众恩君有话说：
管理理论百花齐放，管理实践也各不相同，大咖对谈几个热门的小话题，卞志汉老师和吴胜涛博士两位高手PK切磋，正面交锋，思路碰撞，一路火花带闪电。
让我们一起看看两位大咖都讨论了些什么问题吧！
编辑 | 众恩君
来源 |根据众恩“组织效能提升”（四）公益直播内容整理
01
成长型的企业如何从个人能力，个人英雄主义过渡到团队能力的建设？
卞志汉：
现在很多中小型的成长型的民企，早期靠创始人的个人能力把企业发展到一定阶段。这样就会形成一个根深蒂固的只看个人发展的观念。众恩在给企业做辅导的时候，会强调团队优先，要做牵引来引领团队奋斗。但老板有时候会不理解为什么要这样做，过多的强调个人英雄主义。
我们要学的是邱少云、董存瑞，做业务要有英雄主义，要有人去抢山头，有人去炸碉堡，有人去堵枪眼，英雄主义更强调团队奋斗集体作战。
很多管理导向分配的激励机制都是更多地强调团队，最近几年又开始谈英雄主义或个人英雄主义。其实我个人也挺想跟吴老师探讨一下：企业发展的不同阶段和不同行业，还有不同的场景下，个人英雄主义和团队英雄主义究竟怎么平衡呢？
吴胜涛:
这确实是一个很重要也很具有争议性的话题。
这两者之间肯定是辩证关系，而不是非此即彼的关系。在企业初期肯定是因为一个机会点或者说一个特别能*企业家，把企业发展带上一条领先的路上了。但是如果要把企业做大，单靠个人是不行的。不过要进行能力复制也是很困难的事情。
所以这个时候就需要分工合作，需要有组织能力的建设，要从1做到100。需要一个很强大的组织领导能力。
那并不是意味着说组织里面就不需要英雄了，当公司领域拓宽后，组织需要不同领域的人才。以前的发展阶段还可以用大海捞人才的方法，但进入领先阶段后，就进了无人区。所以这个时候需要有人去突破单点，需要有人突破创新。在组织做大，做平稳以后还需要一些创新和突破的领域。
这样的人才跟早期的个人英雄主义不一样。这个人才可能是在组织里面能够鼓励或者培养出来的。可能是一群人，也可能是千百个有创新精神的人。这是一个更高层次的要求了，不再是一个草莽英雄的要求。是当组织稳定后，又需要在局部有人去突破稳定的一种关系。
卞志汉：
总的理解，其实不矛盾。企业发展的早期阶段可能确实要凸显个人英雄主义，因为管理基础比较薄弱，组织也没建起来，就需要有人去攻坚克难。
在相对成熟稳定了之后，个人主义对组织就会产生伤害，这个时候需要团队协同作战。这个时候需要的英雄跟早期创业阶段的草莽英雄不是一个段位和维度的英雄，是在英雄辈出的制度框架下产生的个人英雄，而不是会带来依赖副作用的个人英雄主义。
早期的个人英雄主义会成为后来组织能力建设的一个障碍。我们要认可个人英雄主义，但是更多的是要让公司从早期的草莽英雄的个人主义，到后面演变成制度化的个人英雄主义。在同个土壤里面长出来的种子能不依赖于个人英雄，又能够成长为人才辈出的个人英雄主义。
吴胜涛:
对，企业成长以后要做一些相关多元化或者是第二生产曲线。现在很流行的说法就是企业需要一些新领域的领军人才。这时需要启用一些内部创新机制，拒绝企业平庸化，同时内部要培养拥有企业家精神的人。这是一个新的定义，要让员工在原有的平台上面再去创新，所以需要一个机制来做保障。
很多公司创新工作或者孵化业务，都失败了，归根结底就是缺乏机制。一个新业务没有领军人物，而且企业跟这个领军人物之间的利益关系、考核关系、授权关系没有说清楚的话，就会缺乏土壤来进行成长。
卞志汉:
是的，所以在设计企业的分配机制时，要分业务场景。有些业务确实要靠个人能力来突破的，这时候强调的就是个人。要分清什么时候强调个人，什么时候强调团队，导向要正确。
所以在激励、考核、干部人才培养方面，一定要区分场景。相对流程化，确定性或者是标准性的成熟的业务，要更加强调团队协同，团队作战。在一些创新性的突破上面，可以适度的灵活改变。
02
组织活力的激发和组织能力的提升哪个更重要？应该先提升哪一个？
卞志汉：
在企业里面做薪酬激励设计的时候，一个基本的逻辑就是企业现有的能力是确定的，但能力的提升又是缓慢的。
所以在企业内部，应该先把激励机制做好，让大家有意愿有动力去使劲，去发挥能力。但很多企业觉得员工的能力无法匹配奖励，尤其是很多成长型企业、民营企业的老板，因为自身能力很强，所以总觉得员工是因为能力不行而不是钱不到位。
吴胜涛:
其实这就是一个人主观能动性的问题，自己到底有多少潜力被发挥出来了。创业者和打工人是两种完全不同的状态，人们认为创业有价值的，打工是无价值的，所以大部分人在企业里面只发挥了他潜能的25%左右。那应该怎样把剩余的75%的提升空间激发出来？难道要从市场上招一批高能级的人员替换这些人吗？这是不现实的，公司的各方面现状无法支持这样的人员大换血。
所以这时要把眼睛盯到现有的人身上，对他们进行活力提升。基于现实，把激励机制、考核体系、授权、流程、分钱的方法说得一清二楚，就很大可能激发出很大的活力来。等达到一定水平以后，再对一些特定的岗位进行能力的提升和替代，因为能力还是有一定的瓶颈。
这是短期和中长期两手抓的事情。
卞志汉:
但是怎么样来看这个活力跟人之间的关系呢？能力跟组织活力之间在具体操作的时候会有一个先后顺序还是一个什么关系？
吴胜涛:
这是持续相辅相成的关系。华为经常说核心竞争力，人才管理机制才是核心竞争力。
激励机制就相当于一颗梧桐树，它持续长了以后，就能够吸引大家来这个平台上面或者吸引大家持续地提升自己，比如说你的基地就是做得好，会牵引员工做提升，还可以吸引人才进来。
更多精彩内容尽在众恩（hopeintel）
关于众恩
众恩专注激发组织活力、驱动组织效能化学反应，分享华为等业界领先能落地的管理理念、方法和工具，助力成长型企业增长成长，全力打胜仗，如果您有这方面的困惑，欢迎交流互动。
