2021年9月28日，湖北星纪时代科技有限公司与武汉经济技术开发区签署战略合作协议，吉利官宣正式进军手机领域。天眼查显示，湖北星纪时代科技有限公司经营范围包括互联网游戏服务；移动终端设备制造、销售；集成电路芯片及产品制造、销售；电子产品销售；5G通信技术服务等。
吉利官宣进入手机领域
近期又有消息显示，吉利正在对魅族做尽职调查，意图通过收购魅族快速建立完整的手机研发体系。
吉利为什么做手机？而且是高端手机？
在武汉市举行的签约仪式上，李老板已经给出了说明：手机能链接车联网、卫星互联网，打造丰富的消费场景，做强生态圈，为用户提供更便捷、更智能化、万物互联的多屏互动生活体验。
其实，战略目标既定，后面有任何相关动作都不足为奇。
从吉利近几年连续的战略动作，也能看到其互联互通大战略的清晰脉络：
2018年，吉利战略投资航天科技公司时空道宇，开始布局航天卫星领域，覆盖从研发、制造到应用的全产业链。
2019年7月3日，吉利控股与百度将就智能网联、智能驾驶、智能家居、电子商务等AI技术在汽车、出行领域应用展开全面战略合作，共同研究、探索“最强汽车 最强AI”，携手加速中国智能汽车的大规模普及，引领全球智能出行体验。
2020年3月3日，吉利宣布旗下卫星智能中心项目在浙江台州开工。同时宣布年内将发射两颗自制地球同步低轨道卫星。
2021年1月11日，吉利，百度共同宣布将组建智能电动汽车公司。
2021年1月19日，吉利汽车集团与腾讯在杭州签署战略合作协议，围绕智能座舱、自动驾驶、数字化营销、数字化底座、数字化新业务及低碳发展等领域展开全方位战略合作。
2021年2月19日，吉利控股集团与瑞士Concordium基金会签署了合作协议，双方将在中国设立合资公司。合资公司依托Concordium领先的区块链技术，向包括汽车行业在内的中国客户提供基于区块链平台的商业模式和分布式应用（DApp），力争成为中国领先的区块链技术与服务供应商。
2021年7月26日，浙江极氪智能科技有限公司成立，经营范围包含：物联网技术服务；云计算装备技术服务；智能控制系统集成；小微型客车租赁经营服务等。
2022年1月5日，极氪宣布与Mobileye进一步深化战略合作关系，双方计划于2024年联手推出全球首款具备L4级别智能驾驶能力的消费级智能驾驶电动汽车。
而对于手机，尤其一心想发力高端2C产品的吉利认为，高端智能手机发展前景仍然可期。吉利是希望用手机这个移动互联网中的明星终端能够在车联网、卫星互联网加持下能占有一席之地，甚至扛鼎，三网融合形成全新商业生态。
历史上很多类似吉利的企业曾经进入过手机行业,尤其本世纪初的几年,你能想到的白电企业几乎都推出过自有品牌的手机, 或组团队自研,或花钱外包。只不过那时候还是非智能机时代。2008年之后Android发布并开源,让更多跃跃欲试的企业快速进入手机行业成为可能。但是截止2021年底,也就仅仅过去十年的时间,Android手机市场份额越来越集中到几个品牌手里。从国内看就是原来做MP3,MP4起家升维到手机的OPPO,做无绳电话延伸到手机的VIVO,做基站交换机降维下来的华为(含荣耀),以及从零开始的小米。
吉利凭什么能成功？
先说什么叫成功?
笔者认为，如果是面向2C公开市场发布的手机,那么市场占有率是衡量其手机业务是否成功的重要指标。起码国内市场占有率要在others之外(@),持续研发上市多款型号,市场占有率达到占比门槛后能延续几年(一定是以年为单位)。
那么产品/服务获取市场成功是由哪些因素决定的?
