你的“师徒制”，用对了吗？（抖音大中华食堂）

朋友，你好！

如今，从外部看，企业面临的市场竞争异常激烈，同行卷的不行，价格与利润都越来越低，市场规模也越来越小。客户的需求也变得多样化，市场变得难以捉摸。再加上外贸、疫情、政策等各种的不确定性，老板们也直呼看不透。

从内部看，企业传统的组织管理模式，已经不能应对外部市场激烈的竞争，和高度的不确定性。再加上现在的95后00后们，有着更加独立自主的性格，一方面对金钱有着更多的渴望，在追求财富自由之路上不弱于上一代人。另一方面，又渴望通过工作实现自我价值，过上自己喜欢的生活。于是，做自己喜欢的事情，在工作中寻找并实现自我的价值，实现财富的自由，是每一个年轻人的追求。

因此，传统的“命令与管控”的管理方式，已经对当代年轻人形成不了太大的激励作用，也很难培养出拥有激情和创造力的新一代人才，来应对外部市场的挑战。

而企业想要发展，就需要源源不断的培养出更多有才*人。而如何培养优秀的人，留住并激励他们，一直是很多企业头疼的问题。不知道你是否也因此而苦恼？

1.师徒制起源

说到人才培养，就不得不提到一种模式，就是——师徒制，也就是让有经验的师傅带新手徒弟的方式，一直以来被很多企业采用。但是效果呢，却不尽如人意。

传统的师徒制，在中国历史上的起源是比较早的，在农耕文明时代，手工匠人诞生之初，就是通过师徒制来培养这个行业的人才的。拿木匠举例子，一个拥有好手艺的木匠，在当地往往具有不错的口碑。随着时间推移，找他的人也越来越多，名气也越来越大，只需通过自家手艺挣钱，订单接不完，一家人往往过得富足。

考虑到年纪越来越大，要把这一门技艺传承下去，于是招收年轻人作为弟子，教授木匠的手艺。有的是只传内，不传外，也就是只传给自己有直系血缘关系的子女。当然，也有只传给儿子，不传给女儿的。因为子女人数的限制，再加上有的子女天分和学习能力参差不齐，有的还不一定喜欢搞木匠这门手艺，于是导致这门手艺容易失传。

后来就有了招收关门弟子的做法，从外部社会招聘年轻的底子，这样一方面人数就多了起来，而且都是愿意学习的年轻人。另一方面，随着人才和市场规模的扩大，就有了自己的门派，类似于如今的品牌。技艺也得以迅速的发展。

但这种模式也有巨大的问题:

第一就是徒弟学习的时间非常久，先是跟着师傅打杂，这一打杂就是三五年起步。这可能跟教授的方式不够系统，充满随意性有关。

第二就是师傅不会把最核心的东西交给徒弟，因为徒弟一旦学会了最拿手的技艺，就会离开师傅，自立门户单干去了。这就是所谓的“教会徒弟，饿死师傅”，这是人的本性。这也就是为什么古代很多匠人宁愿把手艺带到棺材里，也不愿意外传的原因。

第三就是徒弟水平参差不齐，没有科学的训练体系，学的好与不好，全靠“悟性”，当然，在很大程度上，可能与徒弟和师傅关系的亲疏有关。

好了，我给你总结一下，中国历史上传统的师徒制有哪些弊端：

（1）效率低，培养人的时间长；

（2）有所保留，不愿意倾囊相授；

（3）徒弟水平参差不齐；

（4）技艺容易失传。

2.现代企业的师徒制

古代师徒制的这些弊端，在现代企业的管理中，也存在。现代企业采用的师徒制，目的是解决人才培养的问题，通常是让公司的一个有经验的老人，带着新人做事情。

拿业务部门举例，当新人入职，进入到团队，主管会指派一名有经验的老人，作为这个新人的师傅，带着他跑业务。前期师傅先带着新人，熟悉公司文化，了解公司产品，然后跟着师傅去拜访客户，熟悉谈单流程。这期间徒弟也在学着开发客户，然后约见谈单。基本上两三个月，徒弟也就能上道，能独立工作了。

那么，现代企业的师徒制究竟有哪些问题呢？

1.师傅的水平良莠不齐。主要指师傅的专业技能和教授技能这两种技能水平。有的师傅专业技能水平高，也会教，徒弟能学到不少干货，上手也快，正所谓名师出高徒。有的师傅专业技能水平高，但是不会教，徒弟照样学不会。有的师傅专业技能水平本来就不咋地，于是徒弟自然普普通通，马马虎虎。

2.师傅不愿意教。也是担心教会徒弟，被公司炒鱿鱼了。对于销售岗而言，师傅也是担心徒弟撬了自己的客户。担心自己一旦培养了人起来，公司就把自己调走，自己辛辛苦苦打拼的市场和客户资源，被徒弟拿走了。

