补贴数据显示，2024年一季度目前的拖拉机补贴购置量是27612台，2023年一季度拖拉机购机量是38108台，同比少了18000多台，目前的降低幅度为47.55%，面对不断走低的行情，很多厂家表示压力很大，要知道今年的降低并不是孤立事件，而是在2023年大幅下降的基础上再下降。
拖拉机是国内销售规模占比最大的农机品类，是农机工业的火车头，火车头乏力，整个农机行业都会疲软，这是后话了，站在微观角度，面对如此凶险的行情和不利的产业周期，拖拉机企业该如何顺利度过行业周期，保证在这一轮周期中不被淘汰呢？
一、行业集中度迅速提高，大洗牌模式开启
从2020年之后，国内拖拉机行业长尾效应开始快速地消退，取而代之的是马太效应，也就是原来由中小微企业统治行业的格局结束了，市场进入大企业主导时代，2023年、2024年这种趋势更加明显，且行业资源向头部企业集中的速度在加快，这预示着国内拖拉机行业进入了大洗牌模式。
从2023年数据看，行业内仍然有多达194家拖拉机生产企业，但是前10市场占有率已经高达78%，前5市场占有率57%，前3市场占有率接近50%，而剩10名之后的184家中小微企业的占有率只有22%，平均到每家头上约有405台的销量，这根本不足以支撑企业规模化生产。
从拖拉机生产企业数量看，2011年突破了100家，2017年突破了150家，2019年突破200家，新冠疫情之后，国家加大对农机的支持力度，东北、内蒙古、新疆等大市场加大农机购置补贴政策扶持力度，政策吸引了更多的机会主义者进入农机产业 ，在2021年拖拉机生产企业数量突破250家，2022年国三最后的疯狂，当年退出了50家，又新进入了50家，而进入2023年之后，国四实施第一年、粮食低迷等因素影响，当年拖拉机行业销量出现“腰斩”，60多家小品牌退出，但进入的很少，行业淘汰赛开启。
针对2024年，拖拉机生产企业还要关注一个指标，这就是产销率，说白了就是库存大小。
研究历史数据，我们会发现在很长时间内，国内大中拖的产销率是大于100%的，甚至有160%的高水平，这说明国内拖拉机的刚性需求仍然很足，高的产销率是高利润的前提条件。
但是进入2023年大拖的产销率降到90%，中拖产销率最先到80%，说明2023年大量的国四机没有卖出去，市场上滞销开始形成，且中企业的库存更大，因为中拖主要是低线品牌生产的。
从趋势上早就能判断出行业处于洗牌期，2024年一季度数据看，拖拉机销量同比下滑了近50%，在这过程中两大头部企业对主销的机型大幅度降低出厂价的市场指导价，这显然提高了整个行业的生存门槛，对于靠低价生存的中小型企业无疑就是釜底抽薪，预计2024年还会有超过50家拖拉机生产企业退出市场。
二、拖拉机企业穿越周期——增销、提质、降本、增效！
拖拉机行业是典型的规模经济，市场份额会不断地向头部企业集中，全球范围内看，欧美市场上已经只剩下约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、道依茨、克拉斯五家主要的企业和十几个区域性小企业或细分领域的专业化企业，没有规模优势的企业早已经被淘汰或整合了，国内也会经历这个过程，所以拖拉机行业没有规模优势要留在牌桌殊不容易。
目前拖拉机行业黑天鹅满天飞，几乎没有好消息，在这种周期性的暗黑时刻，拖拉机企业如何才能顺利穿越产业周期而不被淘汰掉呢？笔者的答案是——增销、提质、降本、增效！
1、增销
增长治百病，不增百病生！增销，就是增加销量，说一千道一万，企业的经营结果和利润最终都是通过向市场销售产品才得到的，所以拖拉机企业要渡过当下的难关，从根本上说是要解决销量增长的问题。
其实企业经营的所有的问题，最终都会归结到销量上，销量只要是增加的，企业的经营就是良性的，销量只要是增加的，说明企业是在发展中，只要是发展，一切问题都会有答案，但一旦销售下降，企业内部一切问题都会浮现出来，且原来不是问题的问题也成了问题，原来的小问题变成大问题。
所以站在实战实用实效的立场，笔者认为在当下阶段，拖拉机企业的经营和管理的重心要放在营销工作上，尤其是销售工作上，为此企业的资源和人力要全面向销售工作倾斜，要制定激进的销售目标，要以目标为牵引，积极拓展网络，积极市场推广，一切围绕着销量增长，一切围绕着多大粮食，以销量增长论英雄，谁卖得多就给谁重奖，要把公司从一个制造型公司变成一个面向市场和用户的营销型公司，在存量市场里，谁能多卖货，谁就有更多的生存机会。
2、提质
这里的提质只单纯地说产品的品质提升，而非经营上的提质增效，那是更高层面的东西。
