2013年，是3R公司发展的第一个五年时间节点。
经过五年的发展，公司业务收入超过1.4个亿，人员数量超过400人，在农产品检测设备行业形成了一定的行业口碑和行业知名度。公司过往的五年是成功的，这得益于行业的快速发展，也得益于三位创始人的不懈努力。公司进入高速发展期，几乎年年收入都能翻番，最近两年基本维持在1—2个亿的收入规模，利润维持在3千万。另外，这两年还出现了一个现象，收入呈现一定的增长但利润基本没啥变化。
随着市场经营模式的成熟稳定，公司的产品和市场也开始遭遇天花板。换句话说，能卖出去的产品怎么都好卖，不能卖出的产品怎么都不好卖了，能拿下来的客户在产品和服务上的需求基本接近饱和，不能拿下来的客户再怎么发力都拿不下。公司经营上陷入了增长停滞的怪圈。三位创始人聚到一起商讨公司的业务发展问题，都认为应该停下来做做整顿，夯实一下现有业务基础，然后再谋求更进一步的发展机会。见我始终一言不发，三位创始人都不约而同把眼光投向了我。老宋说，老李你也不是外人，这件事你是怎么看的？我微微一笑，我说，规模速度和利润的平衡问题是企业的永恒主题，3R公司每年都会在这个问题上进行探讨，但是每年都被行业推动着快速向前发展，公司在此之前的发展基本顺风顺水，在产品和市场层面均形成了一定的优势，公司应该好上加好向前更进一步。现在行业机会仍然一片大好，公司收入和利润都还有很大的增长空间，公司在业务层面的竞争力还有待提升，公司也急需要从行业的一亿中流步入到三五个亿的行业中上流，这样才能在行业竞争中真正站稳脚跟。三位创始人也是为之一振，于是老宋决定继续从业务上着手搭建公司新的竞争力体系，从而确立业务层面的竞争优势。
业务竞争力的提升分为两个步骤，一是进行业务梳理，通过优化调整形成可复制的经验能力，二是进行业务结构上的识别，进入新的业务领域，形成有效的业务协同效应。
此处先说说内部业务梳理这件事。这是这个阶段战略形成的基础以及战略实施的先决条件。在我的指导下，公司梳理了十大关键业务流程，按照与客户直接相关的售前售中售后三个特定阶段进行分类和设计，并对于具体业务活动单元进行了详细描述和规范。售前阶段包含目标市场和客户清单管理、渠道开发与培训、客户接洽与拜访三个，售中阶段包含销售合同管理、产品和服务准备与交付、货款回收管理、客户帮扶计划四个，售后阶段包含客户档案与客户分类管理、售后服务管理、客户关系维护与改善三大流程。业务活动的描述包含了对具体活动名称、具体输入什么、由谁、在什么时间、依据什么制度或规范、形成什么样的成果输出六个方面流程要素的界定。在十大关键业务流程中，活动不合适的重新设定活动，输入不明确的明确输入内容，岗位人员不适用的调整岗位或人员，缺少制度规范的补充制度规范，成果输出不明确的进一步明确成果输出。经过这样一轮的强化梳理，3R公司业务管理上大量的空白、漏洞以及不合理之处得以暴露并加以完善，业务管理的规范化程度得到了大大加强，公司管理也开始逐步从粗放化进入到精细化的状态。
