回看母婴店，2000年、2008年前后是母婴店的发展风口。2014年之后，电商平台逐渐崛起，互联网思维倒逼母婴店进入转型升级时代。而2020年全球爆发的疫情则引发母婴店更急迫的转型需求，兼并联盟愈加多见，但成功的案例却少见。在《奶粉圈》“渠道大咖”专访中，发现有这么一家连锁取得了一定效果，现在我们走进安徽合肥本土母婴连锁——亲子小镇。
合肥，安徽省省会，2019年常住人口818.9万人，人均生产总值115623元，位于中国华东地区、江淮之间，被誉为是世界科技城市联盟会员城市、国家科技创新型试点城市。
合并容易，磨合难
安徽作为奶粉重要市场之一，相比四川等区域，安徽的奶粉品牌和门店呈现百花齐放之态。据反馈，当地母婴店数量超10000家，其中合肥近占2000家，而且主要以5-10家的连锁为主，超过10家的连锁屈指可数。
亲子小镇就是为数不多门店数超过10家的合肥本土连锁，成立于第二个母婴店的发展风口2009年，目前门店数已有23家，而且主要以直营为主。据亲子小镇副总经理李竞成介绍，今天的亲子小镇其实是在2018年由3家连锁合并而来，并且已经逐渐走上正轨。
对于亲子小镇的合并发展，笔者充满了好奇。因为随着出生率下滑，市场存量竞争变得更加“具体”，大多母婴店都面临开新难、利润率下滑、服务成本增加等发展难题。为了解决这一难题，不少母婴连锁通过加盟、并购、区域联盟等措施做大规模，博弈更多资源投放。但据了解，大多数联盟仅是“肉体”联盟，为了共享上游供应链，并未实现统一管理、统一经营。而且合作过程中，因为利益难以平衡，最终这种联盟成功案例较少。
那亲子小镇在合并联盟方面有何经验？又是如何解决发展过程中的磨合难题？
因情怀相聚，目标方向一致
因情怀相聚，为梦想拼搏。正是出于对母婴行业的大爱情怀和未来母婴渠道发展方向的考虑，在2018年3月合肥的3家母婴系统正式合并，从上游供应链、门店管理、团队打造等前台后台多方面进行整合。
但据笔者多地调研结果显示，很多系统合并后实际磨合过程并不轻松，会遇到产品调整、公司管理、利益分配等诸多问题。可在李竞成看来，亲子小镇磨合过程中最大的困难还是运营管理的协调，大家因情怀相聚，为梦想拼搏，目标方向高度一致，但门店管理是细致活儿，需要做细做精。若想长远发展，一定是将事情做到极致，才能走得更稳更远。
亲子小镇副总经理李竞成
其实合并发展之前，为了扩大品牌影响力，亲子小镇也曾尝试通过供应链合作、管理输出与其他门店进行合作，但尝试之后，发现还是有很大问题。一是原来门店保留的销售习惯，导致门店很难舍弃核心品牌；二是在一些服装、玩具等品类方面，很难满足大家需求，不好做统筹；三是发展方向不好统一；再加上合肥当地门店多，几公里之隔品牌方就会控货，更是加大了这种模式实施的困难度。
由上述案例可知，同频对合作而言，是首要考虑因素。而在2020年新冠疫情带来的“大变局”之下，亲子小镇也在摸索属于自己的经营之道。
从内打破，是新生
“变革”其实早在2014年线上电商、母垂等快速发展，开始收割线下母婴店份额时就成为业内的一道思考题。发展至今，部分连锁逐渐从粗放零售店经营转变为精细化经营，从前台的团队、场景打造、产品*；后台的数据分析、管理体系、会员分析等多维度出发，做门店核心竞争力的重塑。
在合肥当地市场，因为大多数都是小连锁居多，做体系化管理的门店并不多见。但合并之后，亲子小镇作为一家二十多家的连锁，已经步入另一个门槛，必须探索更好的经营模式，进行体系化管理。据笔者了解，在2020年疫情影响下，给亲子小镇带来了更多思考。亲子小镇开始尝试打破传统经营思维，强化门店核心竞争力。
李竞成谈到：“要变革首先要知道门店存在哪些问题，比如怎么解决传统门店进店率降低、毛利不断下滑、房租、人力成本不断上涨、店员流失等问题，再去思考、去探索一条适合自己的创新路线。母婴店的护城河就是客户粘性，我们已经在探索自裂变、高粘性的会员裂变模式，比如招募KOL会员成为推广大使，扩大门店裂变效应，实现提质增效。”
不可否认，当大变化来临时，无论是大连锁还是中小连锁，都在探索更适合自己的经营模式。这个过程中，或有失败，或有小成功，但都需要不断尝试、不断优化，积累经验，解决问题，最终取得满意的成绩。
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