改革开放初期，是产生万元户的年代，我们周围的人开始买大彩电，生活也有了长足的进步；但这时，用我父亲的话说：我们家也是万元户，是欠人家钱的万元户。由于率先“试水”参与承包的生意砸了，我一下子背上了两万块钱的“巨额外债”，一时间几乎就要走投无路；就在这个节骨眼上，我遇到了液化气。——新奥创始人王玉锁
新奥大动作，中国能源大亨王王玉锁三次布局重塑，打造千亿能源帝国！
“40余年前
中国经济几近停滞
我们从一个非常边缘的位置出发
开始奋力追赶世界
40余年间
改革深化、政策松绑
一批又一批的民营企业蓬勃生长
一代又一代企业家崛起
让40余年后的中国
成功站在了全球经济舞台的中央
时代造就了他们，他们也成就了这个时代”
新奥集团的王玉锁，正是其中的典型代表。
改革开放吹醒了创业的种子
从小就受到家乡商业氛围熏陶的王玉锁，对读书或许没有太大的兴趣，他只盼望着自己有一天能够自己做生意，赚大钱。事实也正是如此，王玉锁高考三次，都以落榜而终。
不愿在家白吃白喝，20岁以后，他卖过葵花籽、啤酒，销售过女用背心，还售卖过进口喷雾装置（治疗哮喘），最终都以失败告终，欠了2万元（与现在的百万不相上下），被人讽刺为“欠人钱的万元户”。
但就在他走投无路，甚至有轻生之念的时候，抓住了一个商机——经销液化气罐，至此，王玉锁走上了和能源相关的道路。
王玉锁将液化气设备寄放在姐姐的百货店
但好景不长，在王玉锁创办企业后，在探索多元化道路的路上连续三年亏损。经历一连串的挫折后，最终他决定关停其他业务，回归主业专门做液化气。
1992年，改革开放的春风吹向了祖国的大江南北，一大批民营企业如雨后春笋般发展起来。此时，眼光独到的王玉锁抓住了国企改革、价格改革的浪潮，敲响了民营企业曾望尘莫及的社会公共资源领域大门（当时石油、天然气等公共资源都是国企来做）。
就这样，王玉锁正式迈入天然气的大门。同年，成立新奥燃气公司。
王玉锁创业初期
在新奥集团羽翼渐丰时，迎来了国家的“西气东输”项目，迅速在全国各地扩张，并于2001年成功上市，成为最大的民营城市燃气专业运营商。
2001年，新奥在香港上市
二、在晴天时修屋顶，组织内部优化时，新奥“三问”发力能源上游
没有夕阳的产业，只有夕阳的企业。
企业在天时地利中能借势而上，多在情理之中。然而，要做到高瞻远瞩、居安思危却并非易事。随着数字时代的到来，王玉锁对新奥的未来更是感到不安。
“城市燃气做得很好，但也只是在帮别人卖东西。不过是去上游批发来，零售给客户。如果有一天，气要是不够卖了，我们又该怎么办？”基于此，王玉锁开始思考源头问题。
这一次，王玉锁把目光锁定在储量丰富的煤资源上，他决定集中力量在上游煤基清洁能源上，计划通过创新技术研发形成能源分销、能源加工的清洁能源产业链。而这一项目，就需要21亿的投入，当时新奥的所有收入才25亿。
新奥承建煤基低碳能源国家实验室
然而，探索转型面临缺技术、少团队、投资大等现实挑战，当时新奥集团内部分歧很大，始终无法达成共识，甚至有员工写信给王玉锁，让他停止新奥的这一“慢性自*”行为。
为打消众人的疑虑，王玉锁在会上连发三问：十年以后，新奥要卖什么？二十年以后，我们是什么？新奥30年经营权到期后，我们干什么？并将新奥未来将会面临的风险一一道来。
新奥集团墙上的“新奥三问”
面对这“三问”，全场整整安静了5分钟，大家心里终于意识到：注重战略布局，要培养核心能力，才能常葆企业生机和活力。
成功的企业家，不仅能承担风险和不确定性，更要能找到行业长远背后的逻辑。王玉锁以自主技术研发之路为发展重心，并不是冒险。恰恰是凭借前瞻眼光和战略远谋，让他看到了新奥的未来。
三、三次管理变革赋能发展，实现组织自我驱动
“后来有机会去清华学习，期间有一个故事对我启发很大：战国时期，有一位勇猛的大将，五天打下三个城池，但他就高兴不起来。他身边的一个幕僚就问他，‘将军，你怎么天天闷闷不乐？’将军说，‘你不懂，城市打下来了，谁来管呢？’”王玉锁在访谈中提到。
一直以来，王玉锁都在强调“企业管理，归其根本是对人的管理”，他深刻地认识到企业的这群人就是新奥的根本，没有他们，就没有新奥。
而在2014年前后，随着新奥事业的不断壮大，新奥集团内部出现了大企业的通病——组织机构臃肿，层级过多，流程冗长，内耗严重。创业易守成难，对于费劲心力才打下来的江山的管理问题，王玉感锁到忧心忡忡。
在持续升级战略的过程中，王玉锁认识到，要想将战略落地，关键在于建立与战略匹配的组织，而民营企业在转型的过程中，经常犯的一个错误就是虽然战略变了，但根本承载不了。
为此，王玉锁基于新奥的创新基因下，大刀阔斧进行了三次变革，通过数字技术引进信息化平台，大胆独创了“自驱 赋能”的新型企业内部生产关系，成功挖掘并利用组织的自我驱动，保障了创新战略的落地。
新奥引进信息化平台
但如若新奥在改革过程中，没有人能够支撑他引入的信息化平台和各项组织体系，新奥是否还能顺利变革？
就如王玉锁所说：“国际咨询公司战略咨询的成功率，能够落地的仅16%，84%都是白做的，也就是一个本本放在柜子里而已。当初的新奥，除了借政策东风，也得益于组织的力量才实现了从0到1。如果没有这群人，我们的战略转型，我们的平台搭建，都是难以完成的。”
这一连串的布局，逐渐让新奥开始成为世界重要的能源贸易商，进一步向上游天然气资源延伸。新奥集团创始人王玉锁也用近30年一点点敲开坚固的冰面，助力民营企业参与市政公用事业，影响着所处领域的改革进程。
正是王玉锁的不安之心，让他在逆境时看见希望，在顺境中预见危机，而他也似乎是安于不安的，他适应不安给他带来的生机的灵感，更适应用快速的变革推动企业，不断朝着时代的方向前进。
回望过去，30年前，王玉锁还只是一个在街头送液化气的商贩，如今却带领着一家资产规模高达1500多亿，员工数万名的新型能源企业。
公用事业领域其实是一个难做的行业，但就是在这样一个不容易诞生英雄的行业里，王玉锁做成了影响，而且是以民营企业之身，成为了行业领导者的典范，这，就是企业家精神的作用！
