珠宝零售终端的市场竞争是一场不见硝烟的营销战争。某一区域市场的王者，不管是珠宝大店，还是多店，成就王者地位的，往往有这三大狠招中一招、二招：
第一招：集中优势兵力打歼灭战。力量是对手的3—5倍。
第二招：把社会上的牛人和行业的牛人动员并快速组织起来。
第三招：把游戏机制引进管理体系，让90、00后嗨起来。
集中优势兵力
在战役的部署方面，我军必须集中绝对优势的兵力，即集中六倍、或五倍、或四倍于敌的兵力、至少也要有三倍于敌的兵力，于适当时机，首先围歼击敌军的一个旅（或团）。在战役部署上，必须反对那种轻视敌人、因而平分兵力对付诸路之敌、以致一路也不能歼灭、使自己陷于被动地位的错误的作战方法。
上述是*在《集中优势兵力，各个歼灭敌人》中的著名论述。“集中优势兵力”论既是战略也是战术，更是一个哲学问题：即使实力弱小的一方，在局部的范围内，如果有绝对优势，就可以获得战役的胜利。积小胜为大胜，就实现了战略上的根本胜利。
谁是我们的敌人，谁是我们的朋友。这是革命首要的问题。
谁是我们的用户，谁是我们的对手。这是竞争首要的问题。
具体到每一个珠宝零售店，你的竞争对手就是你周围500米以内的同行。不管是专卖店也好，购物中心的店中店也好，你的竞争对手就是隔壁的品牌，500米以内的同行。
具体到一个区域内，你的竞争对手就是各个珠宝零售商。这个珠宝零售商不管是品牌方（品牌的直营店）、还是本地的加盟商（加盟店），都是你的竞争对手。
要想区域为王，这个区域不管是县级市、地级市、或是省会城市，或是一个省区，你都要集中优势兵力。
一、珠宝零售终端的优势兵力就是指产品力（货品）。你的货品数量、品种、品类要领先于对手3—6倍。
假如对手的黄金是3公斤，你要有15公斤；对手的克拉婚戒有5枚，你要有30枚，这是品类上的集中兵力。假如对手的古法金手镯有60件，你要有200件，这是品种的集中兵力。
在终端上的优势兵力为什么是货品？因为在500米范围内，顾客就是来购买货品，你的货品多，给顾客挑选的余地就大，顾客逗留的时间就长。营销的第一个要素就是产品，没有充足的好产品，一切胜利都无从谈起。
当然，货品上的集中兵力不是货品的简单重复，而是根据顾客结构、畅销货品特征和本地消费习惯，以及竞争对手的货品结构来科学调配。
1、首先内部数据挖掘：把会员资料数据调出来，按照年龄结构、忠实顾客的数量和消费数据并找出规律：主流用户是哪个年龄段的？20%忠实的顾客购物偏向是什么？并预测他们的消费趋势。然后根据年龄段、核心用户的消费数据来调配货品。这是宏观数据调整；
还有一个微观数据调整，即把最近1年、3个月、1个月的销售做详细的分析：各个品类和品种的周转率、毛利率、单客价拉出来，然后进行货品结构优化。
2、其次是外部调研：搞清楚各个对手的货品结构、产品特色、品牌优势、每月的销售额，重要的是找出他们的劣势和不足，根据这个来调整部署。要么用货品优势来淡化对手的品牌强势，要么强化货品优势来攻击对手的弱势。
二、珠宝区域市场的优势兵力就是指渠道力。你的渠道数量要领先于对手3—6倍。
在一个不到20万人县城，周大福只有1家商场店，老凤祥则布局了3家专卖店和2家商场店。在一个步行街上，别的品牌只有1家店，周六福居然开了3家店。这就是渠道的集中兵力！在皖北一个县城，老凤祥开了11家专卖店，什么叫集中渠道优势兵力，这就是！
1、区域市场的优势兵力为什么是店铺数量。对于用户的来说，店铺数量多，就是实力大，品牌牛。这就强化了品牌力！当然，集中渠道兵力，肯定有的店是不赚钱甚至亏钱，但赚的是用户的强认知。这就像打仗一样，有的部队执行的任务就是阻击战，就是牺牲。这个小牺牲是为了大胜利。
当然，货品优势兵力不是大而全（大店当然可以），而是在有限的空间内实现某些品类、某些品种有绝对优势；反观很多专卖店或者商场专柜则是小而全，黄金、铂金、钻石、K金、玉石、彩宝、银饰，啥都有，没有一个品类或者品种有绝对优势。这就是被*严肃批评的典型的分兵策略。
有一家珠宝城，一年的银饰可以销售1800万。怎么做到的？就是别的竞争对手只有几节银饰或者一个专柜的银饰，而他足足做了3个专厅的银饰。银饰这个品类就绝对碾压竞争对手。用户的印象就是，买银饰就到这家珠宝城。
2、渠道的优势兵力是指聚焦一个区域，创造局部优势，而不是分兵。在一个地级市有7个县城，A品牌在每一个县城都开了1家专卖店（合计7家店），B品牌只有6家店。虽然整体上A品牌的店铺数量略多于竞争对手B品牌，但在整体销售上却比不上对手。
