除了“虚胖式”增长,快餐店还能怎么玩?| 超级观点

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首页模拟经营披萨工厂快餐店中文版更新时间:2024-04-29

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文 | 特约观察员 钱中宇

编辑 | 崔砚冬

特约观察员钱中宇

疫情总体在好转,但是快餐行业的麻烦还在继续。

一二线城市的快餐店,随着一二月疫情在全国层面拉响警报,紧急停业,而在大部分玩家的现金流仅能维持2-3个月的情况下,四五月毫不意外地迎来了关店潮,关店潮下是更多失业的服务员和厨师。到了六月,这些失业者无力维持在一二线城市的高成本生活,纷纷返回老家。所以在七月,不少快餐品牌面临的是即便复工开业,也很难再招到合适的员工。

同时,快餐行业自身又确实非常平淡无奇,不论是行业从业者看来,还是顾客看来。任何一家快餐店,顾客经历且只经历“点餐——取餐——吃饭”的流程,过程中既没有对于太多美食的享受感,也不存在太强的社交属性,更不存在网红餐厅打卡的说法。所以对相当一部分顾客而言,快餐店依然等于印象中的肯德基、麦当劳和一些街头巷尾叫不出名字的小店。

即使除去艰难的复工、不高的关注度两方面问题,快餐行业在战略层面也存在更大的症结。越是不利的时期,越是应该重新审视战略症结。而此后,改良一些业务层面的实践,应该会收到不错的成效。所以首先,我们可以先大致了解一下快餐行业的整体格局。

快餐行业的格局回顾

从定义看,快餐应该包括一切能够标准化快速出餐的平价便餐业态。肯德基、麦当劳这样的传统巨头自然在列,但是其他形式,如单位食堂、奥特莱斯餐饮区、外卖品牌,甚至是路边的煎饼果子摊,也都可以被认为是快餐。所以,快餐这个行业规模是庞大的。

从整体规模和竞争格局看,快餐行业应该是一个万亿级别的市场,行业的头部品牌的竞争格局如下:

第一世界:两大“超级大国”

肯德基通过炸鸡切入中国市场,而后逐渐向门类齐备的西式快餐品牌发展,现在甚至大有通过“西式快餐一哥”的竞争优势,切入成为“快餐一哥”的可能。目前中国市场营收规模400亿左右。麦当劳通过“汉堡”切入中国市场,早先发力儿童和家庭概念,而后紧随肯德基的模式发展,目前中国市场营收规模230亿左右。肯麦构成两极格局。

第二世界:少数“发达国家”

德克士同样通过炸鸡进入市场,虽在斗争中无法胜过更强大的“肯德基炸鸡”,但仍具有较强的实力,营收规模100亿 。必胜客与肯德基是百胜中国旗下的同源兄弟,定位在披萨,营收规模100亿 。汉堡王是更高端的汉堡,营收规模也在100亿 。

第三世界:一众“发展中国家”

真功夫、华莱士、老乡鸡、乡村基、味千拉面等品牌,位于“第三世界”,规模均处于20-50亿,正在加速发力“超英赶美”。

真功夫采取“冲突”理念的营销方法,营销认知上形成了“蒸的更健康”的概念;华莱士主要采取万店扩张计划,希望通过规模制胜;老乡鸡则通过构建“家庭厨房的平价替代者”的战略定位,从安徽顺势发力向南方诸省;乡村基固守西南市场多年,积累能量,以便日后的进军中原;味千拉面鉴于品牌高端路线与面食整体认知低端存在根本矛盾,品牌无力调和之,发展迟滞。

在这样的竞争格局下,行业集中度尚低,企业正应处于高增速、高盈利的黄金时期。但是,实际上我们看到的是,快餐企业或者是肯德基一样,营收增长缓慢但利润仍有增长,或者是味千拉面一样,营收仍有增长但利润止步不前,或者是必胜客一样,营收利润都不怎么增长。

那么,究竟是什么阻碍了快餐企业的营收、利润增长?快餐企业又可以怎样变革?