对于技术岗位来说，很多岗位比如车间的机械操作工，机械设备的修理工，这些技术师傅的确也是摸索了很久，不断实践出来的。但是要学习这些技术经验，其实很快就能搞定。这种工作类型的师傅，也很担心徒弟培养出来了，自己会被炒鱿鱼，于是师傅为了保住自己的饭碗，留了一手。徒弟就只能一辈子打杂了。

3.徒弟水平参差不齐。一方面是指师傅的教学内容和流程没有标准化，全部凭感觉和经验来带徒弟，有的甚至还靠个人喜好和情绪来授课。你说这徒弟水平能一样吗？另一方面，就是徒弟们自身的天赋和学习能力有差别，导致同样的教授方式人才水平参差不齐。

4.徒弟不愿意学。很多工作岗位是固定的，这个手艺局限性很强，一干就是十几年，年轻人看不到未来的希望，于是来不了多久就走了。当然，有的年轻人也是纯属懒，是态度方面的问题，建议直接走人即可。

5.培养时间长。这个也跟师傅不愿意教和不会教有关，本质上是缺乏标准的培训内容和培训流程。

6.师傅离开，技术流失。很多岗位的技能是靠师傅在岗位摸索出来的经验，这些经验对于公司来说有很大的价值，一旦师傅被别人挖走了，或者因为其他原因离职了，对于公司而言就损失了技术财富，又得从头开始来，降低了效率。

以上就是现代企业传统师徒制的一些弊端，还有很多是我没有列出的，欢迎你来补充。

师徒制的目的，是为了解决企业规模化发展中，人才不足的问题。传统师徒制的弊端，归根到底，总结为四点，就是:

（1）师傅没有教授的动力；

（2）师傅没有教授的方法；

（3）徒弟没有学习动力；

（4）徒弟没有学习方法；

本质上，就是人的动力问题与事的方法流程问题。因此，我们需要做的，就是激发人的动力，和规范做事情的方法流程。

关于如何规范的正确的做事情，我前段时间写的一篇文章——《数字化时代企业人才倍增之法——教练系统》，专门论述了企业如何打造教练系统，迅速培养优秀人才，直接点击链接即可阅读。

3.师徒制中的灵魂——股权激励

今天，我想从另外一个角度，就是从股权激励的角度聊聊师徒制。聊聊企业如何通过股权激励制度来激发人的动力，快速复制企业的商业模式，快速培养人才和做大企业的市场规模。

师徒制，无论是在中国古代，还是在现代企业，表面上看是师傅带徒弟，让有经验的人把技能传授给没有经验的人，是一种技术的教授模式。而从本质上看，其实是利益链条，是利益的传递模式。师傅把技术教授给徒弟，目的一定是为了实现自己的利益最大化，违背了这个目的，一切都是空中楼阁。

因此，师徒制的本质，是利益制。只有搞清楚了这个本质，才能找到企业人才复制与规模倍增的密码。

具体应该怎么做呢？

我们来看一个案例，现代企业师徒制的典范——海底捞。

我们知道，海底捞一直以极致服务著称，拥有非常不错的口碑。但还有一面你可能也听说过，就是海底捞的师徒制在民营企业中，是做到了极致。

海底捞于1994年成立于四川简阳市，至今已有近三十年历史。2018年9月26日，海底捞正式登陆香港资本市场。截至2022年12月31日，中国大陆地区共有1349家海底捞餐厅，港澳台地区共有22家，整个大中华区的海底捞餐厅共计服务顾客超过2.76亿人次，同时拥有注册会员超过1.16亿人，处于中式餐饮的“领头羊”地位。海底捞目前拥有员工超13万人，店长月薪超过15万，那海底捞究竟是如何做到的呢？

海底捞提供了两套机制，让店长选择其一：

（1）拿0.4%自己餐厅分红 3.1%徒弟餐厅分红 1.5%徒孙餐厅分红；

（2）只拿自己餐厅2.8%的分红。

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大部分店长都更愿意选择第一种，为什么？

因为第2种机制，店长们只能通过自己的努力赚钱，是有局限的，门店到达一定业绩，就很难再突破了。但第一种机制是可以通过徒子徒孙裂变，来持续赚钱，曾经还造就了海底捞店长年薪600万元的财富神话。所以老店长都拼了命去为公司培养新店长。

为了防止师傅因为自己餐厅分红少，就不好好*情况，海底捞还规定了只有师傅餐厅的业绩达成标准，才能分徒子徒孙的利润，因此师傅也必须努力去经营自己门店。

而且培养徒弟，不仅跟分红有关，还跟晋升有关，当师傅徒子徒孙门店超过5家，师傅就能够晋升一级。

因此海底捞之所以能成功，离不开这两点：

1.合伙制：将店长收入和门店利润挂钩，店长自然会竭尽所能提升业绩，不再只是一个打工人的心态。

2. 师徒制：关联住利益，让海底捞从此不缺优秀人才；锁住管理，让门店之间抱团经营，相互出谋划策，降低总部管理难度。

海底捞的人才源源不断，规模能迅速扩大，就是把师徒制和合伙制融合到一起，充分利用了人性“自私”的基因，让员工给自己干，极大了激发了员工的积极性。