卫龙无疑是一个极具研究价值的公司。能将5毛一包的辣条卖出了超40亿的规模，却始终难以摆脱垃圾食品的帽子；估值轻松突破600亿几乎是三只松鼠、洽洽和良品铺子市值的总和，却总被质疑产品结构单一，增长动能放缓。在消费者心中充满着话题感和戏剧冲突的卫龙究竟有什么核心竞争力？发展天花板有多高？投资价值大不大？本周隐马君就来全方位探究一下卫龙的辣条神话。
垃圾食品才是最懂人心的产品？垃圾食品并不是一个学术术语，食物本身也没有“垃圾”和“健康”之分，只有“垃圾”和“健康”的吃法。不过在目前的生活水平下，营养价值偏低、添加剂偏多、容易带来超过正常需求的热量和脂肪的食物往往被称之为垃圾食品。
薯片、巧克力、果脯蜜饯、碳酸饮料、腌腊制品、烤串和油炸食品…… 现代人饮食中能被列入垃圾食品名单的还真不少，可见在全球范围内所谓垃圾食品的市场规模是极为庞大的。
明明知道过度摄入垃圾食品会给身体带来不必要的负担，但人们为什么还是管不住自己的嘴巴？答案很简单，垃圾食品能够满足人性中对于食物的真实追求：因好吃带来的愉悦感。
垃圾食品：a guilty pleasure
休闲零食就是一个很典型的例子。什么样的零食算好吃，什么样的零食能火？隐马君在研究中逐渐总结出三个标准：1）口感好又能磨嘴巴（在嘴里能够停留较长时间）；2）口味好又吃不饱（味道能形成记忆）；3）有一定上瘾性（无论是吃法还是吃后的感觉）。至于满足这三个条件的零食是不是所谓的垃圾食品，则往往不是消费者考虑的首要因素。
为了更好地验证这些定性的判断，隐马君做了一个近1000名消费者的问卷调研，从数据分析的结果来看，很好地支持了以上的结论。
人们吃零食的初衷除了果腹用的糕点类产品外，更多的场景还是解馋，就是嘴巴寂寞了，需要嚼些东西。因此，对于磨嘴巴零食的第一个考验就是口感。
问卷中消费者对于零食口感的偏好集中在三大类：爽口、酥脆、有嚼劲。在市场上，这些最受欢迎的口感基本都能找到对应的畅销品类：薯片、鸭货、炒货、辣条和肉干等。
在口味的选择上，辣味、甜味和鲜咸味最受欢迎，覆盖的人群数量最大，地域也最广。近年来虽然螺蛳粉等地方风味极重的产品也逐渐冒头，但酸、臭、苦等显然还不是主流的口味。
从消费频率来看，能填饱肚子的烘焙食品和能磨嘴巴的辣味零食最受欢迎。其中辣味零食作为中式零食的代表，体现出了很强的上瘾性。问卷的数据显示，超过30%的消费者每周都会多次消费辣味零食；而曾经风靡的膨化食品、炒货和果干蜜饯产品，超30%的消费者仅偶尔消费，消费频次远不如辣味零食。
辣条源起于湖南的平江酱豆干，由于用价格便宜的面粉替代大豆作为原料，再加入调味后挤压熟化出接近于面筋的形态，所以可以理解为是平江豆*“平替”产品。
从营养成分表来看，辣条原料简单但使用了丰富的添加剂（着色和入味）和防腐剂（保质期短），属于不折不扣的垃圾食品。但从产品角度而言，辣条却是个具备了各种成功要素的零食品类。
卫龙辣条产品成分表
隐马君认为，辣条能够风靡市场20年的核心原因在于融合了辣和甜两大具有成瘾性的口味，再配以嚼劲十足的面筋形态，最终实现了中国消费者心中对于“好吃停不住”的认知。
人们对于辣和甜的偏爱是有科学依据的。辣味的上瘾机制源于当辣椒素为大脑带来疼痛感后，大脑会通过释放内啡肽来缓解疼痛。而内啡肽除了镇痛之外，还能给人带来很强的愉悦感，是最会上瘾的物质之一。而甜味的摄入则会刺激多巴胺的分泌，传递兴奋和愉悦的情绪，形成大脑内的奖励机制。内啡肽和多巴胺的相互作用，是人类大部分上瘾行为背后的生物学原因，而辣条的风味组合恰好击中了这一点。
把甜味的加入辣味的另一个优点是能有效中和辣味刺激感，达到辣又不太辣的效果，从而扩大受众人群。在诸多辣条品牌中，卫龙口味最偏甜辣，使得公司在经济发达但嗜辣程度较低的华东和华南市场表现好于重度嗜辣的西南、华中和华北市场（这个思路是不是很像海底捞？）。2020年卫龙辣条品类的终端零售规模超过50亿，而渠道调研显示坚持传统香辣口味的贤哥和麻辣王子的终端零售规模都在20-30亿左右。
