是的，你没看错，我说的是建立，而不是避免。
别误会，我不是建议你去和小区门口乱停车的那个哥们吵架，也不是建议你去网上对你的帖子或者留言说你是一派胡言的人一争高下，我是说——
有的冲突是有价值的。
如果你的团队所做的工作是流程型的，不需要什么创新，那，避免冲突，和谐第一。
如果你的团队解决的是复杂问题，是时不时冒出来的新问题，你可能需要帮助团队建立一种正确的冲突文化。
这里的要点是，冲突和冲突不一样。
01
两种不同类型的冲突
说冲突之前，我们先说一个不冲突的故事。
1997年8月5日，大韩航空公司的801航班，晚上10点30分，从首尔金浦国际机场起飞，飞往关岛。
这次执飞的机长经验丰富，他是前韩国空军战斗机飞行员，有8900小时飞行经验，其中的3200小时是大型喷气客机的驾驶经验。
这次飞行的飞机是经典的波音747，而且具体到这架飞机，还曾经当过韩国的“空军一号”。
飞机起飞时一切正常。第二天凌晨1点20分，飞机来到了关岛上空，打算降落了。
降落时，不巧赶上了暴风雨天气。
一般情况，在降落时飞行员会目视寻找机场，但是因为暴风雨，他们看错了。
机长以为自己看到了机场，实际上他看错了。
此时，机组中的其他成员，副机长和随机工程师发现了问题，他们主动提醒了机长，但是这个提醒的方式，太过于温和，太过于使用避免冲突的方式了。
我们知道韩国是个非常讲究等级的文化，说话做事处处都得小心谨慎。在机舱内，甚至可以出现副机长做错了事情，机长动手打副机长的事情。
在801航班上，这时，副机长对机长说：你有没有觉得雨下得更大了？在这个地方？
副机长的意思是雨现在这么大，目视降落风险太大，应该考虑其他的降落方案。你觉得飞出云层之后我们就能看到跑道了，但是如果看不到可就来不及了。
但是，基于文化传统，副机长只是用最温和的方式进行了暗示。
随后，随机工程师也注意到了危险，他同样表达了自己的担忧。
随机工程师说：机长，气象雷达发挥了不小的作用。
他的意思是，机长啊，今天晚上的雨实在是太大了，实在不适合目视降落，看看气象雷达吧，前方有危险。
此时的机长正处在极度的疲劳之中，他没有领会到两位机组成员的暗示，结果飞机撞上了机场南边的尼米兹山，机上的254人中，228人罹难。
这不是一个单一的事故。上世纪八九十年代，韩国航空公司的事故率非常高。看飞机损失率这个数据，同时期，大韩航空是美国联合航空的17倍之多。
马尔科姆·格拉德威尔在《异类》一书中，提到了一个解释说，是权力距离指数（power distance index）带来的缓和性语气，导致了本来应该是团队的群策群力变成了机长的独断专行。
权利距离指数是荷兰心理学家吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）提出的文化维度中的一项。
权力距离说的是人们对待比自己更高阶的人的时候，会采用的态度。
使用这个指数对不同国家的飞行员进行评定时，得分第1的是巴西，第2的是韩国。
大韩航空最后是怎么解决问题的？他们要求在飞机驾驶舱内，只能说英语。由于大家的母语都不是英语，这就打破了这种缓和性语气带来的所谓的“和谐”和恭敬。
刻意的增加张力，制造一点冲突，带来的是更高的团队绩效。
要有一定的冲突，但是，冲突和冲突也不一样。
亚当·格兰特在他的《重新思考》一书中，将冲突分成了两种不同的类型。
- 一种叫做关系冲突（relationship conflict），这是对人的冲突，会激发起对方的情绪，会产生敌对的状态。
- 一种叫做任务冲突（task conflict），这是对事的冲突，是对具体操作方式方法，工作上的具体问题的意见不同。
格兰特主导了一项关于冲突和绩效的研究，他发现了一个有意思的结论。
“低绩效团队”（图片来自网络）
