在2005年的斯坦福大学的一场酒会上，还在上大学的斯特罗姆见到了跟他同岁的硅谷“神童”扎克伯格（以下简称“小扎”）。因为创建了脸书而小有名气的小札，酒还没喝几口就劝说斯特罗姆加入脸书。斯特罗姆在征询一些人的意见后，觉得辍学加入脸书太冒险了。当时，这位在不久后创建图片社交媒体Instagram的年轻人所不知道的是，创业之初，最难的地方在于如何吸引优秀人才。几天后，他又在斯坦福的校园里看到小扎举着牌子招人。当时，跟谷歌这样的大牌公司相比，刚创立的脸书招人维艰。
在创业一年半后，斯特罗姆选择接受小扎开出的10亿美元的价格，出售了只有13人团队的Instagram，背后不为人知的原因之一就是招不到人才。斯特罗姆很清楚，这个13人团队能值10亿美金看似成了神话，实际上，公司的很多职位并没有招到人。公司里的每个人都被他恨不得掰成两三块来用。因为公司需要构建更大更完善的团队，所以斯特罗姆选择“嫁入豪门”。在斯特罗姆看来，这是选择一条容易的路。因为谁会愿意放弃大平台上的优厚薪水来一家前途不明的公司工作呢？被脸书收购意味着他可以从脸书几千人的人才库中找到人才。
早期加入创业公司的员工，要么是机缘巧合碰到的，要么是可以身兼数职的多面手，这种人可以用自己的办法搞定小公司所面临的各种问题。可是，创业公司在渡过生存难关，进入到快速发展期后，这个临时搭起来的草台班子里那些并非“一流”人才的多面手还能继续胜任吗？如果要吸引专业性更强的人才，创业公司该怎么做？美国流媒体公司奈飞和私募股权巨头黑石提供了有趣的样本。
《社交网络》剧照
“狗屎三明治”：奈飞创业的启示
奈飞在发展早期就经历过一次人才变局。在记述奈飞草创经历的《复盘网飞》（Netflix，通常被翻为奈飞，也被翻为网飞）中，创始人伦道夫回忆了他自己是如何在拼车通勤的路上和后来奈飞天使投资人哈斯廷斯一起想出在线租售DVD创意的。在这本复盘创业经历的书中，最精彩的片段莫过于伦道夫被哈斯廷斯逼宫的细节。
1998年，当奈飞发展到40人规模时，DVD租售业务有了一定起色。这时，公司大*哈斯廷斯选择向CEO伦道夫摊牌，认为伦道夫不再适合单独带领奈飞向前走。他希望自己加入公司，成立两人管理团队——由哈斯廷斯担任CEO，伦道夫则专任二把手。
在一年半的创业经历中，伦道夫不仅帮助奈飞完成了“从0到1”的转变，让奈飞进入了成长轨道，也帮助企业塑造了特点鲜明的企业文化，其中之一就是后来被《奈飞文化手册》总结为“残酷的坦诚”的文化——伦道夫希望员工之间都能够坦诚相见，指出错误，共同成长。哈斯廷斯的这次摊牌，也恰恰是“残酷的坦诚”的具体体现。
哈斯廷斯用伦道夫教给他的“狗屎三明治”（Shit Sandwich）方式来向他摊牌：先讲一些伦道夫的优点，然后一一列举他所犯的错误——融资不利和缺乏战略方向感，最后，他再加上一两句安慰的好话，强调未来还可以怎么一起合作。哈斯廷斯的坦诚，让伦道夫知道，虽然他面临一场宫廷政变，将失去对公司的主导权，但他清楚哈斯廷斯的正确性。奈飞的后续发展需要敏锐的战略方向感、强大的执行力，还需要引入顶级的专业人才，以及持续融资的能力。这些都是已经创建并带领一家公司成功IPO后退出，而自己跻身近亿美元俱乐部的哈斯廷斯所擅长的事情。为了公司的未来，伦道夫必须让贤。
哈斯廷斯
