1.模块化：这是一个有着三大魅力的工具
前文我们提到过，万达集团之所以执行力这么强很大程度是得益于其精益求精、缜密细致的计划体系。每年九月，万达各个部门都会陷入一场另类的忙碌与博弈中，这场博弈就是做计划。计划部的员工在这段时间会逐一梳理集团下一年的各种项目计划，哪里有项目要开发，哪个项目要开业，哪个项目需要出售，哪个项目需要送审，哪个项目需要做出微调等。梳理完成之后，计划部会根据计划需要和相关各部门进行计划内协调，协调的内容很多也很驳杂。但在模块化软件的帮助下，这一切都变得简单而得心应手。
模块化，就是把一个复杂的系统整体自上而下划分为若干个可管控可操作的子系统、子模块的过程。
打个比方来说，一个项目、一个计划就是一盏枝形吊灯，项目的各个环节和完成计划的各个步骤就是吊灯的灯泡。灯泡有很多，灯泡和灯泡之间是并联的，一个灯泡灭了，其他灯泡的功能并不会受到影响，但整盏灯的美感就会大大地降低。只有当所有的灯泡都流光溢彩的时候，这盏灯，乃至被灯照耀的整个房间才会显得越发华彩绚烂。
万达集团每一年都要进行许多项目，这些项目该怎样执行，OA系统的模块化软件早就已经根据计划设定好了。员工要做的就是一步步地执行。
或许，没有使用过模块化软件的人在听到模块化这个词之后本能地就会产生某种排斥，但事实上，模块化不仅不“讨厌”，而且是万达员工必备的辅助小能手。有了它，再复杂的工作也会变得简单，有了它，万达的员工执行力想不强都很难。具体说来，模块化工作法的魅力有三：
魅力一：是对整个项目的运作、操作的一个通盘计划，是一个指引，一个框架
如果说经营企业是一门艺术，是一种表演，那么，微软演的一定是创新的小品，伯克希尔·哈撒韦公司演的定然是刀尖上的圆舞曲。而万达则是戴着镣铐唱一首铁血之歌。
当然，用镣铐这个词来形容模块化似乎有些自黑的嫌疑，但万达的模块化软件实际上还真就是套在万达人身上的一副副“镣铐”。如果说这些“镣铐”和其他镣铐有什么不同的话，那就是被这些镣铐铐住的每个人都是自愿的，每个人过得都很充实很快乐。
镣铐这种东西，从消极的角度讲，它是一种限制自由的拘束具，但从积极的方面讲，它却又是一种规范出格行为、保证任务顺利进行的良好辅助工具。戴上镣铐，没有人会因为步子太大而摔下深渊，将所有的镣铐连接在一起，就没有哪个人会因为跟不上队伍而掉队。而且镣铐有些时候还能够化身武器，用来攻击来犯的“恶狼”；戴着镣铐，只要“领队”不走错方向，所有的人便都不可能走错方向……总而言之，任何东西其实都没有好与坏，没有利与弊，所谓的好坏利弊其实都是后天人为施加的。镣铐会限制自由，模块化的强制和循规蹈矩同样令人厌烦，但当你迷茫时，当你走错路的时候，当你在工作中不知所措的时候，你就会发现将每一步行动都规划好、安排好的模块化软件是那样的可爱。
此外，除了有提纲挈领式的优点和一定的导向作用外，模块化这副“镣铐”还能让所有的工作变得更加简洁，减少一些没有必要却又非常浪费时间的扯皮环节。举例来说，要盖一栋房子，采购部负责采购，工程部负责施工，但采购部采购的材料合适不合适、够不够、符不符合规范等问题却都还要工程部派人来监督，因为材料问题双方发生矛盾、掰扯不清的情况不胜枚举。可在模块化软件的“束缚”下，这样的掰扯却能全部省略。采购部该买什么样的材料，买哪些材料，什么牌子的，具体买多少，这些软件都安排好了，采购部的人照着去做就是。工程部，该干什么干什么，材料都是综合各种数据遴选的，绝对保质保量，再要有问题，那就是工程部自己有问题了。
细细地数下来，万达每一个项目的节点大约都在350个，这些节点的安排全都是经过精确计算的。整个项目分成多少个阶段，每个阶段有多少个节点，每个部门需要分担多少个节点，每个人又需要完成什么节点，通过软件都能算出来。节点明明白白就在那里，清晰得很，谁都能看懂。作为执行者你不需要自己去费力地思考应该怎么做，只需要做...