为什么？因为B品牌只占据了其中的3个大县城，每家县城都是2家大店，在这3个县城，A品牌是被B品牌碾压。所以，A品牌在这个地级市的总销售额是赶不上B品牌的。
A品牌的策略是分兵策略，渠道撒胡椒面；而B品牌则是在3个大县城集中了渠道的优势兵力，销售占据这三个县城70%的市场份额。
为什么大店成为趋势？集中货品上的优势兵力就是底层逻辑；为什么品牌都追求开店数量，集中渠道上的优势兵力就是底层逻辑。
把牛人组织起来
打仗除了武器和大好形势外，剩下的关键要素就是人。
货品是我们的武器，渠道就是大好形势。要取得最后的胜利，珠宝终端区域为王的竞争，还要把人的因素强化起来。
把这个局部区域内的牛人广泛地动员起来，并有效组织起来为我所用。
我所说的牛人，指两类人。
第一类牛人：区域内的行业精英。这是竞争执行的主力军和生力军。
第二类牛人：区域内20%的忠实客户。这是获得市场地位的权威背书。
共产党闹革命，首先把无产者和农民广泛动员并组织起来，口号就是“打土豪分田地”。这是利益号召！共产党治天下，首先建立统一民族战线，把知识分子、民族资产阶级、爱国进步人士广泛动员并组织起来，口号就是“建设一个独立、自主、富强的新中国”、“为人民服务”。这是价值观号召！
一、现在的珠宝零售市场竞争，其实是存量市场竞争。存量市场竞争就是抢蛋糕，抢蛋糕必须抢关键人才、抢核心用户。
二、抢人才要以终为始。以终为始就是“因为相信，所以看见”。
什么叫“以终为始”，一是从“最终预想的结果”来推导“开始”的战略与战术方法。二是当我们判断这个项目客观上有“确定性”，那就从对手那里把这个“确定性”抢过来。
比如你在一个县级市场做珠宝零售，代理的品牌是B品牌，竞争对手代理的是A品牌（行业地位A品牌是第一，B品牌是第二）。你一年现在能做3000万，A品牌一年5000万，其他10个品牌销售额是1.2亿元，那么整个县级市场总量是2个亿，那2个亿就是客观的确定性。即使没有增量，你也可以确定这个市场有2个亿的市场容量。
首先，我们先预设结果：我要做到这个市场的50%，也就是成为市场第一。50%的占有率就是1个亿的销售额。
其次，我要反推：假如1个亿的销售额达成，我的成本结构有什么变化？能够增加多少利润。
首先，我们把3000万时的各种成本开销全算一遍，然后再算一下销售1个亿之后，哪些成本可以降下来。比如租金成本，销售3000万时占比7%，那1个亿之后，可能占比只有4%，我们就获得了3%的可调配资金。比如人力成本、管理成本、财务成本都会变动；
其次假设利润：做到1个亿销售额的时候，就可以增加10%的净利润，也就是有1000万的可支配资金。
最后，把达到结果而增加的1000万可支配资金，全部提前花出去。花到什么地方？就是可以让你销售额提高到1个亿的地方去。当然难点还在这里，就是我不知道1000万该咋花。
零售市场，争夺存量的关键除了品牌因素外，就是行业牛人（营销牛人和销售牛人）。尤其是销售牛人，一类导购员能做出这个市场80%的业绩。
所以，1000万干嘛？把整个市场上的行业内的营销牛人和销售牛人高薪挖过来，全部按照牛人原来薪资2—3倍的高薪挖过来。3年后，B品牌占领了该县级市场70%的市场份额。
这是一个真实的案例，我遇到的一家珠宝公司就是这么*。这叫以终为始。当然，你高薪挖人的前提是，一是代理的品牌过硬；二是薪资不仅要绝对碾压同行，还得有震撼性。
有老板说，那怎么好意思挖别人的人才？很简单，委托第三方人才公司。不怕挖不来，就怕你的待遇没有震撼性。
三、抢用户，也要以终为始。
假设1：你年销售8000万元，年营销费用为200万元（其中广告费120万元）。
假设2：你有6万会员，其中A类会员（每年人均消费在10万）有300人，B类会员有1000人（每年人均消费在3万），A类会员和B类会员给你提供了6000万的销售额。
假设3：你计划明后年的销售额要提升至1个亿。
我们算一下：根据以上条件，你现在的业绩8000万，其中有6000万元的业绩是A类会员和B类会员提供了的，占据总业绩的75%。根据“二八定律”，如果达到1个亿的销售，那么新增的2000万业绩的75%（即1500万元）要来自新增的A类客户和B类客户。
这就是说，你明年的新增客户分解：要么增加100名A类客户（贡献1000万元业绩），增加330名B类客户（贡献1000万元业绩）。换句话说，如果客户增长达到这个数字，则结果是确定的。
首先推理，A类客户和B类客户有什么特征？这个市场潜在的数量是否满足？
