当我们明确关键结果后，就可以进入制定计划的第3步——分析关键行动。
之前我们说到，在「分析关键行动」这个环节，我们要解决的问题是：如何做（How）能够拿到实现目标的关键结果。实际上，关键结果是目标与行动之间的桥梁，我们通过关键行动，拿到关键结果，然后通过关键结果支持目标达成。
关键挑战总结来说，在确定行动方案的时候，我们需要分析影响关键结果的「关键挑战」。它包括两个类型：关键失效因素和关键成功因素。
关键失效因素可以理解为通常意义上的挑战，也可以看做是计划里那些影响很大的风险。
下面给出三个维度进行说明，尽管它们之间有一定的重合度，但这并不妨碍团队对关键挑战的理解和提炼。
- 1️⃣外部因素及内部因素。例如，政策变化、技术更新、客户要求提高、部门协同问题、产能突降等。
- 2️⃣人的因素及事的因素。例如，关键岗位人员离职、员工能力不足、员工自我设限、原材料价格上涨、品牌美誉度降低等。
- 3️⃣客观的因素及主观的因素。例如，周会效率低下、投诉处理流程冗长、团队对目标信心不足、组织合作氛围不好等。
关键成功因素可以理解为帮助我们拿到关键结果的事情，也可以看做是机会。
例如，高层管理者的支持、外部有经验的顾问以及各个团队管理者向下的辅导能力，都是推行新政策或新工具的关键成功因素。而如何取得高层管理者的支持，如何让各个团队管理者具备辅导团队成员的意愿和能力，同样是团队所面临的挑战。
需要说明的是，人们往往会聚焦在关键失效因素CFF上，而忽略关键成功因素KSF。
例如，某个新产品极其畅销，而其他的过气产品滞销严重。从销售额的角度来讲，畅销产品的潜力挖掘可能要比滞销产品的更加重要，前者是未来之星，而后者是明日黄花。但这个畅销产品潜力的进一步挖掘也不是那么容易的，如何解决这个问题就会成为一个关键挑战。
通常，某些关键失效因素CFF是根本就克服不了的，而关键成功因素KSF能够挖掘的潜力可能超乎想象。所以我们千万不要忽视了关键成功因素！
挑战萃取五步法萃取挑战需要分为两部分内容进行分析：先分析关键失败因素CFF，再分析关键成功因素KSF。
这两部分内容的分析方法和操作步骤是相同的，完全可以重复使用。具体可以按以下五个步骤来操作：
第1步：头脑风暴
你需要邀请团队成员参与「挑战萃取」的头脑风暴会议，并向大家澄清本次会议的背景和目的，然后进行如下操作：
- 给团队成员每人一沓便利贴
- 让团队成员独立思考，在取得关键结果的过程中会遇到的「关键挑战」
- 每个人写下至少3条CFF或KSF（如果目标复杂、项目比较大，就有必要按照KR来逐项分析）
第2步：轮流分享
团队成员完成了头脑风暴之后，让大家轮流分享自己写的关键挑战，每次分享一人一条，确保彼此相互理解。
轮流发言的机制是保持每个人有参与感的最好方式。
每一轮发言，主持人都要给每个成员平等发言的机会，成员可以自行决定发言与否。
你可以借鉴“斗地主”的玩法，规则是“不发言一定要口头喊‘过’”，不能保持沉默。喊“过”也是一种参与，表达了参与者的意愿，只是暂时没有想法而已。
成员一旦喊出，内心就会有一种声音：“下一轮我还要‘过’吗？”
每次喊“过”都是一次提醒和激发，轮流发言能够帮助成员对主题和议程进行持续关注。
在轮流发言分享时，还需要注意的是：成员不要想当然地将类似的观点判断为相同的观点。
字面意思相同或者口头表达类似，并不意味着其内涵一定相同。当遇到这样的情况时，小组成员一定要问：“你要表达的观点与其他人的观点有什么不同吗？”即先把不同的观点彻底区分出来，再寻求彼此的共识。
第3步：归类整理
在这一步，你需要将类似的关键挑战进行归类并整合，在进行这一步的时候，也可以边分享边归类，以节省会议时间。
在归类整理的环节，需要你的结构化能力比较强，能够发现团队成员所写的关键挑战的相似性。
一般来说，这些相似性会指向同一个根本问题，找到这个根本问题，就能制定出相应的行动计划，目标的达成也就变得更加简单。
第4步：投票选择
当完成卡片归类整理工作之后，你可以请大家对归类整理后的观点进行选择，用简单的投票方式就可以解决此问题。