伦道夫自认是优秀人才，但是他很清楚，与哈斯廷斯相比，自己仍然差一大截。而且，创业公司的发展，尤其在一个市场瞬息万变，VC期待指数级增长的时代，一个能融资，有战略头脑的CEO更重要。他清楚，如果自己能帮助奈飞“从0到1”，但要让奈飞“从1到100”，就需要哈斯廷斯的全身心参与，因为他是可以跟乔布斯、贝索斯比肩的人。
在书中，伦道夫对哈斯廷斯没有一句抱怨。他决定让位，因为他服膺《奈飞文化手册》的另一条原则，一切决定把公司利益放在第一位。历史证明这一决定是正确的，哪怕给伦道夫个人带来很大牺牲。
之后一段时间里，伦道夫与哈斯廷斯分工明确。伦道夫负责前台，网站、营销和DVD的选择，而哈斯廷斯负责搭建确保公司快速发展所需要的中后台，包括财务、运营和IT系统。哈斯廷斯不断延揽有经验的专业人士进入公司——硬盘企业希捷公司的COO，半退休地来加入到奈飞负责运营；资深的财务人替代创期间的财务主管，目标是加速企业上市的步伐；后来撰写出《奈飞文化手册》的奈飞前首席人才官麦考德也在这一时期加入奈飞，为奈飞的企业文化注入了全新的元素。
几年之后，奈飞上市时，伦道夫只是一名普通员工。当时一起创业的40多人已经没有一个人留在奈飞。但这并不妨碍伦道夫兴奋地参加敲钟仪式——因为奈飞已经变成了一家大公司，正在奔向伟大公司的路上，即使这家公司已经不再是他理想中的公司了。
如何对待创业的老臣？
奈飞用“残酷的坦诚”解释了创业老臣的凋零。不过，对大多数企业而言，这样的文化并不一定适用，也不一定实用。但问题还在：当企业成长壮大之后，跟着你一起创业的那班老臣，又该怎么办呢？
苏世民在自传《苏世民：我的经验与教训》中明确提出，发展壮大的企业要持续成长，就必须吸引顶级人才，也就是他强调的“十分人才”。
《苏世民：我的经验与教训》，[美] 苏世民著，赵灿译，中信出版社2020年1月版
什么是十分人才呢？就是那些无需得到指令，就能主动发现问题、设计解决方案，并将业务推向新方向的人才。他特别提出，在他自己创建的私募股权公司黑石里，如果要开发新的业务条线，就需要通过三项测试：必须具有为投资人带来巨大回报的潜力、必须可以增强黑石的智力资本、必须由一个“十分人才”作为负责人。
但是，最早跟着创业者创业的老人一般不大可能是“十分人才”，该怎么对待这些人？苏世民的答案很冷酷：创始人要狠得下心，裁汰老人，为十分人才腾出位子来。
不少创业者会觉得，自己的任务是连哄带骗，让不合格的员工将就干活，凑合地解决问题，尤其是这些跟自己让企业“从0到1”的创业老人。这些不合格的老人不少是六分或七分的人才，也是创业者最有可能在创业早期招募到的人才。苏世民提醒，如果你因为恋旧或没有变革的勇气，而选择留下这些人，那么公司最终会无法正常运转。老板需要一个人完成所有的工作，能陪你熬夜加班、成就事业的人屈指可数。
摆在创业者面前是两种选择：要么持续经营一家没有前途可言的公司，要么清除掉自己一手拉扯起来的平庸队伍，让公司获得重生。苏世明的建议很简单，如果你充满雄心壮志，就必须努力为公司招募九分和十分人才，并委以重任。换句话说，如果公司想要获得成长，企业的人才结构也必须“腾笼换鸟”，让跟着创业的老人挪位子，由更为专业和高效的人才来替代。
公司不是“一家人”，是一支“打怪升级”的球队
我们常用“铁打的营盘流水的兵”来形容军营和士兵。类似的比喻也适用于企业与员工的关系，尤其是对于希望打造成为百年老店的企业。奈飞这家有二十多年历史的全球最大流媒体公司，对自己的员工也有着类似的比喻。奈飞的CEO哈斯廷斯在新书《不拘一格》中，就把公司与员工的关系比喻成球队和球员的关系，而奈飞无疑使一支在不断“打怪升级”的球队。
