汇编书籍连载 本文节选自《向管理大师学人力资源管理：韦尔奇、格鲁夫、郭士纳人力资源管理实践萃取》。人力资源同学会公众号会连续发布全书内容，敬请长期关注。
在《三星之道：造就世界卓越企业的李健熙经营哲学》一书中，作者介绍了“三星地区专家”培养方式：
三星电子每年选拔150余名地区专家，确定每个人派驻的国家后便会在三星人力开发院进行为期12周的高强度集训，主要是学习即将前往的国家的语言和文化。集训结束后就各自派去不同的国家，且家人不能同行。只有一个人去才能更好地快速适应和学习所在国家的语言和文化。此后一年虽然没有业务或是教育上的义务，但需要员工自觉定下自我开发计划来学习所在国家的语言和文化、市场特征、当地主要企业的商业习性等，并积极实行此计划。前6个月主要是在该国家旅游，结识当地的朋友并学习当地的语言与文化，后几个月则执行与自己选择的职务相关的项目。三星会提供笔记本电脑和数码相机，以便地区专家将该国家有用的信息和知识上传到三星mysingle知识经营首页，通过这种方式搜集全世界各地区庞大的资料。地区专家为三星开启了改变工作方式的大门，完成这一项目的人大都在公司的本部或事业部、海外法人中担负核心职责。日本和美国的竞争者在对三星电子进行创造性再学习时对地区专家制度十分羡慕，称赞这是三星电子竞争力的重要源泉。
在《合伙人：如何发掘高潜力人才》一书中，作者提出了通过给予管理人员复杂性工作来培训人才的方法：
让管理人员承担重要的工作，给其以各种头衔和高薪，并不能使他们变得优秀。给他们委派复杂的任务却可以。
每一次发现高潜力人才并予以提拔时，公司要确保给他委派的新工作不仅仅是规模扩大了（就预算和资源而言），而且要具有全新的挑战——或许是分派到一个新的国家，或许是从管理员工到管理业务线，抑或是从扭亏情境转到启动新业务部门。
9. GE人才培养案例在《杰克·韦尔奇自传》中，杰克·韦尔奇有专门的章节对GE培训进行了详细的介绍：
克罗顿维尔开设的课程很多，从新员工定向课程到特定的技能培训项目都有。旨在培养领导能力的课程有三项：为最具潜力的高级经理开设的高级管理开发课程（EDC），为中层经理开设的企业管理课程（BMC），以及为初级管理人员开设的管理开发课程（MDC)。
第一级是三周的MDC课程，每年推出6~8次，全部在克罗顿维尔的大教室里授课。每年参加这一课程的经理有400~500人。
在更高级的BMC和EDC课程中，蒂奇的“行动学习”概念是贯穿始终的核心教学方式，该方式要求面对真实的企业管理问题进行探讨和学习。课程都聚焦于一个核心国家、一个主要的GE企业，或者是公司在执行某些计划或政策方面的进展情况，如质量管理或全球化等。……
我们每年推出三次BMC课程，每班大约60人。EDC课程每年只有一次，安排大约35~50位最具潜力的高级管理人员参加。这两类课程都是三周，课程的进度需精心安排，以使得每一个班都能及时参加每季度一次的公司高级管理委员会(CEC)。学员们在这个会议上要用两小时的时间汇报学习成果并提出自己的建议。GE的35位高级领导——GE主要公司的CEO以及总部的高层管理人员，都要出席CEC会议。
这些学习班对行动极为重视，它们把学员们转变成了高层领导的内部顾问。学员们认真考察我们在世界上每一个发达国家和发展中国家的发展机遇以及其他成功的公司如何争取发展。他们仔细评估我们各项计划的实施进度和效果究竟如何。每一次课程之后，他们都带着收获回去，并落实到GE公司的下一步行动中去。这些学员都是我们真正关注的最优秀的内部员工，他们不仅给我们提供了极好的咨询成果，也在各个企业之间建立起了可以持续终生的友谊。
这些课程成了一个员工取得成就的重要标志。要参加BMC课程，必须经各公司领导的批准。至于参加EDC课程，则需经过人力资源总裁比尔科纳蒂、我和一位副董事长的批准。所有这些提名都在我们的C类会议上经过讨论。
克罗顿维尔的巨大价值还在于，我们的行动计划给公司带来的困惑能在这里得到清晰的反馈。
克罗顿维尔的课堂交流之所以能够成功是因为人们在这里感到说话很自由。
……我们必须在所有的公司都创造出这种氛围。显然，我们不能让公司的领导组织这些交流会，因为他们认识自己的这些员工。让公司领导组织这些意见交流会，会议的坦诚度就要减弱，人们就更难敞开自己的心扉自由交谈。
我们想出了一个办法，就是聘请外面受过训练的专业人员来提供帮助。这些人员大多数是大学教授，他们听员工们的谈话不会别有所图，员工们与这些人交谈会感到轻松。
“群策群力”是要自系统中去除不必要的工作，为达到这个目的，我们希望每个公司能够进行数百次的“群策群力”，这是项工作量巨大的工程。
一个典型的“群策群力”会议持续两三天，会议开始时经理要到场讲话，他可能提出一个重要议题或安排一下总的会议目程，然后就离开了，在老板不在场的情况下，外部专业人员启发和引导着员工进行讨论。员工们需要把自己的问题列成清单，认真地对这些问题进行辩论，然后准备好在经理回来时向他反映。外部专业人员都是吉姆，鲍曼亲自确定的，共有24人，在他们的帮助下，员工和经理之间的这种交流变得容易多了。
“群策群力”会议真正的不同寻常之处在于我们坚持要求经理们对每一项意见都要当场做出决定。他们必须对至少75%的间题给予是或不是的明确答复。如果有的间题不能当场回答，那么对该问题的处理也要在约定好的时限内完成。任何人都不能对这些意见或者建议置之不理。由于员工们能够看到自己的想法迅速地得以实施，这对消除官像主义起到了巨大的推动作用。
“群策群力”计划再次证实了我们很久以来的一个认识：距离工作最近的人最了解工作。GE公司发生的几乎每一件好的事情，不管是计划、行动，还是方针、政策，追根溯源，都与解放某些下属企业、某些团队或者某个人有关。“群策群力”计划解放了许多人。从克罗顿维尔孵化出的一个简单想法使我们得到了这样一个伟大的“群策群力”计划，它帮助我们创建起了一种文化。在这种文化里，每一个人都能发挥自己的作用，每个人的想法都受到重视；在这个文化里，企业经理人是在“领导”而不是“控制”公司。他们提供的是教练式的指导，而不是牧师般的说教，因而，他们最终取得了更好的结果。
终于，克罗顿维尔变成了学习的熔炉，我们最有价值的教师们在克罗顿维尔也变成了学生。通过他们的课堂功课和实地研究，他们培训了公司的各层领导，而且教学相长必然带来更多更好的方法。
连载待续
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