计划，又要让我们计划变得可执行可协调可调度。
采购计划的执行过程控制（采购调度）：限定一个时间周期。订单履行计划的执行过程控制：安排我们整个订单履行计划，所有计划的排产都是倒排产，所以我们要了解客户的交货的完成时间、验收时间是什么。
供应链计划、统筹部门处于供应链的中心环节，是我供应链的脊梁。不断地改进、提高管理和计划业务水平，建立和保持一根硬朗而又不失弹性的脊梁，和兄弟部门一起托起一条畅通、高效、富有柔性的供应链，是我们共同的努力的目标。
——摘自《华为供应链计划工作理念》