一家企业在创业之初，就好像一家业余球队，每一个重要位置上不一定能找到最专业的人。甚至在很多情况下，最可能出现的球员是多面手。这就很像墨西哥队曾经有花蝴蝶之喻的守门员，在球赛的最后时间点也会客串一下前锋。
但当一家企业逐渐发展壮大之后，从业余队的竞争中脱颖而出，变成丙级队，打入了乙级联赛。如果能上市，就可能拿到进入甲级联赛的入场券。这时，球队还是那支球队，但球员却可能要发生翻天覆地的变化。大球队最常见的调整，一方面是引入大牌球星，另一方面则是招聘大腕教练。这也是为什么许多硅谷创业公司在进入青春期之后，都会引入有经验的“成年人”的原因。脸书的“小扎”有年长十岁的桑德伯格担任公司的COO，为运营掌舵；谷歌的两位创始人也请来资深的管理者施密特担任CEO兼董事长长达十年之久。
飞速发展的企业内部的人才淘汰是残酷的。在发展初期，它需要创业者构建进入快速发展轨道的发射塔，当时也只有一帮业余人才，才能帮助企业快速进入轨道。但当企业有了基础之后，它就能吸引到更优秀、更专业的人才，也需要吸引更优秀、更专业的人才。这时候的淘汰，不是优胜劣汰，而是让合适的人替换掉已经“落伍”的人。这种落伍可能是无法契合新领导者的要求的人，也可能是缺乏专业领域内的训练的人。
《不拘一格》，[美] 里德·哈斯廷斯、[美] 艾琳·迈耶著，杨占译，中信出版社2021年1月版
哈斯廷斯把奈飞定位为不断“打怪升级”的球队，这就是要刺破公司是一家人的温情脉脉。他认为，要让公司成为百年老店，或者说铁打的营盘，只能是成为专业球队这一种打法。公司如家人的比喻并不合适，原因恰恰在此。因为我们不能用恋旧的情感来去替代对每个人能力和适应性的考核。
在奈飞，每个人都需要证明自己是场上最适合那个位子的人，每个人都需要团队协作帮助公司去赢下比赛。管理者应该根据情况的变化，对球场上的位置做调整，仅仅靠球员的努力是不够的。被替换下场的球员没有什么值得羞愧的，这是为了公司能在打怪升级的路上走得更远，个人的荣耀根本不值一提。当然，奈飞也愿意给出四到九个月的工资，确保被替换的“球员”能够体面下场。
当然，公司与球队的唯一不同是，球场上的球员人数和位子都是固定的，但公司却可能因为发展而创造出更多未来岗位。
用球队来比喻公司与员工的关系，背后还有朴素的“木桶原理”来支撑。有效应对快速多变的商业环境，与团队的协作和努力分不开，而高效能的团队中是不能容忍平庸的人存在的，因为决定团队效能的，是组成木桶的最短板。
《文化地图》（The Culture Map）的作者梅耶教授在搜索商学院文献时，也发现了类似的实验结果。当一群精英大学生被分成四人一组完成项目的时候，实验者故意安*一些演员加入不同的团队。有的人扮演懒虫，专拣容易的活儿干；有的人扮演捣蛋鬼；有的人则是那种怨声载道的给整个团队带来负面情绪的人。实验证明，大学生很容易被各种负面情绪带入，也很容易有样学样偷懒，只要团队中有庸人，效率就大打折扣。
因此，哈斯廷斯的球队管理哲学强调：公司不能容许有庸人的存在。聚合一群牛人在一起，他们相互之间的互动、鼓励和竞争本身就能提升公司的管理和效率，为此，付出市场上最高的价格争夺人才是必要的。如果发现庸人，或者那些并不能够做出最好成绩，工作状态一般的人，尽快用优厚的分手费礼送出门，是最佳的选择。
