工艺安排既发挥所长、又稳定收入。更多需要历史数据之参考以及対数据之敏感度，这恰巧是担任车缝组长最疏忽之处，不仅是生产不平衡带来绩效之损失，员工个人之收入亦大受影响。
假设某个工艺预估工时171秒(属A级技术)的应对方法
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首先考量在款式中需要几A级技术人员以及查看组内之A级人选又有几个是否在人数比例上有优势。否则应拟定培训A级技术人员之培训计划以因应尔后款式之需要。接下来考量在A级技术工艺人选之绩效比是否能力相当，否则就应针对未达节拍之预备人选施以产前短期培训，或用专机、拉筒、道具来辅助缩短与节拍之差距並做测试纪录。
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再次考量这个工艺在预备人选中(包括其他组別同一工艺之探作员工）谁曾操作过而且操作之工作期有多久其绩效比又如何一併做为参考之依据。
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最后考量这些预备人选其前三月平均收入假设其平均入达4590元按照厂内平均收入3200元计算，其效率百分比为 4590除3200＝143与预估百分比为 171秒除112秒＝152％仍相差9％
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雖相差9％。应再查看其月收入最高单月有否达到4800元，如果是肯定的，显示其有此潜力则予以产前培训即可。
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通常产前培训得宜可以增加20％。能做到这种工艺按排就能减少下一工艺人员之裁片待料之浪费。
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假如这段工艺标准用时为70秒，技术等级属于B级，那么依対号入座的原则，70秒除以112秒＝63％那与么相配之対象应在3200X0，63＝2016元月收入之条件上下10％去筛选就亦接近対号入座之理念，一旦组里最低收入在2560元。那么超过之544除以3200再乘112秒＝20秒之工艺（可能只是一极简单之工艺或一个辅工之工艺亦0K)这种工艺按排既符合生产平衡又照顾到员工之收入平衡。真可谓双赢之局面。(苦的只是干部而已因为干部天生 就是在替企业及员工解决问题的人物同时亦是干部应有之担当及职责
工艺按排另一项任务就是把生产流程编排顺利
雖然说人均工时在112秒但在生产初期之前几段工艺应規划在100秒～104秒为原则，有利于推动前期的工艺，否则开款初期前段慢、后段快就无法达到开款顺畅及造成绩效无法提升之浪费。
工艺按排雖已精心臂划，但仍应有备胎之准备以防万一出了状况会产生莫大之损失。其中分为人员之补位措施及生产之超产防范。生产超产意谓节拍时间应较生产计划之当天目标时间要缩短5～10％较合宜。能如此才能防范不致因延迟交货而被客户索赔及被判空运之损失。
至于人员补位措施就应做到下列几项
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订定代理人制度之侯补人选排位，包括组内及厂内其他组员（必要时得協调其他组别交换工艺之方式各自解決、各取所需之人才之交流措施)
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订定公共段別（工艺)将款式最简易，技术等级较低之工艺列出来订定为公共段別。 (在工艺项目标志一井字形)同时明订凡是列入公共段別均加给10％之津贴。有利复杂款式且人员较少之组别实施、更适应农忙期间之因应措施、以及特殊殊事故之臨机应变机制措施。
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建立全能工制度。每一车缝组筛选並经培训1人担任全能工。直接由车间主任负责调配以减少组内产值大弧度掉落之损失以及生产平衡之因应调整。
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组长之应対措施，针対组内生产未达平衡数据或替代人员之操作未达熟练程度，组长应作立即之反应措施，洽请其他人员支援完成少量之产品或自身恰巧亦是此类工艺高手不妨亦可抽一小段时间来支援操作，来减少生产线之产值滑落。
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亦可接洽小型代工厂（人员较少）来支援做零件丶诸如帽子整件、或完成整件里布之制作。
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亦可提前外发家庭代工，来完成专机之操作或零件之完成等等。