如果这还不是优势，那优势的定义就未免太苛刻了。
魅力二：模块化能让外部合作单位一目了然工程进度并无法反驳
模块化的缺点有不少，优点也有很多，但若说最大的优点和魅力，最突出的还是一目了然这一点。
万达做的很多项目，如万达广场、城市综合体、文化旅游度假村、万达影视院线等其实都不是单独开发，都需要合作。尤其是万达广场，所有的万达广场实际上都是“先租后建”的。只有先把租户谈好了，租户预付的一部分资金到账了，万达广场才会开始开工建设。
这样一来，万达的资金压力小了很多，但与此同时，合作中各种问题却又接踵而至。
一般说来，选择入驻万达广场的大商家除了对整体的投资环境和投资区位、政策等很看重外，对广场的工程进度和开业时间也非常在意。为了让合作方安心，也为了让自己接下来的工作更省心，万达集团每隔一段时间都会向合作伙伴通报一下广场的施工进度。同时，万达也欢迎合作方随时随地就合作中的各种问题进行咨询。
说到这里，很多人肯定会有疑问，万达就这么自信。就这么确定合作方不会对施工进度提出质疑吗？
是的，万达就是如此自信。因为所有的工程项目都在模块化软件的管控之下，完成没完成，白纸黑字在那写着呢。合作方一看就清楚，想要找喳儿都找不到借口。
魅力三：任何一个管理者，拿到这个模块后，都能对整个项目的脉络了如指掌
通过模块工作法，万达的每一个人都能找准自己的位置，找到自己应该做的事情，只要每个人都按时按量完成了自己的工作，那么整个项目也就能完美无暇地被完成。
或许，集团中总是有人“替古人担忧”，担心这，担心那，总是害怕因为别人的错误而影响到自己的工作进程，但这种担忧实际上大可不必。在模块方案制订之初，各方面的细节、各个部门之间的工作协调其实就都已经做好了。一个管理者，不管是本公司的还是外来的，只要拿到模块方案，就能很顺利地读懂整个项目的脉络，绝不会出错。相应地，只要员工做好了自己该做的事情，其他的事其实完全没有必要瞎操心，因为别人很可能比你做得更快、更好。就算不是，也自然有模块化这副“镣铐”约束着他/她，让他/她绝对不会拖后腿、拉进度。
三大魅力，聚集在一起，成就的自然是模块化的倾城妩媚。不过话说回来，模块这东西，就算是再独立，实际上也是牵一发而动全身，所以，部门间的协同、同事间的协同也相当重要。而且，这种协同指的是有效而有必要的协同，闲扯皮、杞人忧天等情况完全不在此列。
还是那句话，万达集团的执行力之所以强，文化是一方面，计划体系是一方面，王健林的领导作用和制度的完备是一方面，模块化更是一方面。并且，模块化还是万达执行力领域的超神器，威力无边、不可或缺。
2.在万达，也奉行红灯停，绿灯行
一辆超跑，性能再好，若是没有油门只有刹车，或者没有刹车只有油门，那么它不是中看不中用，就是马路超级*手。
一个城市，各项建设再完善，市内交通再发达，若是各个路口没有红绿灯，那么市民想要安安全全、顺顺当当地出门那就是一个天大的笑话。
从某种意义上来说，万达集团其实就是一座城市，万达旗下的各个系统就是城市中的不同区域，各个系统中的不同部门、不同下属单位则是这些区域中功能繁多的各种建筑，而万达的员工则是开着超跑的“市民”。
每天，“市民”们都会按照既定的安排开始一天的工作和生活。可是大家开的都是超跑，车速都很快，城市的道路又没有交通灯，甲车想左转就左转了，乙车想右转就右转了，丙车的驾驶员喜欢玩特技，所以，闹市区就上演了一出精彩的四轮漂移，丙车驾驶员是个生手，开车的速度相对有点儿慢，后面等得不耐烦的人们忍不住就上演了一出“超车大作战”……
如此无序地发展下去，结果就只有一个城毁、车毁、人毁，这毋庸置疑！而要治理并杜绝这种“城市交通”乱象，最简洁、最实用、最高效的就是安装红绿灯。
万达集团规模庞大，涉入的领域众多，总部、分部各层关系复杂，每个项目都需要不同部门、不同员工之间的协同。有一个部门工作没有完成好，后续的许多工作就无法正常进行。因此，为了保证项目的正常运转以及员工高效率地执行，万达团队特意开发了自己的“城市”红绿灯系统。