这才是重点。
一般认为，产品/服务影响因素可以参考以下图示模型:
产品成功的决定因素(模块描述)
1. 战略:符合公司长远利益的笃定战略;
2. 团队:能够为了统一的目标做出努力的专业团队(包括所有部门:产品,规划, 技术,市场,营运等其他支撑部门);
3. 产品:不断迭代并能持续满足市场的需求;
4. 运营:市场开发,产品营销,品牌营销,数据运营等。
不过笔者认为以下图示更能说明当前科技产品/服务（简化起见，以智能硬件产品为例）成功的内在逻辑:
产品成功的决定因素(负反馈描述)
1. 输入:公司战略作为整个闭环系统的输入,这是产品的开始,也是决定产品生死的要素。战略要有定力,即使有万一之调整,也要慎之又慎,一如当初战略制定之初时之谨慎;
2. 系统:任何产品都需要人的参与才能生产出来,专业的团队正是生产优秀产品的唯一系统(包括所有部门:技术,产品,规划,市场,营运,以及其他支撑部门);
3. 输出:持续满足市场需求的优秀产品;
4. 反馈:通过市场,营销,运营等触角反馈的信息持续不断地去打磨产品。
无论多么复杂的产品,都可以通过以上四大领域的协作最终完成,无论多么细分的领域也可以大致归类到这四个大类中。所以也可以以此作为粗略的定性指标来评估整个流程是否分工合理, 是否运行良好。
首先是战略输入,如果内部就是否上马一个新项目,包括投入的时机,资源以及评估制度等，无法达成高度一致，即使最后匆忙上马,也无法持续投入并长期坚持, 或者在开始后,因为各种原因无法保证资源投入,动辄修改上市进度。更不用说,一直在坚持一个错误的战略决策等。
一个好的产品战略规划,首先是要满足公司的大战略要求,在此前提下,再分解到各个子领域,各个事业部,需要规划哪些产品去逐步地组合式地达成大目标。比如:某公司在手机,Pad,之外新发展PC以及车机系统一定是为了达成多设备协同,为用户增加更多互联互通场景并达到提高用户体验的大目标。通过更多新产品来扩大用户数,增加受众,同时提升用户的场景满足度。目标既定,努力即可。任何动摇和不受监督的执行最终都是对目标的严重戕害。
其次是团队（系统）。任何产品都需要人的参与才能设计和生产出来,专业的团队正是生产优秀产品的唯一系统。对于技术要求很高的产品,技术部门负责人的背景,眼界,专业度,以及技术理念很大程度上决定着产品是否有足够的竞争力以及是否能够平衡公司在不同阶段对产品能力的指标要求。
另外,产品规划,市场营销,运营等团队作为技术团队的信息输入方,同时也是产品上市后用户反馈，市场反馈等信息的输出方,对于修正规划方向，产品参数，增删卖点起着不可或缺的作用。测试，生产，供应链，人力资源等支撑部门也非常重要，不一而足。
必须要指出的是，人力或者说团队这个系统中对于普通员工最关键一点，不是SMART目标，更不是996，而是恰当的激励制度。“又要马儿跑得快，又要马儿不吃草”，最后只能是人财两空。但这个就难在“恰当”二字：激励不够，活力不足，团队不稳；激励不公，人才流失，团队不稳；过度激励，人才也流失，团队还是不稳。无论是期权股票高薪，各家企业是八仙过海各显神通，但稳定人才的激励制度的核心在于实现动态的良性的人才流动机制。选用育留，能上能下，既要给火车头加满油，又要让正在努力爬坡的人看到希望。
第三是产品/服务输出，产品或服务在完成规划，设计，开发，生产，测试，试量产和量产各环节后作为系统的输出，要放到市场上去，不但要接受竞争对手的臧否，更重要的是要接受目标用户的检验。要知道这个输出结果并不是一蹴而就，而是要经过多次打磨，多次迭代，各模块围绕战略目标和细分目标通力合作的具体实现。是客户满意度的问路石，也是系统能力的试金石。
最后是反馈部分，也是整个系统之所以能够被称作可持续，自稳定，可收敛的负反馈系统的重要原因。这其中包括产品/服务上市后的所有操盘动作：营销，保障，运营，维护，用研，产品周期管理等。通过用研及运营数据等信息不断地去修正下一代产品的规划方向，特性参数，优势卖点，持续地打磨好产品。华为公司无论从产品打磨，宣发热身，舆论导向，操盘运营，危机公关各方面都堪称模范。
托尔斯泰曾经说过,辛福的家庭是相似的,不幸的家庭却各有各的不幸。套用在这里就是:成功的产品一定是四大维度皆无短板,而不成功的产品一定是各有各的病因。
在笔者看来,宝能的欲速则不达，让还在襁褓中的手机业务极速陷入困难,是失误或者并没有正确地重视；乐视的造车抽血又是使手机和电视业务逐渐陷入被动的主要原因；锤子和魅族则在产品受众上钻到了小胡同，没有满足大众审美，路也越走越窄；而之前爆出的得D丝者得天下的某国民品牌，正是自我品牌意识不足，对产品对用户毫无敬畏心，同理心的反面教材，无论有意无意，内部人对品牌，对产品如此评价，贻害大矣！
以此对照吉利公司，其手机业务的成败，在系统，在人，在外来人才的专业性，视野，管理能力，在吉利的制度张力，能否内化外人为己所用，用好就能出好产品，操盘成功。如果吉利能解决好这个问题，新业务成功的概率就很高。因为其战略，运营能力，以及团队已经是被近几年肉眼可见的成功检验过的。