其次，为了获得新客户，就提前把因获得新客户而增加的收益提前花出去。
假设新增2000万销售额可以增加300万的纯利润，那么，我们就可以拿出预期结果50%的利润即150万元，提前把这笔钱花出去，花在现有和和潜在的高端用户A和中端B类用户身上，获得超级口碑，由他们带来新客户。
最后，这150万元如何花？
答案就是增加新服务和新体验，把钱花在20%的核心目标用户身上。
引入游戏机制
90、95后年轻人为何难管？
今天，80、90、95后员工是职场的主力军，他们没有经历过饥饿和苦难，又赶上中国经济蓬勃发展，再加上互联网和智能手机的普及，他们最需要的是被尊重和自我实现，而不是压迫式管理。
所以，他们跟过去60、70后员工不一样。再用过去管理60、70后的方法管理他们，自然遇到抵抗。
如何管理这些年轻人？建议学习互联网大厂的管理经验：引入游戏管理机制。
游戏几千年来为什么历久不衰，让人欲罢不能？因为游戏机制是基于对人性的深刻理解，让大家主动愿意奋斗，既为荣誉而战，也为金钱而战。
年轻人为何游戏上瘾？
1、每款游戏都设计了很多关卡，每过一关，ID等级就会涨一点，能力值跟着涨一点，后面打别人就会更容易，这样玩家就想尽快升级到更高级别。
2、玩家要跟很多人PK，需要用到很多策略，PK的过程很爽、很刺激。
3、当你赢了，会受到很多玩家的尊重，一出场就特别有面子。
4、当你在游戏中排名TOP100的时候，你的账号和道具就可以值很多钱，有人愿意出高价购买。
从本质上来说，游戏就是让每个人找到自己的定位，所有的结果都要靠自己的拼搏去实现。作为游戏的开发者，只需要制定好公平公正的游戏规则即可。
从这个角度来看管理中的游戏机制，就是公司重新制定一套公平合理的游戏规则（管理制度），充分激活个体的潜力和积极性，把原来的公司与雇员的关系，转变成平台和合伙人的关系。
管理引入游戏机制，怎么操作？
1、生命值：所谓生命值，就是量化机制。把所有人对公司的贡献用生命值量化出来，就是把销售额和任务额转化一个个的数值，反应了每个人对公司的贡献。
这样一来，每个人对公司的贡献，立刻就看的一清二楚。一方面，那些“南郭先生”、磨洋工的人、只会溜须拍马的人，就很难混下去。另一方面，公司提供了一个公平的环境，每个人的生命值都是自己创造的，而不是领导们凭感觉打分打出来的。
2、PK赛：就是晋升机制。按照生命值的大小不一样，公司员工可以分成若干等级。生命值达到一定数值，就会晋升。每晋升一级，生命值的积累会加速，所享受的福利待遇就与其他人拉开差距。
很多人玩游戏，多数人不是为了钱，更多的是面子，就是“我要比你强”，而且大家都能看得到（因为生命值的高低和等级是挂钩的）。
另一方面，多一个级别，我能享受的比你多、也更尊贵的服务，可能这些服务并不值多少钱（如董事长请员工的家长一起吃顿感谢饭）。这体现了每个人的攀比心理和与生俱来的优越感。这样，90、00后员工就会玩得很嗨！
晋升机制出来以后，就可以开始PK了。相同职能或相似等级的人员或团队，相互之间进行PK，第一名开始晋升，最后一名淘汰。
在很多企业，很多老员工居功自傲、小富即安，缺乏进取和斗志。引入PK赛和生命值晋升，老员工也不敢懈怠了。在人性的弱点中，一是怕得不到，二是更怕得到了又失去。
3、分享会：就是经验分享机制。公司每个月搞一次表彰和分享会，只有在上个月做到第一名的个人和团队，才有资格上台去分享。在这个分享会上，获奖者的家属最好邀请到现场，享受至高的礼遇，每一位分享者，都将成为英雄。单位的英雄和家里的英雄！
4、分红权：这是面向管理层的分红机制。所有带团队的经理级以上的人员，都可以参与本团队创造的利润分红。比如，可以享受本团队创造利润的10%分红；当然，如果本月、本季度没有利润甚至亏损，本月、本季度不但没有分红，下月、下季度如果想要分红，首先得把以前亏损的部分补回来，剩下的利润才能按照比例分红。
这就避免了有些团队负责人采取“田忌赛马”策略，故意做低前几个月的业绩，然后把利润集中在某一个月或某一个季度；也避免了大家为了生命值PK而忽略了利润。
如此一来，管理层都会控制价格、关注利润。倒不是让他们想为公司省钱，而是如果把关不严，那自己的分红就没了！过去，很多管理人员都会不同程度地存在浪费行为，存在想法设法和公司要各种资源。现在，所有的资源都要纳入成本核算，管理层都有了财务意识和老板心态。
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