按照万达的专属“交通规则”，如果员工按照计划在规定时间内保质保量地完成了规定的节点任务，那么他的前方就永远都是绿灯，一路畅通无阻；如果员工在规定的时间内没有完成应该完成的任务，而是在之后的一周内完成了任务，那么系统会亮一次黄灯表示警告，但是不会开罚单，也不会给驾驶员扣分；相应地，如果员工在黄灯出现后的一周仍然没有将拖欠的工程量或者工作量补上，那么很抱歉，“这辆车”必须停车接受处理，不仅要罚款，而且要扣分。扣分的标准根据节点类型的不同而有所差异。
一个员工如果仅仅是偶尔犯了错误、耽误了时间，被黄灯警告，但在接下来的工作中都能如期完成，那么之前的警告处分自然也就会跟着消除，即便是最苛刻的交通局长也会原谅他一时情有可原的错误。但若是某一个员工一年之内三次被警告，那么交通局长就要思量一下了，一次警告是偶然，两次警告是意外，那第三次警告肯定不是点背，而是你这个人有问题。既然你有问题，那么三次黄灯换算一下也能当一次红灯用，该扣分的扣分，该罚款的罚款。当然，在黄灯亮够九次之前，交通局长肯定不会一棍子将某个“驾驶员”给打死，但如是有人冥顽不灵，硬是让黄灯亮了九次，或者直接就被红灯强制叫停了三次，那么很抱歉，你的“驾驶执照”，或者说是“市民资格”同样会被取消。说得明白些，就是你被开除了。
一个黄灯=警告；两个黄灯=严重警告；三个黄灯=一个红灯=中度危险；两个红灯=六个黄灯=高度危险；三个红灯=九个黄灯=“死亡”。这就是万达的“交通规则”。
有了规则，自然要执行，要监督，要考核，具体说来，就是万达的分怎么扣。总的来说，原则只有一个：犯了大错误多扣分，犯了小错误自然少扣分。
万达的项目模块通常分为三级，项目公司、总部、规划院都是三级管控中的重要环节，在这三级中一级节点提纲挈领、最重要，全都由部门的大BOSS来负责，比如总裁、副总裁、项目总经理等；二级节点是中层纲领和重要行动细则，重要性要稍逊一筹，但也不容小觑，这些节点通常都是由集团副总、项目副总、各部门主要领导等来负责，换句话说，就是由“二大王”负责；接下来，那就是三级节点了，三级节点大多是具体的实施细节，具体到每个员工，有的时候由各部门的中层管理负责，有的时候则由员工自己负责。因为责任不同、重要性不同，不同的节点出了问题，被扣的分也不同。
一般说来，一级节点未完成扣十五分，二级节点未完成扣十分，三级节点未完成扣五分。此外，除了相关具体责任人被扣分外，根据万达横向考核一条线的原则，被扣分者的领导以及同一团队的同事也会因为他的错误而被牵连扣除一定的分值。所以，当某个员工被黄灯警告的时候，整个团队的人都会一起帮着他出谋划策、共渡难关；当某个员工被红灯强制叫停处理的时候，那么整个团队也会陷入“黑云压城城欲摧”的紧张氛围，所有的人都会竭尽全力、想尽一切办法来摆平这件事。没办法，不摆平后果实在是太严重了。
再者，在万达，出于集团利益和敦促员工方面的考虑，所有员工和团队的执行信息都是公开化的，也就是说某个员工某个团队被亮了黄灯或红灯，其他所有人都能看到。想想，当你出门的时候，同事们会用一种异样的目光看着你，偷偷地说：“看，被黄灯警告的就是他。”无论是谁都会感觉到脸上无光不是？另外，只要“监控记录”中出现红灯，“城市智能系统慧云”都会第一时间把情况汇报给“市委*”王健林，王健林也会在总裁办公会上专门就此做出批示。所以，顶着“红灯”和“黄灯”，对任何一个员工来说都是一件“压力山大”的事情，为了保证“一路飘绿”，万达从上到下更是时时刻刻都不敢懈怠，谁要是懈怠了，那么他离退场也就不远了。
其实，很多时候，做不到不是因为不会做而是因为不愿做、不努力做、不认真做。这些年羡慕万达超级执行力的企业多如过江之鲫，可是这些企业中又有多少真正思考过自己和万达比差在哪里，万达有什么经验可以被借鉴、被学习，可以通过一定的手段转化成自己的东西？
没有！或者说很少！