快餐企业的三大症结

症结一:战略上,增长需要多要素协同,仅通过营销难以带动

由于社会生产的飞速进步,生产早已不是大部分企业的难题,精准营销才是。所以在“营销带动增长”成为理所当然的大势之后,大部分其他行业的品牌,都已转化为营销驱动型品牌,依靠营销,尤其是数字化营销,实现增长。(史玉柱在《史玉柱自述》一书中估测,大约90%的品牌都是这样的营销驱动型品牌。)所以,大部分品牌对于增长的计算是,更多的流量,更高的转化率,或者更高的客单价。营销的方式是直播或短视频,投放的渠道是抖音快手B站小红书等当红流量聚集地。但是快餐品牌并不是这个逻辑,快餐品牌是难以通过营销带动的。

一方面,快餐品牌的增长,是多种要素,包括:选址、环境、装潢、菜单、出餐效率、味道、价格等,互相协同的结果。快餐企业实际依然带有工厂(厨房)的属性,它们需要安顿好厨房的运营,在此之外,剩下的顾客可以看见的东西,才属于其营销的范畴。因此,营销仅仅是增长贡献因子中的普通一环,仅仅凭借营销,作用有限。

另一方面,即使是做营销,快餐品牌也难以赶上最前沿数字化营销的短视频、直播快车。因为首先,即便放眼全部餐饮品牌,短视频、直播的内容也不外乎做菜教学、吃播、探店三大类。而快餐品牌往往菜品并无特色,店铺也并不网红,导致这三样内容,哪一样都不好使。其次,数字化营销背景下,任何行业任何品牌的曝光都可以实现不受地理限制的全国曝光。同时,顾客从看见产品到享受产品之间的耗时也被大幅缩短。而所有餐饮企业,受制于门店终端与产品形态,很难实现这种与曝光同步的快速产品交付。所以我们可以看到,同样是吃的,零食品牌从数字化营销中的获利,要远远大于餐饮品牌。

症结二:打法上,增长过于依赖加盟模式,缺少有效的增长策略

绝大部分快餐店对增长的理解非常简单:多开店,“多生儿子好打架”。于是加盟就成为了一种重要模式。加盟有两种不同思路。一种思路严格加盟商甄选标准、收取高额加盟费,手把手扶持加盟商,力求将其打造为可靠的品牌合伙人,共创品牌未来;另一种思路不设明确加盟商甄选标准,同时加盟费还很低,但是快餐品牌几乎不理会加盟商生死,同时凭借强制供应的“独门秘方”(通常是快餐品牌方独立研发的酱料以及一些核心菜品的原材料),赚取高额的“供应链管理费或物料费”。

但是,采用第一种加盟思路的快餐企业,很容易发现,筛选一个理想的加盟伙伴也是要花费巨大成本的,所以企业的增速仍然受制。采用第二种加盟思路的快餐企业则发现,由于加盟商太多,产品品质和品牌力都难以保障,所以就算获得了增长,也是“肥肉式”增长,并不扎实。

尽管加盟的弊端已经显现,快餐企业还是不遗余力地招纳加盟商。这背后反映的核心问题是:在加盟模式带动增长之外,快餐企业对于增长实在无计可施,再没有有效的策略,可以在加盟模式之外,提供一种增长的补充。

症结三:运营模式上,流程繁琐、人工开支较多,导运营成本居高不下

正如前文所说,快餐店带有工厂属性,本质就是半工厂、半体验区的结合。工厂的运营其实颇有难度,经历“送货、洗菜、切菜、烹饪、装盘”等多道工序后,产品才能呈现。而每一道工序,例如烹饪,其中又包含若干小工序。这些运营关键点,不像其他行业存在优化空间,是都没法删除或者缩短时间的,因为改变任何一小点,菜品的色泽、口味都可能发生微妙的变化。

而另一个问题,有工厂就必然有工人,人工成本占据了运营成本的相当比重。如果按照基层员工5000元的月薪(经理会更高)计算,我们可以作出如下推定:

真功夫全国员工1.6万人,直接工资开支10亿以上,占营收比重20%以上;

老乡鸡全国员工至少也是1.6万人,直接工资开支也会在10亿以上,占营收比重27%以上;

味千拉面年报则直接表明,人工成本占营收比重为26.5%。

所以,对于快餐企业而言,如果有办法能简化运营流程、节省人工开支,它们的生生存环境和盈利空间将大幅改善。

快餐企业的变革建议

基于上述的症结,快餐企业可以参考以下建议。变革一和变革二,主要作为加盟之外的打法建议,作为企业增长的补充;变革三涉及模式的转变,是一种全新的战略。

变革一:构建顾客的“专属食堂”

其他餐饮形态,如购物中心的休闲餐饮、高档酒店的宴请餐饮,根本逻辑是售卖“新奇特”,依靠某一种元素(菜品、环境、服务等等)构成一个亮点,吸引顾客。但是,这也就注定了某一家餐厅,难以使得同一顾客高频消费,因为顾客不需要每天都见到一模一样的新奇特。

而快餐,满足需求的逻辑不同。快餐根本上是售卖“平凡方便”,旨在用最平常味道的菜品,满足尽可能多的顾客。这一根本属性决定了,快餐是更有潜力让同一顾客高频消费的,最好让这名顾客天天都能来吃,把自己当作一个专属的食堂。