谈到工艺按排一方面要解决企业方之问题诸如生产平衡、精简节拍、历史数据、対号入座、产前培训、操作测时、工艺调整、有效指导。但是与员工相关之问题就是收入是否稳定。有赖历史纪录之分析及企业方之设计，给予读者三个新思维、新理念。(笔者近十年之独创发明，深受已培训单位之大力推广效果良好)
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第一理念
“员工的收入取決于公司之设计“ 亦是工艺按排之最高境界
例如某君前三月之月平均月收入为3949元（除以26个工作日)那么他的平均日收入则为151，88元通常订单之平均工作日约为20天他的绩效收益大约只能达到92％因此151，88再除以0，92得到之0数据为165元／10小时。 按照生产预定每日车缝组应完成234件。165除234再除0，0036=195秒之工时。（整个款式总工时中之分配工时）
能如此同时生产之执行力亦不差，到月底就能赚到企业预期设计给员工之收入了。每个员工均设定一个设计的收入计划，大家同心協力认真完成预期之产量，就能发挥工艺按排之最高境界产生稳定生产稳定收入之目标。由于使用精细规划因此员工之配合性，积极性会很好的。（员工信任公司之按排）
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第二理念
员工之潜能需要被开发、被发掘
一旦被发掘，经过精心之培训就能被成为该工艺之最顶尖人物，将之摄影下来供全厂之技术人员及组长观摩，並授予颁放奖金五十元及荣誉证书，注明日期及工艺项目公告在荣誉榜（英雄榜）(擂台榜)上，尔后凡打破此纪录者给（每减少一秒）增加破纪录奖金十元並以（50十10=60元发给依此类推)，並将之置入电視机滚动播放，配以说明诸如取裁片最少工时（丅MU）、转角最具经済动作等等之敍述不仅是该项工艺之最优秀人员同时亦授予该工艺之“小老师”称号。
尔后出席经済动作之研讨或教导该工艺之示范均给予每小时50元之出席费。满足了员工之虚荣及尊荣更多激励其他员工之挑战及积极性。供l E、技术部、及车缝组长学习之榜样、缩短了企业方之研发経费及最佳效果。
列入历史纪录及提供教材参考。每个工艺均依此标准设立，丰富了教材更多之单项动作之比対标杆。化费较少，收获颇丰，另一个优势就是尔后更不会有人置疑该工价不好之借口。可谓一举数得，值得企业方借镜之処。企业历经有心推广相信二至三年定能成就一套自行研发服装技巧之教材了。
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第三理念
打破服装厂之干部想法
技术人员包括样品主管、打样人员、技术指导、车缝组长老爱挂在嘴边的一句话，我们怎么车都扺不过员工长期天天车来得快。我都是反驳他们同时知，技巧永远比技术好用，笔者从不曾完成一个服装零件及一件成品，但教导之技巧永远比技术人员速度还要快，因为我缩短的不是车缝时间而是非车缝时间，例如模板贴代真正的车缝时间只有七秒然而摆放裁片之时间往往在15秒左右，只有减少摆放时间才有希望减少工艺时间。唯有看重技巧之研发才是真正提升绩效的良方。
检验工艺按排之优劣在于工艺测时
通常在上线的第二天或第三天(已有成品之第二天）在整组同一时间实施工艺测时，员工各自发挥所能全力一博亮出好成绩，(如果蓄意保留实力，仍可以依产前培训纪录相互比照参考）再予以微调处理。通常如果沒有实施产前培训之单位，一旦实施（也许已上线一个星期以上）工艺测时之纪录哂出来几乎让高、中、低层（车缝组长）以及技术部、技术指导儍了眼，工艺按排之节拍时间居然会差那么离谱，例如节拍190秒，往往测出耒被按排最少时间可能只有97秒～110秒之间约有11，7％。最长工时居然255～268秒之间约佔9，83％。

正所谓不测不知道、一测吓一跳，就连长期制作裤厂的组长仍屡见不鲜发现这类问题，于是乎経过微调一星期之后立即提升18～21，3%之绩效，因此可以说工艺按排永远是企业之痛处。

针对工艺按排之培训唯有利用工艺测时之数据予以消化並加以分析，供全体车缝组长、车间主任、l E 人员共同参与讨论並加以说明及做微调处理，侭情让车缝组长发表修正意见，利用共同学习，共识来取得生产平衡之佈局，同时更让与会者认清历史数据之可贵以及产前培训之必要性。才能做好工艺按排，在我的记忆中甚少有工艺测时之纪录与节拍相差在20％以内的。