正是因为如此，万达才永远如此耀眼，其他大部分企业才永远那般平凡无奇。万达和其他人差的不是技术、不是资金，其实是一颗心、一种坚持，一份文化，是一种独属于自己的工作法。这个工作法很丰富，模块化只是其中之一，红绿灯制度也是冰山一角，但仅仅从这冰山一角，我们能看到的就是一片美轮美奂的晶莹和一片直上云霄的巍峨，不是吗？
3.超强执行力从何而来，内控模块很关键
上一节我们说一个企业就像是一座城市，不同的部门、分部占据着城市不同的区域，每一个区域内又有许多功能各异的建筑。为了保证城市的有序运转，城市中心肯定会有一套庞大的中枢模块管控系统，这一系统统筹着城市方方面面的工作。但因为各个区域都有其相对的独立性。因此，秉承着对城市发展更有利的原则，各个区域又都有一套独属于自己的小型子系统。这个子系统附属于城市母系统，但又因区域制宜，有着区域化的色彩，在子系统的配合下，母系统下达的各种任务能得到更好的完成，不同区域的“市民”在完成任务的时候也会更加得心应手。从这方面来说，子系统不仅是母系统的有力补充，更是子区域的“中枢”，作用巨大且不可或缺。
具体解释之前，先讲个故事：
很久很久之前，陈国的国王发出了一条诏令：来年进行农作物种植改革，国内一万亩麦田要改种玉米。这个任务层层下达，到了南部的凤阳郡就变成了五百亩。五百亩的任务怎么完成？国王专门委派完成改植任务的特使原本信心满满，可计划实行下去却完全不是那么回事，郡里的农民都不买他的账。特使很疑惑，就问当地的农业官员，农业官员笑着告诉他：“在我们凤阳，玉米不叫玉米，而是叫苞谷。您让农民们都种玉米，他们根本就不知道您到底想做什么。”
故事很简单，但发人深省，一方水土养一方人，不同地方的风俗民情不同，不同部门的“风俗民情”也不同，要想把任务完成得更快更好，“因部门因区域制宜”完全有必要。而要做到这一点，子系统必不可少。而具体到万达集团所谓的子系统，指的就是内控模块。
内控模块，顾名思义，就是每个部门内部的控制模块。这些模块全都脱胎于万达集团总的模块化系统，却又因为部门特性、分公司具体运营环境、资本规模、员工素质等有所不同。万达所做的项目之所以全都能够按时按量，甚至提前完成，内控模块委实是功不可没。
如果说万达的整个项目系统就是一块大拼图，那么每一个项目就都是构成大拼图的小拼图，少了哪个小拼图，大拼图拼出来都不够完美，而有了内控模块，这一切就都不用担心。
事实上，只要是万达运营的项目，不管是隶属于哪个系统，在项目开工之前，计划部肯定都会做出一个大的框架，而框架制订之后，计划部首先要做的不是往里面“填鸭式”地填充内容，而是先将框架交给具体负责该项目的公司，双方先进行前期的沟通协商。然后，计划部才会根据前期的沟通结果制订出具体的模块化实施方案。在计划部的这个方案成形的时候，项目公司根据框架和大模块方案为自己量身定做的内控模块方案也会成形，只不过，相比于总部的“宽容”，项目公司方面对自己则更加得“苛刻”。
举例来说，万达总部给某个项目定的封顶时间是八月，那么在项目公司的内控模块中，这个封顶时间就绝对不会是八月，而是七月或六月，甚至五月或四月。项目公司之所以这么做，最主要的还是为了保证工期，防患于未然。用万达某位项目公司总经理的话来说：“万一设计变更了，或者是现场的具体情况变更了，当地有一个什么大型活动，你都得停工。所以，为了按照节点规定完成，必须做好前置工作。”
换句话说，节点是死的，内控模块却是活的，最起码相对来说是活的。通过内控模块，分模块和总模块之间就能环环相扣，形成有效的咬合，不管对分公司，还是对总公司，都有利无害。
总而言之，内控模块就是整个万达模块化的灵魂。没有它，万达的超级执行力从某种程度上而言就会大打折扣。没有它，令业界难以望其项背的万达速度也会黯然失色……千言万语，概括成一句话，那就是：万达执行很强悍，内控模块是关键！
4.2016年该做哪些事，模块帮你来预测