除了消费者喜好的口感和口味外，辣条的销售方式也十分讨巧。由于客群主力是学生和年轻人，辣条在推广初期多采用单包销售，定价从当年的0.5元起步，至今也不过2.5-4.5元/包。即使到今天，消费者买一次辣条大多花费5-10元不等。这样的价格定位，从试错成本的角度看并不高，消费者会觉得就算买了不好吃，也没有多大的损失，因此使得辣条拉入新客户的成本大幅降低。
市场上有那么多辣味食品，为什么辣条作为一个零食产品可以长久不衰？因为它是记忆中的味道。
随着初代用户的长大，辣条从2015年开始逐步在25岁以上人群产生共鸣。隐马君从用户调研中发现，很多时候消费者在复购辣条时，更多是想重现小时候记忆的味道。
本次问卷中近80%的消费者自小学时候便开始接触辣条，超60%的消费者表示相较之前，吃辣条的次数有所增加。增加的原因除了解馋之外，“记忆里小时候的味道”是第二大因素。渠道调研也有类似的反馈，卫龙2009年大规模建厂到现在，原材料和配方都没有改变，这就意味着卫龙辣条就是Z时代小时候的味道。
辣味成瘾和回忆复刻推动了辣条的高复购和二次流行，造就了卫龙产品的销售长红。
总结而言，无论是从产品的定位卖点、成本结构还是营销方式，辣条都是一个很接地气，能切中中国消费者需求的零食品类。而关于垃圾食品与否的争论，无形中又抑制了大品牌进入辣条市场的意愿。于是，一条大空间、高利润的休闲食品黄金赛道就这么默默形成了。
重塑辣条产业的坎坷之路尽管辣条对消费者的吸引力毋庸置疑，但辣条产业从无到有，从小作坊到大企业的发展过程却不是一帆风顺的。回顾卫龙20年的成长经历，基本就是一部中国辣条市场的成长史。
隐马君梳理了卫龙成立至今的主要发展战略，发现公司的基本打法就是“扬长补短”，通过在生产端和营销端的超前布局和双重发力，逐步改写辣条在消费者心智中“低端低质”的形象，在提高自身品牌力的同时也重塑并成就了辣条行业。
·生产端:超前布局，高举高打
2003年随着“卫龙”商标的注册，卫龙辣条正式诞生。彼时辣条生产厂家众多，大多以小作坊为主，但卫龙团队的格局明显高出一筹，很早就意识到了生产规模化和品质标准化对辣条企业发展的重要性。公司在2004年就投入几百万元从欧洲进口生产线，将包装机从半自动升级为全自动，同时在公司内部建立起完善的产品技术标准体系和质量管控机制，在辣条生产的标准化和自动化上开启了自我的改革。
第一次大考很快来临。2005年，中央电视台曝光了湖南平江县一家辣味食品厂使用违禁添加剂，紧接着地下黑作坊被相继曝光。在全国整顿的风暴下，辣条厂商大量*，剩下能盈利的辣条企业不足10%，辣条行业迎来有史以来首次断崖式的下跌。平江县的辣条龙头企业玉峰、望辉等为了自救，不得不开始进行规范化运营的尝试，推出了辣条面筋的行业标准。
但这场食品安全风暴对于远在河南漯河，早已开始实行标准化和自动化生产的卫龙却影响几无。相反卫龙开启了逆势扩张，2006年第二个生产基地驻马店工厂投入使用，产能迅速提升，随后新产品大面筋、小面筋也相继问世。行业下跌期间卫龙修炼内功，完成了从大作坊到现代化生产管理企业的转变。
截至2020年年底，卫龙共有四个自有工厂，设计产能达28.6万吨，未来还将在华南、华东地区新增云南、杏林工厂，计划于2023年建成投产，2025年完全达产后贡献新增产能近40万吨。
辣条市场产业格局的变化过程再一次证明了，企业在从无到有、从小到大的发展过程中，起到最关键作用的还是管理团队的战略思维能力。
·产品端:依托核心能力的系列化、多元化
2010-2014年其实是辣条企业整合的5年，小企业逐渐被淘汰出局。不过2015年卫龙销售额约5亿，而竞品贤哥、佳龙也有4-5亿的销额，头部企业间的差距并不大。为了谋求更大的市场份额，头部品牌主动开始求新求变。
