据说，只要是爱尔眼科去的地方，每一个公立医院都人心惶惶，这到底为什么呢？
作为中国民营医院IPO第一股，爱尔眼科在五年间实现了旗下医院规模从19家到70多家，营业收入从6亿元，到约25亿元，市值从70亿元到逾180亿元的快速扩张。谁知道在他们快速扩张的期间发生了些什么？下面我们将带着问题来寻找答案，我们都知道对于民营医院来说，可能最稀缺的就是技术型人才了，为了吸引人才和留住人才，爱尔眼科实行了这波“神操作”在一次记者专访的时候被曝出来，让我们一探究竟。
陈邦作为爱尔眼科的董事长，不得不说成功的企业家都是有故事的。陈邦本是军人出身，退伍之后几经波折，也并没有做出傲人的成绩，还使得自己心力交瘁一病不起。当时住进了长沙市第三医院的他，并不知晓命运的真正转折此时却悄悄地来到了他身边。
当时在上海有个项目，是投资几十万元与医院合作治疗白内障。在经过不断地请教和琢磨后，陈邦便以分期付款的形式首付了几万元，购买了一台进口设备，与长沙市第三医院合作，成立了白内障治疗中心。自此，陈邦开始不断地将合作对象扩展到其他医院。自己的医疗事业也迈上了一个新的台阶。随着医院的扩张，面临一严重问题，人才极度稀缺，一下子让公司陷入了重大危机，这对发展初期的爱尔眼科来说无疑是重大打击。最后虽然在重重困难中咬牙挺了过来，但是，正是有了这次教训，爱尔眼科在日后的发展中更加重视人才梯队的培养，以及人才对企业的认同感。
“城市合伙人”也就是股权激励制度，就在这之后正式推行。
2011年中期，爱尔眼科推出了股票期权计划。2013年初，爱尔眼科又推出限制性股票激励计划。
“两次股权激励，不但保证了公司业绩目标的超额完成，也让激励对象获得了比较好的收益。”爱尔眼科的两次股权激励共有300多名核心骨干受益，但是股权激励也有其不完善的地方。比如吃“大锅饭”现象也愈来愈普遍，对于获得股权激励对象的工作绩效，不管是优是良，获得同样股票的增值，这是不公平的。为了使得股权激励真正达到目的，实现个人贡献与所得利益相对等，激励透明化，这一制度也是在不断的优化改进，在之前的基础上进行了一定的约束，合伙人计划实行点对点激励，每个人的工作成效与其未来回报直接挂钩。这样一来让被激励的对象才能持续提高积极性。
在采访中他们表示，爱尔的角色不仅是搭建平台，让医生专注于医疗本身，而且在爱尔也可以实现创业。为此他们也留出20%~30%的股权，让所在医院的核心主力以及上级医院的骨干持股，让他们平价投资，不收取品牌溢价。上级医院的骨干医生更有积极性进行技术支持、远程医疗、多点执业。通过这种机制，进一步激发起整个公司所有核心骨*创造力和能动性，使大量新医院尽快发展、尽早盈利。此外，公司也将通过合伙人计划引进大批发展所需的人才，充实人才团队，进一步壮大人才优势。
城市合伙人的模式，不仅解决了民营医院人才稀缺的问题，并且在快速扩张的同时，根本上解决了资金短缺，因为这些都是由投资人出资，原来的母公司只提供品牌技术和经营方法。简单来说就是规避了传统加盟的弊端，从用自己的钱，让别人办事到用别人的钱和人干自己的事。不得不承认高手的布局，从来没有让人失望过！