当年，刘备因为三顾茅庐，请到了“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的诸葛孔明，成就了蜀汉河山万里；勇武无双的孙权也因为得到江东名宿周瑜的帮助，“谈笑间，樯橹灰飞烟灭”，一举定鼎，成就了孙吴百年的帝王尊贵；曹操呢？卧龙凤雏得其一，可安天下，魏国有庞统，有郭嘉，有贾诩，有荀彧，有程昱，与孙、刘三分天下自然也无可厚非。
以古鉴今，现代商场，波诡云谲，硝烟弥漫，其间艰险，甚至更胜于汉末群雄逐鹿，哪怕单单中国商界地产郡这“一隅之地”，“枭雄”也不知凡几，万科、恒大、绿地、保利、龙湖、碧桂园、花样年、华润置地等全都实力雄厚，万达能够盖压群雄，成为中国地产界的龙头，原因很多，但最重要的一点还是“人”。
在万达，“人”有两层概念，第一层指的是人才，多年来，万达集团强势会聚了业界无数顶尖人才，早已经打造出了一个“战斗力”顶尖的“指挥团队”；在万达军事化的管控之下，万达旗下的每一个“士兵”也都素质过硬，精兵强将，打胜仗自然毋庸置疑。第二层指的则是万达的“参谋体系”。
万达有一件神器，这件神器不仅魅力无边，而且还是“诸葛亮 周瑜 贾诩 郭嘉 徐庶 庞统 荀彧”的综合体。
没错，它就是我们前面多次提到的模块化。
通过模块化，万达人不仅能够有条不紊地进行战略布局，而且还能够未卜先知、料敌机先。
每年，万达都会召开两次盛大的会议，一次是年会，一次是半年会，在这“两会”上，作为董事长的王健林总会一如既往地爆出一些干货，比如万达下半年的预期收益是多少，总收入有望达到多少等。
不同于某些企业领导者的“信口开河”，从王健林嘴中吐出的数字每一个都非常标准，有的甚至详细到了小数点之后的好几位。事实也证明，万达每年给出的预测数据和半年后、一年后实际的收益数据等非常接近，基本上不会存在多大偏差。
万达不能未卜先知，但模块化本身却能够通过系统的测算做到“未卜先知”。
万达集团是一艘商业母舰，业务众多，根据业务的不同，模板自然也有所差异。具体说来，在万达，业务模板一共有八类，八类模板异曲同工，开发周期大多都是在20—26个月之间。整体的项目规划模板上节点也多保持在350—400个。节点不同、类别不同，万达的管控模式自然也就不同。
每一年九月，也就是年会开始前的三个月，万达集团上上下下都会陷入忙碌，而他们忙的只有一件事，那就是制订来年的各项计划。计划的制订过程非常复杂，下级与上级之间，下级与下级之间，上级与上级之间会进行长达两个多月的讨论、探索、争锋与博弈，直到最后得到一个多方都能接受的方案上报给董事会。一般情况下，董事会对这些已经经过层层精练和修改的计划不会有太多的意见，很顺利就能通过。不过，若是董事长王健林对计划有其他看法，那么抱歉，他有一票否决的权力，计划必须重作。
计划拍板之后，各分公司、各部门、各个领导甚至下面的每一个员工心里就都有数了。项目总经理知道在未来的一年里自己负责的项目需要赚多少钱，能够花多少钱，要招多少人，要裁多少人。员工们也知道自己在未来的一年里需要完成什么任务、要作出多少贡献、能够得到多少报酬……一切都写在模块中，只要每一个人都能按时完成自己的节点任务，那么整个项目的进度、预期、收益等其实都一目了然。如此一来，2015年想要预测一下2016年要做哪些事情其实非常简单，甚至2017年、2018年、2019年、2020年的计划和收益也不是不能预测出来，只不过需要花费的时间稍微长一点而已。
世界上最可怕的绝境是什么？不是走投无路，而是未知。如果神秘莫测的未来都要在你的面前低头，那么还有什么困难和艰险是不能逾越的呢？万达执行力这么强，不因为别的，只因为万达人心中有底、心中有数、心中有未来！
5.一旦定下来，修改一个节点比登天还难
《周易·系辞下》有云：“穷则变，变则通，通则久。”
变通之道，古往今来，一直饱受关注与争议；变通之理，也是许多哲人学者穷极一生都无法研究透彻的课题。
变通与执着，不变与万变，对立而又统一。有的时候，即便“行到水穷处”，我们也需坚守某种内心的执着，但有的时候，既然有“坐看云起时”的机会，我们又何尝不能变通一把，或许，水云之后，便是一片阳光璀璨。