为此，奈飞文化中还特别强调“留人测验”：如果一个下属要离职，你会多努力把他留下来。如果你觉得他不值得留的话，直接就可以让他离开，腾出位子来找到更优秀的人才。
反思：牛人扎堆就一定好吗？
一将功成万骨枯，在企业的发展史上，或许应该换作“一司功成万骨枯”。当然，这种追求“十分人才”的冷酷是否通用，“十分人才”是否真正强于创业阶段的多面手尚无定论。多数人会认同企业在不同的发展阶段需要更合适企业的人才，但当创业企业发展到一定阶段后，引入高效能的专业人士是否是让他们“下山摘桃子”？这是值得进一步研究的人才议题。
在我们探讨奈飞和黑石人才管理经验是否具有通用性时，必须强调两者的特点。
整体而言，奈飞仍然是一个被“码农”所主导的高科技企业。在最近十年流媒体转型过程中，成功嫁接上好莱坞文化，又为之注入了全新活力。它所秉持的精英主义有它的行业局限性，这在黑石这样的华尔街金融公司身上体现得更明显。
此外，牛人扎堆会带来一系列其他的问题。
第一，“十分人才”的概念是典型的精英主义标签，这是不是会塑造文化单一的企业人，让企业缺乏包容多样性的文化？毕竟，在一个充满变化的世界，多样性会变得更重要。
第二，一帮牛人聚集在一起就真的最有战斗力吗？
在谷歌前CEO施密特撰写的《成就》中，特别提出高管教练的重要性。硅谷最重要的高管教练坎贝尔在牛人扎堆的公司里，最重要的一项工作就是帮助强势的管理者相互协同。牛人扎堆的地方，每个管理者都很强势，如何确保优秀的人坐在一起为一个团队能够更好地协作？如何确保每个高效能人士都有清醒的自我认知？如何确保领导者不被自己的自大所误导，拥有大局观，以公司的长远利益为重？这一系列问题需要高管教练这样的局外人来协调，这也凸显了“十分人才”也有其弱点。
第三，即使是哈斯廷斯所拿来比喻团队像体育赛事，也时常会爆出没有明星的黑马球队。英超2016年就曾经出现过一支名不见经传的小球队莱斯特城队夺得冠军，引发热议。很多人据此提出疑问：是不是每个位子上都是最牛的人，球队就能磨合成一支顶级球队？或者说，莱斯特城队至少证明，的确有机会用一帮非明星的球员打造出一支可以与明星球队抗衡的球队。反驳的人会说，莱斯特城队的胜利并没能持续下去。从英超几十年历史上来分析，仍然是球星云集的大球队赢面要大。
除了运气之外，人才与企业的相互选择，最重要的或许应该是适合。有时候风云际会，有时候共同成长，有时候专业的人解决专业的问题。
在《复盘网飞》的最后，伦道夫对自己的长项和短处做了非常清醒的分析。他觉得自己和父亲一样，是一个喜欢捣鼓东西的人，是善于帮助初创企业发现问题的人，是对解决新颖的复杂问题充满乐趣的人，是愿意解决“从0到1”问题的人。但是，管理一个日益庞大的团队，管理一家成熟的公司，自己没有尝试过，自己也对此并不向往。
《复盘网飞》，[美]马克·伦道夫著，尚书译，中信出版集团2020年3月版
虽然他不是像哈斯廷斯那样的亿万富翁，但早在奈飞上市时就完成了财务自由。他也因此能超脱地去判断自己的价值。头衔和财富到了一定程度之后就变得并不重要，重要的是两点：你到底喜欢做什么？你到底擅长做什么？如果未来的工作是这两点的交集，那恭喜你，这是你的“应许之地”，你会乐在其中，乐此不疲。
有趣的是，哈斯廷斯的继承人，现在已经被提升为奈飞联席CEO的萨多斯，学历是只有读了两年的社区大学毕业，他完全是自学成才的影视行业专家。尽管奈飞注重引入“十分人才”，但这样的十分也完全可以从个人的奋斗和努力中修炼而成。
作者 | 吴声
编辑 | 徐悦东
校对 | 赵琳