低绩效团队，在组建的初期，任务冲突较低，关系冲突较高；随着时间的发展，任务冲突会迅速上升，关系冲突会有所下降；再发展下去，任务冲突会降下来，但还是高于开始的阶段，关系冲突会上升到开始的水平。
“高绩效团队”（图片来自网络）
高绩效团队，在组建的初期，任务冲突非常高，远远高于关系冲突；随着时间的推移，任务冲突迅速的下降，接近关系冲突，此时的关系冲突只是略微有所上升而已；再发展下去，任务冲突又会上升，不过这一次没有开始的时候那么大量，而关系冲突呢，是在下降的，低于组建的初期。
高绩效的团队不是没有冲突，而是拥有那些好的冲突，有价值的、刺激创造的任务冲突。
格兰特认为重新思考可以帮助你改变对事物的看法，从而带来对行动的影响。而关系冲突，会阻止你重新思考，让人产生一种自我防御的状态；任务冲突其实给了你一个重新思考的角度，让你看到了事情的其他角度，促使你更全面的看待问题。
另一个对100多项关于冲突的研究发现，在8000多个团队中，关系冲突对团队的绩效有害，而任务冲突则可能带来业绩的提升。能否提升的关键在于，这个团队面对的任务是什么样的任务。如果是简单的，重复性的任务，那么，任务冲突其实是没必要的，并不会带来什么价值。如果是从事创造性的工作，经常需要解决一些复杂问题的，那，任务冲突能带来更好的解决方案。
02
别把任务冲突搞成关系冲突
好的，我们知道了，任务冲突有助于提升团队的绩效，那么，就多多开启“任务冲突模式”好了。
可是，这里还有一个问题，那就是任务冲突很容易就演变成了关系冲突。
“任务冲突如何转化为关系冲突”（图片来自网络）
前一秒你们俩还在为请朋友吃饭应该是出去吃还是在家里做在争论，下一秒你会发现你在说对方：你总是这样不考虑别人的感受。
在一个销售团队里，有人主张应该追求更高的销售额，而另一部分人认为应该专注于利润。
随着讨论的升级，大家开始变得有点情绪化，团队成员中有人开始质疑对方的动机或诚信，那么原本基于任务的冲突可能会变成关系冲突。
当人们觉得自己的专业判断或价值观受到威胁时，他们可能会变得防御性强，这会导致了任务冲突升级为关系冲突。
03
如何进行有效的任务冲突
如何控制关系冲突，把冲突限制在任务冲突中呢？
格兰特给出了一个简单易行好操作的方法，那就是——
少说为什么，多说如何做。
当人们在争论的时候，经常做的事情是堆积论据或者论点来证明自己是对的。可问题是，当大家都这么做的时候，双方都不会认真对待对方的举证。
格兰特说，这时，你应该给对方提供知识服务，就像是费曼学习法一样，给对方，给自己讲清楚这件事的底层逻辑，运行的方式，背后的原理。
这种讨论或者争论会将大家的关注点拉到同一个维度上，开始认真对待分析具体的事情。
心理学家发现，人都容易陷入解释性深度错觉（illusion of explanatory depth）——你以为自己懂了，在讲的时候才发现很难说清楚，才发现自己在知识上有欠缺。
天天用的马桶，你知道它的原理吗？手机的电池到底是怎么存储电能的？U盘是怎么存储数据的？当你真正想要解释清楚这些问题的时候，你会惊讶的发现，这个很难。
当大家都在想要说清楚“如何”而不是“为什么”的时候，人们会意识到自己原本知之甚少。
想要建设性的解决冲突，不是要说服对方，而是要给对方提供知识服务。
当你有这个意识的时候，你发现提供知识服务是一件利人利己的事情。你发现了自己的“解释性深度错觉”，同时你想要给别人提供知识服务，这时就逼着自己好好研究，这是个多么积极的正反馈过程啊。
当整个团队都在为别人提供“知识服务”的时候，每个人都开启了科学家模式，这不就是所谓的学习型组织吗？
塔勒布说，这世界上有两种人，一种人想要赢，另一种人想要赢得争论，他们不是一类人。
为了赢得争论的争论，最后演变成了关系冲突；
为了赢的争论，在任务冲突中，成就彼此。