当年，韩信若非能忍“胯下之辱”，大汉朝便不会有运筹帷幄、骁勇无敌的“齐王”；当年，项羽若是能够放下固执的骄傲，渡江东去，或许，千年之后，史书中镌刻的便不是四面楚歌的血与泪，而是大项王朝的意气风发；当年，若是比尔·盖茨不懂得变通，等到毕业之后再创业，或许今天就没有微软的风光煊赫……
“当坚持时需坚持，要变通时就变通”，对任何人来说，这都是经略人生的至理名言。
要说起来，王健林算得上是一个相当懂得变通艺术的人了。1993年，全国所有的房地产商都执着于一城一池的得失时，他率先带领着万达走了出去；2001年，万科、绿地等巨头还在坚守住宅开发阵地的时候，万达已经转战商业地产；2008年，商业地产被万众聚焦，作为“第一个吃螃蟹”的人，王健林却已经潇洒转身，带着万达去搞文化旅游去了；2012年，房地产商们还在为转型与否殚精竭虑，万达却已经完成了“触电”的壮举，万达电商横空出世，携手百度、腾讯，掀起了互联网江湖中一片惊涛骇浪。
类似的事情还有很多很多，可以说“死脑筋”这个词无论如何都用不到他的身上，但有的时候，深谙变通之道的王健林却又固执得有些让人着恼，也有些可爱，比如在修改计划的时候。
前文我们已经说过，万达集团每年都会在年会之前的三个月开始制订下一年的各项计划，11月底，经过董事会的批准，计划全部确定，确定之后，就会在年会上公布，一些非保密的计划，万达也愿意大大方方地让所有人都知道。比如，万达下一年计划筹建多少个万达广场，哪几个万达广场项目已经立项开工，每一个万达广场开业的时间是哪一个月哪一天。
在万达的计划表中，你永远都看不到含糊其辞的数据。说到开业，那就会具体到哪个月哪一天，甚至一天的什么时间，比如9月18日上午10点、6月6日上午9点等。像“三个月内”“下半年”“也就这一两周内”这样敷衍式的答复在万达从来都没有过，万达也是业界绝无仅有的从不拖工期还常常提前封顶完工的地产开发商。
万达能做到这一点，靠的是坚持，或者说是固执！
在计划面前，王健林所有的变通精神全都自动归零消失了，已经确定了的工期和计划，想要改，那绝对比登天还要难。
众所周知，万达的每一个工程项目都实行模块化的三级管控管理，每个模块都有着层次分明的诸多节点。这些节点总共分为三级。一级节点最重要，二级节点次重要，三级节点是基础。各级节点之间上承下合、环环相扣，动了任何一个，那都是牵一发而动全身的事情。因此，在计划修改调整方面，万达的制度特别严苛。
当然了，事无绝对，虽然在万达修改计划比登天还要难，但该修改的时候、必须要修改的时候，该改还得改。比如，因为系列原因导致某个项目的开业时间需要调整，那么整个项目的整体计划必然也要跟着调整，武汉中央文化区、广州白云万达广场建设的时候就做过一些局部调整。
除此之外，经过董事长王健林批准的，成本单项金额在2000万以上的调整也可以列入允许调整的范围。另外，还有五类规定内的情况也可以进行调整。其他时候，若非遭遇非常特殊的情况，已经制订的计划一律不得调整。
对于万达这样“固执”而苛刻的规定，外界的褒贬不一，但在内部，万达所有的员工却都毫无怨言。毕竟，模块是公平的，每一个人在节点面前也都没有特权，即便是王健林本人想要对节点进行修改也必须要拿出服众的理由，副总裁想要擅自更改计划也会被追责。制度面前，一视同仁。如是，员工们还有什么好抱怨的呢。
再者，万达的每一个计划都是经过长达三个月的不断博弈而制订出来的，本就是各部门达成妥协、合作共赢的产物。按照计划实行下去，对相关的部门和个人都有利无害，如此，每一个计划的执行人也都愿意有制度来规范计划的严肃性。因此，原则上计划不予修改的规定在很多时候其实是员工们喜闻乐见的。这一点，不了解情况的人恐怕很难想象。
6.传递压力，万达有高招
古人云：“将在外军令有所不受。”在模块化“神器”的帮助下，万达的各种计划做得的确非常完美，但计划是计划、执行是执行，计划是制订了，底下的人就一定会乖乖地照做吗？
