PO或PM不知道如何做OKR，怎么做好项目和团队管理的？
让我们这样做吧！介绍OKR
如果其中任何一个适用于您，那将是一本有趣的书！
不知道如何做OKR，你是怎么做项目和团队管理的？我想成为PO或PM。
PO（Product Owner）产品或业务负责人：熟悉该产品所有业务相关的逻辑、流程、设置等方面事宜的人员，一般可由项目经理担任，也可由熟悉业务的开发人员担任。
PM（project manager）项目经理：PM负责管理产品的需求和研发。PM往往需要了解PO的需求，把这些需求转化成产品的一个个特点，然后依托其技术背景，与团队一起讨论出实现的可行性方案。
一、做你应该做的事
初创公司必须高效工作，因为资源和时间是有限的。“高效工作”是指“与资源相比影响较大的工作”。
假设您有一项任务需要大量时间和精力来做某事，但没有显着的积极影响。相反，在你做这项工作的时候，做“产生类似效果但需要更少努力的工作”或“即使付出类似努力也能产生更大效果的工作”会更有效率。最好的选择是“做一些事，一点点努力就能带来很大的改变”。
在效率方面，“需要大量资源但影响低的工作”是“不做”，“需要大量资源但影响大的工作”是“做”。位于中间的“具有相似资源和影响的工作”必须通过考虑和判断来决定是否做正确的事情。无论如何，从效率的角度来看，初创公司应该做“他们应该做的事情”，而不是“做他们不应该做的事情”。
二、如何区分“不做”和“做”？
这是我们团队应该做的事情吗？我该怎么办？
对于答案，我们使用之前的效率度量（=影响与资源）作为标准。当然，还有其他标准，例如ICE（需求优先级排序，所谓的ICE法就是：Impact 影响范围、Confidence 自信程度、Ease 实现难易的简称）。然而，效率标准存在一个问题：每个团队成员都有不同的评估影响的标准。“时间和成本”的相同标准适用于不同任务的“资源”。例如，“实现功能A需要一周时间”和“每天运行广告将花费30,000元”。
但是，在判断“影响”时，情况就不同了。假设团队正在讨论是否实施功能A或功能B。由于实施的时间和成本相同，因此必须根据“影响”进行评估。此时，影响力的评价标准很大程度上取决于个人的数据和经验。例如，设计师可以基于“自然的客户旅程”说功能A会产生更大的影响，而负责功能B的CS负责人则基于“客户反馈”。
设计师和CS负责人都根据数据和经验做出了最合理的评价，但由于评价标准不同，得出了不同的结果。如果这样的判断标准不同，即使是同样的现象，也可能导致完全不同的判断结果。为了解决这个问题，使用了OKR。
三、打破OKR概念：基于目标的框架
OKR（目标和关键结果）是一个“基于目标的框架”，
1）定义组织的目标和关键结果，
2）跟踪它们并运营组织。组织设定目标和在一段时间内取得的主要成果。这样设定的OKR是组织所有成员共享的里程碑，作为决策和判断的标准。
只做需要做的事！它用于激励成员。它更像是一种竞选短语，而不是具体的行动指南。如果在目标中直接指定了特定的数字或行动，成员会感到一种压力而不是动力。你越有动力，接受挑战的意愿就会越强烈，但当你处于压力之下时，它会很快消失。它还优先考虑目标上的数字而不是核心结果，因此核心结果在那里，但它可能是一个法力因素。
