深度剖析：永辉超市门店合伙人机制（超市大亨）

连锁运营大亨, 50万连锁企业的成长充电站！

如果你从事连锁行业，你无法避免以下几个问题：
目前只有几家店，如何找人、融资、聚资源，快速开出更多店？
门店不赚钱，如何才能找到优秀店长，激活店员，不断提升门店业绩？
如何才能吸引、保留和激发门店内的优秀技师/专业人员和管理人员，从而有效吸引新客户，保留老客户？
如何才能有效绑定老客户，并让裂变新客户？
如何让最能*人不被挖，不叛变，始终跟自己干而不会成为对手？
如何让对手的人成为自己的人，让对手成为伙伴？
如何让门店管理简单，员工主动性和自律性增强，让门店简单好复制？
你有梦想、有格局，事业刚起步或快速发展中，但你资金有限，如何找到高手并有效管理高手，把事业做大做强？

大家好，要么做连锁、要么被连锁，我是连锁大亨。

最近门店合伙人非常火，不论是大型连锁企业还是小型连锁企业，都有导入学习门店合伙人这种模式。之前也有发布几篇关于门店合伙人的软文：

相信对大家肯定也带来了很大的收获。合伙人系统不仅仅能够解决我们低成本扩张的问题，还能解决连锁企业人才复制经营的问题，而且简单又好学。

很多行业，可能薪资低，而且又累又脏。每天上班可能也是“当一天和尚敲一天钟”，所以员工的流动性是及其的高。

说到超市，大部分人基本每天都会逛，肯定也肯定能够想到行业中的一匹黑马——永辉超市，永辉在大家心中肯定不会陌生，在中国民营超市里面，不算华润他应该是目前国内排名第一上市公司。其发展历程也是坎坷，不过董事长张轩松做了两件开行业先河的事情：

跳过中间环节，“包销到户”。使永辉形成了‘产、供、销’一体化的运作机制，外资超市在短时间内根本无法复制，永辉越做越强势。
从源头掐断耗损，建立合伙人制。

合伙人制获得众多企业家青睐的很重要的原因就是：可以让员工把企业当成自己的事业去奋斗。

也正是合伙人机制的出现，一线员工把永辉当成自己的事业经营，大大提高了员工的积极性，服务态度也发生了翻天覆地的转变。对永辉而言，在零售业竞争激烈、人才流动的加速期，这一机制恰好有力的留住了人才。

今天给大家分享的也正是永辉超市的门店合伙人机制，门店分红激励机制的设立。

我们先来了解一下永辉超市目前的状况：

永辉超市2019发布的半年度报告，显示目前国内已开业门店合计791家，覆盖全国24个省和直辖市，同店同比增长3.1%；报告期内新签约门店达72家，面积47.6万平方，累计已签约未开业门店249家、面积183万平方米。公司完成营收411.76亿元，同比增长19.71%；实现净利润13.69亿元，同比增长46.69%。

永辉确立门店经营的核心目标本质是：降低损耗，节约成本，吸引更多消费者的购买，提升门店营运收入。门店员工作为门店经营的最终执行单元，承担着门店的经营责任，与门店核心目标息息相关。也如刚刚所说的，特别是对于超市的一线员工干活又脏又累，收入普遍较低，干活的动力存在不足，门店员工迫切需要被激励。

恰好问题也是，如果我们直接提升一线员工的收入，肯定也是不现实的。直接提收入，这会增加企业的负担成本，影响超市盈利。加多了老板也不愿意，加少了一般也是短暂的激励，提不起兴。所以永辉对一线员工实行了门店合伙人制度。

这也是今天我想讲的，接下来一起看看永辉的激励制，会从三个板块依据数据来为大家带来分享：

门店分红激励设计的原则
门店分红激励设计的关键
门店分红激励的落地实施

门店分红激励设计原则

连锁门店激励设计有2大原则：

一是门店员工激励制度，要围绕与门店经营目标相结合，激发员工有动力主动担当经营责任，同时绑定核心员工利益，实现经营目标；
二是门店员工激励机制（包括晋升和奖励机制），让员工向上攀登有希望，激发员工有动力去实现团队和个人价值。

因此，将公司经营目标与个人价值相结合，是门店员工激励的设计的底层逻辑。

门店分红激励设计的关键

1. 门店分红激励设计关键思考点

激励工具：永辉超市门店员工除了有基本工资，还有机会获得门店超额收益分红，但不涉及股权。所谓超额收益，即预先设定基础毛利额或利润额，超出预设的基础数额后，超额收益由公司和员工进行收益分成，分成比例沟通讨论，一般有五五开、四六开，甚至三七开。

激励条件：永辉超市门店员工参与分红，设置了门店整体和部门两道考核指标，店长及后勤部门的考核指标为门店整体收入和利润金额；门店各职能部门员工考核指标是该部门收入和利润金额。

分红定量关键指标：门店员工能获得多少分红，取决于门店经营结果与个人工作表现，具体定量指标有：部门的毛利润、员工出勤率以及员工职级（配有员工晋升机制），定量指标需要结合门店实际情况谨慎选择，将有利于，一是达到激励的预期目标；二是激发员工努力工作；三是确保员工参与分红分配的相对公平合理。

分红发放节奏：永辉超市门店员工分红是按季度发放，分红与次月工资一起发放，对员工做到及时激励。

2. 关键指标设定的背后逻辑

员工会发现，自己能获得分红收入，是和门店收入是挂钩的，只有自己提供更出色的服务，部门才能得到更多的回报，于员工来说就是一种在收入方面的“开源”。

员工分红收入不仅与收入有关，还和门店利润有关，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，就不会说又苦又累的时候就随意放置，摔青或摔坏，还摆上货柜，这都会影响客户的体验感，造成门店的盈利率，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%-5%损耗率的原因。

3. 永辉超市分红定量计算过程（举例）

① 部门毛利润达成对应的分配系数