虽然，在万达“倒金字塔”式的组织架构之下，地方项目总经理的权力已经被削弱了不少，但作为“一方诸侯”，该有的权力还是要有的。若是地方总经理执意要阳奉阴违，总部就算不被掣肘，那也肯定会遭遇各种不痛快。
那么，作为行业领跑者的万达又是怎样保证“将在外”同样令行禁止，或者说怎样保证已经确定的计划能百分之百、不打折扣地被执行呢？
方法很简单，只有一点，那就是传递压力。
压力是什么？
有人说，压力就是动力。
也有人说压力就是一面断崖。
懦弱的人在压力的断崖边会摔得粉身碎骨，坚强的人却能在断崖上冲出一道瑰丽壮美的瀑布！
万达集团没有懦夫，也从来都不需要懦夫。因此，在万达，压力就是动力，就是成就瑰伟瀑布的断崖！
在万达，压力传递的方法五花八门，但最重要的只有两点。
第一点体现在开会上。
任何一个项目，从开工到开业，总是有各种各样的事情需要协商和处理，做好的计划只是一个纲领、一个框架，在具体的执行方面还需要因地制宜、因时制宜、因人制宜进行各种各样的活动和公关。因此，各种协调会、研究会、进度报告会总是要开的。在其他公司，开会完全可以找替身，领导乐得悠闲自在。可是在万达，这样做却不行！不管出于什么原因，只要是需要项目公司来汇报的会议，参会的人必须是总经理本人，二把手来都不行！
第二点则体现在奖惩上。
在万达，几乎每一个员工都有“打铃交卷”的意识，在规定的时间节点到来的时候，该完成的任务肯定要完成，“交卷”只能提前、不能拖后。拖后了，不仅绩效考核的时候会被扣分，亮了黄灯、红灯更要受到相应的处罚。若是根本就没“交卷”，那得分就只能是零分，零分得得多了，被开除也不是不可能的事情。
当然，有惩罚就得有奖励。在万达，员工的工作压力是大，但福利待遇也是最好的。不说别的，单单每年超额完成任务所得到的奖励，那就是一个相当惊人的数字，其他的企业想羡慕都羡慕不来。
譬如说万达青岛东方影都项目，原本该项目的预售时间定在七月，当年的销售任务是三十亿，但由于土地交付、预售审批等种种原因，等项目总公司拿到预售证的时候已经是十二月中旬，距离年底只剩下十六天。
十六天的时间能完成三十亿的销售任务吗？一天卖将近两亿？即便青岛团队的营销能力在集团内部一向为人称道，但这一次，没有谁相信他们真的能创造奇迹，甚至王健林本人也破例对青岛公司方面进行了询问，问他们需不需要降低任务指标，但青岛公司给出的答复是希望能试一试。
“目标一旦确定，万达的每一个员工都只会为完成任务想办法，而不会为完不成任务找借口。在万达人的字典中，从来都没有不可能。”万达青岛公司的一位中层管理人员这样说。
事实上，虽然并不被看好，但2013年的时候，万达青岛东方影都的销售团队的确创造了奇迹。短短十六天的时间里，不仅前期推出的房子被横扫一空，甚至没在前期销售范围内的房子也有许多人预订，三十亿的销售额不到一个星期其实就已经完成了，年底“打铃交卷”的时候，青岛公司方面实现的销售额已经高达百亿。不得不说，这的确是个奇迹。
为了这，王健林在当年的年会上专门对万达青岛团队给予了个人表彰，发出的奖金更是多达千万。
有功必赏，有过必罚，这就是万达。或许这样的制度有些铁血，也让习惯了自由散漫的人觉得“压力山大”。但没有压力就没有动力，只有在压力面前，人的潜力才会被激发，才能创造更大的价值。
另外，除了开会和奖惩，万达传递压力的高招还有一个，那就是荣耀。
俗话说得好，人要脸，树要皮。即便是再惫赖的人，被批评了、被指责了，也会感觉脸上不好看。被赞扬、被夸奖了也会内心愉悦、笑逐颜开。基于这一点，万达专门设立了一个大的“英雄榜”，这个榜单就竖立在年会会场的外面。每一年年会的时候，各个部门、各个分公司当年项目完成的情况都会被公布出来。名列前茅的自然没什么话说，垫底的肯定就觉得满面无光，在同事面前根本就抬不起头来，讲话都不硬气。所以，回去之后，垫底的团队肯定会对自己更狠，所有人也都会更加努力、更加勤奋。没办法，在万达，“目标完成不好就是失败，失败即耻辱”的观点已经深入人心。
当然，压力传递出的不仅仅是动力，还能铸就人的责任心。