卫龙在产品上实施了两大动作。一个是产品系列化策略。依托在辣条上沉淀的调味技术开始切入豆制品和蔬菜类产品，魔芋爽、亲嘴豆干、亲嘴烧、牛肉棒等相继推向市场。
二是全面升级产品包装。由于消费者对于辣条一直存有油腻、不够干净的顽固认知，辣条的包装展现形式就格外重要。卫龙从苹果手机的包装获取灵感，采用创新的白色包装外观，显得干净利落，符合消费者对于干净卫生的追求。
卫龙的透明包装与白色包装
·营销端:紧贴核心客群特点
单纯的产品创新并不足以改变消费者对于辣条的刻板印象，还需要在营销上不断给用户种草。但由于经验不足，初期卫龙在品牌营销上交了不少学费。2010年起卫龙先后邀请了赵薇、杨幂和文章做卫龙系列产品代言人，开启了辣条的营销先河。可惜花了大价钱打的广告并没有带来太多的流量效应，相反杨幂的粉丝以“擅自使用杨幂的肖像权”为缘由举报了卫龙。卫龙开始意识到消费者依然对于辣条存在极深的误解，传统的明星代言套路并不适合。
2010-14年卫龙的明星代言人
受挫后的卫龙迅速调整了思路，从2015年开始放弃了明星代言模式，并摸索出一种差异化的营销打法，即紧密围绕自己核心的年轻人客群，通过“自嘲”、“蹭热点”、“有趣会玩”风格的密集营销活动来重塑形象，最终逐步在消费者心中把辣条和卫龙划上等号。
2015年起卫龙的主要品宣活动
卫龙的用户画像极为清晰，以35岁及以下的年轻群体为主，即千禧代和Z世代。针对Z世代，卫龙的营销策略是培育他们的记忆，激发他们对青少年时期味道的渴望，延长他们对卫龙品牌的依恋情结。
卫龙为此专门选择B站作为营销内容发布平台，以迎合Z世代的媒体偏好。营销的内容则采取和网络实时热点结合的营销活动，即“蹭热点”。一年多次延续性的成功营销使得卫龙一直活跃于消费者的视线中，每次营销涵盖了恶趣味、搞笑、娱乐等元素，用不让人反感的自嘲或者搞笑趣味的形式来展现，让观众把卫龙的“蹭热点”当成一个玩笑、平日里娱乐的调味剂，从而打破了卫龙作为传统食品辣条生产企业刻板的形象。
从问卷调研的结果来看，卫龙在“新潮时髦”这个印象点上虽然还不能和网络起家的三只松鼠相比，但也已经回到了和洽洽、麻辣王子等一样的水平。
·渠道端:双轨并行,充分激励
对于品牌势能欠缺的新食品产品而言，总代/省代模式在做市场初期效果非常显著，但规模一旦扩大就会带来对渠道的掌控力不足和精细化运营能力差的问题。
同样的事情也发生在卫龙身上，2015年卫龙共有超30个省代，近5亿的销售额全部集中在流通渠道的透明包装产品上。当白袋产品推出时，106g产品的终端定价为4.5元/包，远高于当时透明袋2.5-3元的定价水平。且当时辣条主要销售依靠传统的流通渠道，对接小卖部和夫妻老婆店等终端，高价白袋刚推出时实际动销情况并不乐观。省代在透明袋产品上的毛利率可以达45%，因此在白袋动销情况不佳时，配合意愿大幅降低。
卫龙很快意识到不同的产品必须匹配不同的渠道，高价的辣条若在流通渠道行不通，何不尝试由上至下的模式推广白袋产品，从商超渠道做起。一来原本小时候吃辣条的90后开始走向社会，购买方式已经从学校门口的小卖部转移至大小超市，二来商超等现代渠道可以承载较高价的商品，并且有很好的品牌宣传作用。
卫龙随即单独成立休闲零食营销事业部，自建经销商团队，主攻KA等现代渠道。而省代归于流通渠道团队，继续经营透明袋装产品。尽管白袋在推广初期并不顺利，但卫龙一方面在终端坚持把零售价做到4-4.5元，一方面控制出厂价，将白袋的毛利润让利给经销商，给足渠道利润去做终端的费用，如进店、货架、挂网、堆头等推广活动。双管齐下之后，休闲零食事业部的收入开始节节高升，从15-16年3-4亿的收入体量快速增长到20年的14亿左右。
白袋在现代商超渠道的优异表现，反过来又吸引了传统流通渠道的经销商，白袋产品迅速铺向全国。而透明袋产品在2017年达到顶峰后，一直保持着12亿左右的年销售规模，基本没有增长。