存量市场的尴尬就是整体需求量在下降，但是用户对产品品质、服务质量的要求越来越高，且用户越来越理性，单纯地靠低价已经无法打动用户了，如果你的产品是劣质而低效的，就是你想送给用户用户也不愿意要，因为维修成本很高，机会成本也很高。
在存量市场，高品质是基本要求，而非差异化竞争手段，也就是没有高品质的产品企业就没有参与市场竞争的资格。
笔者比较认可的一个观点是“质量上上，价格中上，服务至上”，潍坊一家小规模的拖拉机工厂，老板从某大厂出来自己创业，该公司信奉产品主义，老板说“做好产品，市场自然有”，该公司产品质量定位是与一拖东方红、雷沃看齐，且在细节上要优于一线品牌，但价格上与潍坊二线品牌看齐，这样就在市场上有了较高的性价比，事实证明该公司的定位是有效的，该公司从东北高端市场起步，近几年逐渐打入了中原、西北市场，由于产品品质过硬，价格合理，得到经销商和用户一致好评，一个小企业大强手如林的拖拉机行业站住了脚跟。
3、降本
笔者认为任何一个成熟的行业，企业最终比拼的一定是成本控制能力，有绝对比成本领先的企业是无敌的！德鲁克也说，任何颠覆式创新，都是30%的成本降低；著名战略学家迈克尔.波特说企业的战略只有三种：总成本领先、差异化和专业化。从根本上说差异化和专业化并不是长久战略，因为随着时间的推移，竞争对手会学习和模仿，差异化和专业化最终也会走向总成本领先，所以企业与企业之间终极的竞争是总成本领先，所以总成本领先战略也是企业需要正视的终极战略，任何在传统行业或已经做大做强的企业，必然最终要应用这个战略。
牵牛要牵牛鼻子，解决问题要抓住事物的主要矛盾。那么降本这件事上，也要抓主要的成本，因为企业的成本支出的领域千千万万，企业只要开门营业一天，即使你不开门，啥事都不干，也会产生成本的，但主要成本就那么几项，把这些主要成本给控制好，节流降本这件事就比较靠谱了。那么企业有哪几种主要的成本呢？
简单划分有变动成本和固定成本。在国内，企业大多会关注变动成本，如原材料和外购的部件的成本，人员工资和管理成本等，这些成本是看得见摸得着，且是上手段会见成效的，所以企业降成本会首选原材料和人工费用，比如裁撤不重要的机构和不重要的岗位等。
但是国内企业往往会忽视一个成本——固定成本、固定成本是以很隐蔽的形式存在或是往往会视而不见，所以往往被忽视，这会极大地损害了企业的竞争力水平，这才是成本管理的关键所在、
固定成本就是那些不管是否有产出都要付出的成本，比如厂房和设备折旧，租金，资金利息，土地税费及后台管理成本等，其中还有富余的土地、厂房、设备，以及闲置的土地等。
许多企业，资产负债表里有大量的资产，这些资产不但没有给企业增加有效产出，反而成为巨大的折旧和利息负担。
还有一种更加细的分法：产品成本、运营成本、管理成本和时间成本。
产品成本和运营成本是显性成本，企业一般都比较重视，管理成本是半显性半隐性的成本，包括沟通、协调、决策等，企业内部的沟通机制，决策机制和管理水平的高低都会影响管理成本。
农机企业更应该关注一下时间成本，时间成本为隐性成本，大多是以机会的形式存在着，比如货币的时间价值，上新产品的时间节奏把握，或在正确的时间从事了错误的业务，白白地错过了发展的良机等，或是企业决策者优柔寡断，让企业眼睁睁地看着别人长大，错过了时机，这种情况在国内经营的跨国公司身上体现得最为明显。
在当下这个时间点上，农机企业的节流降本，应该首先要把变动成本降下来，也就是不该花的钱不要花，把钱用在刀刃上，同时要关注固定成本，富裕和硬件和厂房等能处理尽量处理掉，毕竟企业只有活着才有机会使用这些东西。
但是降本并不是目的，降本的目的是让企业在利润不减少，甚至有可能增加利润的情况下，让利给渠道商和用户，让自己的产品更有竞争力，这才是降本的初衷和最终目的。
4、增效
前面说的是降本让利、提高品质和千方百计地增加销量都很好理解，那么增资又是增什么效呢？
笔者认为增效中的效可拆分为效益和效率，也就是说增效就是增加效益和提高效率。
增加效益就是增加新的利润增长点，或多一些来钱的门路，“问渠那得清如许？为有源头活水来”，旧业务的发展趋势一定是越来越均质化和同质化，而内卷的归宿一定是利润越来越薄，直至全行业无利润，所以开创新的业务，开辟新的战线是企业跳出同质化红海的关键。
提高效率则体现的是竞争能力，天下武功，唯快不破，在市场大环境不好的情况下，企业要像水一样，随着外部环境的变化给自己赋形，企业要纵横捭阖，要辗转腾挪，总之任何动作要比竞争对手快，小企业要更快，用速度来对抗大企业的规模，用效率来对抗大企业的能力，用灵活来对抗大企业的资源，总之要想活在这个世界上，你总得有拿得出手的绝活。