为了构建这样的“专属食堂”,系统性地推出会员制月票和团餐,是非常关键的。由于现在大部分快餐品牌,收银、会员、外卖等不同职能采用的不同IT系统,各渠道的顾客的信息无法有效在内部汇总,快餐品牌就也并不重视顾客的信息留存,进而使得会员制度或者没有,或者形同虚设。

但是,推出会员制月票,既可以提前锁定顾客,又可以回笼现金流,同时非常契合“专属食堂”的策略,是快餐企业实现更高增长的有利推手。当顾客购买这样的会员制月票之后,自然同快餐品牌形成联结,这也就间接压制了竞争对手。

可供参考的会员制月票形式是,客单价30元的店铺,推出500元会员制月票,顾客凭票当月可以吃20顿指定套餐/菜品。团餐同理,不再赘述。

变革二:更高效地触达顾客

肯德基尝试推出“活动餐车”,这一举措无疑值得更多的快餐品牌学习,因为这样大幅提升了触达顾客的效率。

西式快餐品牌会更适合这个方式。因为就中式快餐品牌来说,活动餐车存在两个不理想之处。首先,餐车内部需要较大空间才能放下繁多的菜品种类;其次,中式快餐都需要坐着吃,餐车无法提供座位,导致顾客不愿意购买。而一般的西式快餐,菜品种类会更少,且准备流程更简单、顾客可以拿着食物一直走到附近有座的地方就餐。而在西式快餐中,能收到比肯德基餐车更好成效的,恐怕是一家中国市场并不看好的三明治快餐品牌——赛百味。

赛百味的三明治品类,在西方国家是有市场的主食,但在中国,大部分消费者并不苛求西式快餐店专注于某一款产品或一个品类,反而希望它们提供尽可能全面的西式快餐品类,因此,赛百味在中国的日子并不好过。(如果把“三明治”换成“汉堡”,也就能明白“汉堡专家”汉堡王在中国面临的困局。)不过赛百味仍然有机会做得比现在更好,这个机会点就蕴藏在其高效的备货流程上。

赛百味的备货流程惊人的简单。肯德基、麦当劳,备一份汉堡、薯条,无论如何,现制耗费的几分钟是无可避免的,这也就是其备货供应链的下限时间。但是赛百味一份三明治的出餐流程是“面包(成品)、肉类(成品)、蔬菜(成品)、酱料(成品)”,整个过程中,全部采用成品食材,几乎没有下限时间之说,出货想要多快,理论上就可以多快,店员只需要看清订单简单排列组合即可。虽然肯德基也可以实现高效备货,但是他们为此则需要付出更大的代价,比如预制一些半成品食材、采用保温设备等等,竞争优势反而不如赛百味。

变革三:剔除某些成本项,实现战略模式变革

企业内部只有成本中心,而在诸多成本项目中,其实存在一些无效的情况。也就是说,企业付出了这种代价(成本),但是对应提供给用户的价值(产品/服务)是用户未必看重的。因此,考虑提出某些成本项目,从而彻底改变战略模式,将会是两全其美的:既节省了成本,又更加针对性地提供给了(特定)用户价值。

就快餐企业,成本的主要矛盾在人工成本。那么,譬如一家经营模式类似于单位食堂(顾客排队选菜——店员打菜——顾客结账)的中式快餐企业,如何控制人工成本呢?

那这家快餐企业完全可以考虑,裁汰全体负责打饭的员工,改为让顾客自己排队打菜。

这样一来,直接将会发生两件事:首先,企业不需要支付一笔巨大的人工开销;其次,顾客满足感更高,因为顾客总是担心“打饭阿姨”给自己的是歪瓜裂枣的、量少的、或者不热乎的菜。现在自己动手,想要哪一块肉,就打哪一块肉。而对“顾客会趁机在每份菜中多打一些,反而增加了总成本”的担心则是多余的,因为食材的成本占比本来就较低,就算顾客多打一些,大局上总成本还是大幅降低的。

另外,这样的少人工模式,也非常契合疫情期间的“少接触”理念。

这样一来,每家店大约可以节省6-9名外堂打饭员工的工资开销,而新增加的仅是1名协管员。每家店节省的运营成本大约可以在3-5万。这笔钱是什么概念?一家做得不错的快餐店,日营收可能会接近1万,月营收也就在30万左右。30万中多出3-5万的利润来,还是极为可观的。好了,一个崭新的成本领先战略出现了。

大道至简,商业策略从来都没有多么高深繁杂。但策略的制定与执行始终是不容分割的,所以接下来需要的,就是在一次次的实践中,建设一个个的百年老字号。

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