从财务数据上看，卫龙毛利率与同业相比并不突出，但净利率却高出一头，核心在于卫龙的销售费用率要明显低于其他零食品牌。这是否因为辣条品类过于优秀以致于不需要太多广告和渠道费用吗？事实并非如此。
从前文白袋产品的发展过程可以看出，卫龙的销售策略是给予经销商充分的利润空间去激发渠道的主观能动性。辣条的主要成分是面粉，比起坚果和果脯来说要便宜很多，但从零售价来说又可以看齐瓜子仁。 因此辣条的毛利率在理论上应明显高于其他零食品类。不过卫龙刻意将自己的毛利率控制在35-40%之间和主要竞品保持一致，而把大量利润让渡给经销商。经销商在毛利率充足的情况下也敢于投放费用扩张销售，这一样的结构反过来节省了卫龙在总部端的营销费用，提高了净利率。
随着销售天花板的逐渐临近，卫龙辣条的增速也呈现下降趋势（2020年同比增长9%）。因此，对于卫龙未来投资价值的判断就演变为：能否复制辣条的成功模式，不断再造下一个核心大品类？
卫龙从2015年开始便遵循着每2-3年出1个大单品的原则进行品类拓展。隐马君观察卫龙的选新品基本逻辑在于：1）无需过多教育消费者的品类；2）潜在市场规模超50亿；3）原材料供应充足，价格波动不大；4）单品价格便宜，适合嫁接给自有优势渠道，如超市/小卖部和夫妻老婆店。
目前来看，魔芋爽是卫龙继辣条之后又一个成功的大单品，2020年的销售额已经超过10亿元。但魔芋爽实际上从2015年便随着白袋辣条同步推向市场，依托着白袋的铺市做自然动销，直到2018年卫龙才正式开始大规模推广魔芋爽。因此复盘一下魔芋爽的成长过程对于判断卫龙的新产品方法论有没有落地成型是非常有帮助的。
·2018-2020:借势辣条,强势出击魔芋爽
卫龙对于魔芋爽的推广主要分为三个阶段：
1）2017年的“魔海行动”，主要是针对性地扶持魔芋爽产品落地。首先筛选休闲食品和大流通部门的魔海客户，对其进行大费比扶持，并在公司内部搞魔芋省区之间的竞赛。不过彼时白袋辣条的推广分散了在魔芋产品上的精力，销售情况一般，整体不到1个亿的体量。
2）2019年的“战魔行动”，是卫龙大规模推广魔芋爽的第一年，目的是进一步扩大魔海客户的数量和优势。这次行动的考核指标只有一个：铺市陈列达标，且对公司业务人员的考核也只基于菜制品而不是面制品辣条。
值得注意的是在魔芋爽上，卫龙给予经销商的毛利率水平相较15年推白袋辣条时有所降低，白袋辣条带给卫龙的品牌力在推广魔芋爽时开始体现。公司首先筛选在卫龙辣条上赚过钱的客户去推魔芋爽，同时给足费用支持。由于卫龙辣条已经形成了自然动销，品牌效应高于竞品，部分经销商为了赚足周转的钱，也愿意合作一起推动魔芋产品的铺货。于是19年魔芋的销售额迅速上升，销售超5亿。
3）2020年疫情期间，由于辣条原材料及包装的供应紧缺，魔芋爽担起重任出击，进一步夯实了渠道的铺市率并加速下沉，整个菜制品品类的销售额20年也突破了10亿。魔芋爽从进入市场至今不到3年的时间，借力卫龙品牌力和渠道后成长速度惊人，不过目前整体铺市率估算也只达到辣条的50%，空间还有不少。
·产品上有一定特点，品牌力仍需巩固
从用户调研的结果看，魔芋爽在产品力上还是有一定特色的，是对辣条产品的有力补充。和辣条相比，更加喜欢魔芋爽的消费者中，选择魔芋的原因并不是更为健康，而是更加喜欢脆滑的口感。反而，消费者对于辣味藕片/土豆/海带认为是更为健康的产品。再一次，卫龙是依靠口感和口味打动客户，而不是魔芋更为“健康”的概念。
不过相较于辣条，魔芋爽在消费者心中还没能完全和卫龙品牌挂钩起来。虽然依然超过60%的调研用户喜欢卫龙魔芋爽，但良品铺子和辣魔王等的魔芋产品表现也要好于它们的辣条产品。此外，消费者对于魔芋爽品牌无所谓的比重亦高于辣条，由此可见卫龙魔芋爽在品宣上仍有很多功课要做。
隐马君梳理了卫龙2018年以来的大型营销活动，发现依然大多集中在辣条及尝试的其他新品，如小火锅等。卫龙对于魔芋爽直接的营销事件较少，更多的推广还是集中在渠道端。