但我们要对投票的标准给予澄清，是成本最低的？时间最快的？还是客户价值最大的？
不然，每个人只会根据自己内心的投票标准来进行投票。如果每个人投票标准不同，大家的共识度就会弱化。
此外，我们也可以按照对于KR达成影响度的大小进行排序，选择2~4个关键挑战即可。
第5步：再次描述
在之前的工作中，大家写在便利贴上的内容，可能只是一些短语或者词语，更多的细节是通过分享的方式表达出来。
通过再次描述，可以让关键挑战得到进一步的澄清。在这个步骤里，我们需要将挑战具体而明确地描述出来，这里得出的结果应该是一个句子，而不是一个词语或者词组。
总结萃取5步法：
1. 头脑风暴：团队成员根据KR每人写下3条关键挑战
2. 轮流分享：团队成员分享自己所写的关键挑战，每轮一人一条
3. 归类整理：对所写的关键挑战进行整理和分类
4. 投票选择：让团队成员进行投票选择2~4个关键挑战，需明确投票标准
5. 再次描述：进一步表述清楚得到的关键挑战，形成共识
制定行动方案实现目标的过程既会给人们带来挑战和兴奋，也会带来恐惧，让人不知所措，甚至想要放弃。但是，关键挑战的分析是一个转折点。它可以有效地帮助团队寻找和探讨影响关键结果实现的关键症结，研究出相应的对策。当完成行动计划制订工作后，团队成员恐惧、茫然和放弃的感觉会被兴奋、信心和憧憬所取代，并特别期待团队赶快行动得到想要的结果。
也就是说，我们只需要针对关键挑战，确定接下来的行动方案，目标达成的概率就非常高。
下面，我们以一个案例来说明制定行动计划的过程。人事部门的领导希望通过提高员工对问题处理的满意度，来降低人员的流失率。于是得到了下面的目标：
针对KR1和KR2，其关键成功因素KSF都需要做到从员工角度出发，收集员工的想法和需求，确保未来的问题解决符合大家的期待。
而关键失效因素KFF主要出现在，员工如果提出了不在人事部门处理范围的问题时，就需要获得其他部门管理者的支持，以获得更大的空间。当然，也可以提前管理员工的预期，告知问题处理的范围。
针对KR3，如果想要保证整体的满意度到达一个范围，首先就需要有明确的问题处理流程和方案，这样才能确保员工获得了一致的体验。此外，因为设计了新的流程和问题解决方案，如果只是给一些文档给下属，可能遇到问题也还是很难处理。
这时又出现了一个新的关键失败因素：人事部门的员工处理问题的能力不达标。
当然，对于关键挑战的思考，管理者可以自己做，也可以使用前面说到的「挑战萃取五步法」进行提炼。
简单来说，我们就是通过「分析关键挑战」确定关键行动的，克服关键挑战的行动，往往能够支持我们拿到关键结果。
在写关键行动（简写KA）或任务的时候，要注意具体性，要让下属一看就知道自己要做什么样的事情。
为了确保关键行动是便于理解的，你可以遵循以下规范进行书写。
举个例子来说，“缩短研发周期”，虽然这是典型的动宾结构短语，但这个表述作为措施还说得过去，作为关键行动KA就不具有可执行性。它可以改为“全面进行敏捷开发尝试，缩短研发周期”，或者“组织周期性实践分享，提升研发人员能力，缩短研发周期”。其中，2个具体的场景对应完全不同的方法和手段。虽然目标都是“缩短研发周期”，但是有适当的定语和状语进行修饰，使之更加具体、明确。
⚠️注意，关键行动要求我们写下那些对关键结果有重要影响的行动，而不是所有行动！不需要事无巨细都写在计划书里，不要写成了待办清单。
如果我们只是把行动写了下来，我们要如何确认下属的执行效果呢？又如何根据下属的执行过程呢？
因此，我们需要明确每一项任务的产出物，通过产出物来控制行动过程，确保下属是执行相关任务的，这样才能做到事事有回音，件件能落实。
总结一下，在分析关键行动这个步骤，我们需要完成关键挑战的分析，这是重点。然后根据关键挑战确定具体的行动或任务。为了确保后续的资源投入能够得到评估，执行过程能够得到控制，需要明确每项任务的产出物。
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