维克多·费兰克说：“每个人都被生命询问，而他只有用自己的生命才能回答此问题；只有以‘责任’来答复生命。因此，‘能够负责’是人类存在最重要的本质。”
压力会让人奋发，责任心则会让人在工作中尽心尽力、力求完美。在万达，压力有，责任心也有。所以，万达的员工才能令行禁止，万达的每一个工程才能提前完成。所以，万达的执行力才会如此得强！
7.订单商业：工业化生产
“万达集团有两次飞跃，第一次是在1992年到1993年，第二次是在退出足坛后，万达作出进军全国房地产业的决策。”在谈及万达的发展史时，万达集团董事长王健林先生这样说。
从他的话中，我们不难听出他的自豪，这种自豪一是为万达的辉煌，二是为商业地产。
2001年前后，中国房地产行业的改革加速，国内大大小小众多房地产企业都在着力寻找一条新的发展道路。王健林选择的便是商业地产。
在从住宅地产向商业地产的转型过程中，万达吃过不少亏，可王健林从来都没有想过放弃。当时，国内并没有什么成熟的商业地产模式，万达纯粹就是在摸着石头过河。面对企业未知的未来，王健林咬着牙、跺着脚坚持了过来，不仅坚持了过来，还在雪花般的传票和业内外众多的质疑声中第一个开始实行订单地产模式。
要说起来，订单商业模式倒也不是万达的首创，它的首创者是鸿基的郭台铭，但真正把订单地产发扬光大的是万达。或者，换句话说，万达的订单地产才是最彻底、最纯粹的商业地产模式。
原因很简单，万达的订单商业实现了企业内部的快速复制，鸿基没有，而且，时至今日，订单地产依旧无法被高效地模仿。换言之，它现在只属于万达。
订单地产的模式就摆在那里，想要照猫画虎地模仿不难，所有具有一定规模的大企业都能做到，只不过有很多时候却是画虎不成反类犬。
别的不说，订单地产的核心精髓——模块化，就是其他企业模仿不了的。
模块化，是万达执行文化的十四大核心之一，是万达高效行为文化的源泉，具体到订单地产上，模块化则体现在工业化的生产上。
订单地产模式的每一步在模块化软件中都有参考，可以这么说，只要建成了一座万达广场，那么全国其他所有的万达广场都可以以此为参考，实现内部的快速复制。
举个例子来说，订单地产的第一步是共同选址。怎么选？选在哪？都需要和租户进行协商。当年万达做长春购物中心项目的时候，只有两个租客，其中一个就是沃尔玛。为了选址，万达和沃尔玛没少博弈，但最终还是达成了协议。而在一次次的实际操作之后，万达关于选址也有了一套成熟的操作流程，后来者只要按照流程操作，完全能够实现工业化的生产，或者说是量产。
选好地址之后，第二步是技术对接，或者说是规划设计。不同类型的商户对商铺的设计有着不同的要求。在开始建设前，双方肯定要就这方面达成一致。在万达，模块化软件中保存着许多设计规范和模板，不同行业、同行业不同风格的都有。员工在实际操作的时候完全可以借鉴，这样就能节省很多时间。
第三步，也是最重要的一步，平均租金。不管是哪一个商业地产项目，招商都是重中之重，招商过程中，双方因为租金而持续博弈的情况也不在少数。就像当年万达和沃尔玛初次合作的时候，单单租金方面的谈判就花了八个月的时间。有这八个月，万达广场都能盖起三分之一了。因此，为了避免这种“浪费”时间的情况再度发生，万达将城市划分成了三等，将商铺也划分成了A、B、C、D四等，每一个等级的城市收多少租金，每一个等级的商铺收多少租金、怎么租，在模块化后台都有相应的数据。招商的时候，万达招商部的员工完全可以按照制度走，既快捷又简单。
招商工作完成后，万达项目公司会和商户签署一份联合发展协议，租户先预付万达一部分保证金，万达再开工建设。这样不仅租户的利益能够得到保障，万达也能保证每一分投资都是有效投资，更能在一定程度上防范资金流风险。岂不两全其美。
还是那句话，万达的订单商业，既是一种工业化的生产模式，也是一种实现企业内部快速高效复制的利器。订单地产本身就是模块化应用的典范。学习它、吃透它，对了解万达的执行文化、实现如万达一般的高效运营有着相当重要的意义和作用。