·渠道策略的稳定性至为重要
就像15年白袋成为辣条产品的第二曲线一样，魔芋爽也有机会成为卫龙的第二条曲线。但是新产品是起飞需要有强大、持续而又稳定的渠道策略支持，而过去两三年里卫龙的渠道变革可能过于频繁了。
卫龙的休闲食品部门 流通食品部门双渠道策略在白袋逐渐起量之后开始遇到了问题。2019年10月前，由于透明袋辣条已基本没有增长，分销商选择增加周转而低价快速出货透明袋，导致区域和渠道间串货日益严重，甚至影响了白袋终端的铺货进度。19年10月后，卫龙意识到直控终端的重要性，不得不开始自建流通渠道的经销商体系，并逐步提升省代的拿货价，以稳定了价盘。
自建经销商的拓展，却又导致各部门争抢终端客户严重的情况，一个产品可能有3-4个经销商分别负责定量、流通、散称、大流通渠道。2020年8月，卫龙将原本按渠道划分的休闲零食事业部 大流通渠道的划分，改变为面制品事业部和菜制品事业部，后续又加上了KA事业部和海外事业部，实行分开考核，也体现了卫龙做大菜制品品类的信心。
此外，从20年10月开始，卫龙从县级市场开始做经销商的筛选竞标，考核基准包括终端覆盖、人力配置、仓储物流、管理能力等。这样优中选优，一个县级市市场由之前的3-4个经销商变成1个经销商，单个经销商的体量增加了， 能够单独管理一个市场，也利于下沉产品价格的维护，渠道的管控性和积极性随着增加。
在精简县级经销商的同时，卫龙开始推行合伙人制度，帮助经销商做渠道的覆盖。合伙人一半归经销商管，一半归卫龙管，编制在经销商这里，但需要配合卫龙的管理。未启动合伙人制度前，经销商一般选好进入的网点，同时只会卖畅销的2-3个产品。合伙人模式落地后，有助于对县城终端所有网点信息的采集。划分好区域和渠道后，合伙人就会对其所负责的网点进行上门拜访和信息采集，录入到卫龙的系统，这样有利于公司和网点建立联系以及后续产品的渗入。不过从渠道调研的情况来看，合伙人制度执行了半年左右的时间，依然在不断调整之中。
卫龙的创始团队并没有光鲜的背景，但凭借着出色的商业嗅觉，选择了辣条这样一条看似平淡无奇实则机会涌动的黄金赛道。不过用了整整20年，卫龙才成为消费者心中辣条的代名词，足见品牌打造的不易。
卫龙的成功密码并不复杂，就是建立在消费者对于辣条“爱吃又不敢吃”心理的深刻洞察之上。在生产线上的一掷千金，在品质上的锱铢必较，在包装上的刻意迎合，在营销上的定向突破，无不在向自己的目标客群，特别是年轻群体宣告着：来放心享用吧！
现在的卫龙，已经拥有深厚的品牌资产和打造新品的完整方法论。从上市仅三年的魔芋爽的销售表现来看，卫龙是有能力不断创造新的大单品来构筑自己的第二、第三曲线的。
不过，随着卫龙走向资本市场的聚光灯下，未来面临的竞争已远不是过去的地方性品牌，而是所有休闲食品巨头乃至新兴的跨界品牌。卫龙只有不断强化自己的学习能力和快速应变能力，才能继续在激烈的赛场中脱颖而出。
假设你是一个食品行业的创业者，你会选择黑科技满满的减脂健康食品，还是能满足口舌之快的新型“垃圾食品”？
隐马君会坚定地选择后者。
因为这是顺人性的。
免责声明
本项研究的数据来自于隐马数研的自有监测数据和第三方合作数据，并通过AI算法修正得出。由于统计口径和样本数的不同，数据结果和相关公司实际数据可能存在差异。本项研究的结果仅供定性分析使用，隐马数研并不保证数据结果对使用者决策的价值性，亦不代表或视为做出任何明示或默示的投资建议，对使用者自行运用本项研究所作判断及后果不承担任何责任。
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作者：一群热爱研究、热爱学习的数据分析师&工程师
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